Lanzamiento de la versión digital de Soñando con un hospital optimista
El pasado 31 de marzo disfrutamos de una conversación de optimistas muy especial… Cuando se cumplen tres años de la publicación de “Soñando con un hospital optimista”; la Fundación Hospital Optimista lanza la versión digital en inglés, francés, portugués, alemán y chino, además, por supuesto, de en español… De este modo acortamos las distancias acercando las enseñanzas del colibrí y el Capitán Optimista a los sanitarios de todo el mundo.
En la conversación de optimistas de ayer, acompañando a Alberto Sansón y a Florent Amion, estuvieron José Fonseca Pires (coautor del libro) y Nuria Sardá, adjunta a Dirección del Hospital Universitari Sant Joan de Reus y responsable del área de la Ciudadanía, Calidad y Responsabilidad Social.
Cómo surgió la semilla de Soñando con un hospital optimista
José y Florent rememoraroncómo nació la idea de escribir un libro que ayudara a las personas que quieren cambiar los hospitales desde dentro, con herramientas para lograr ese cambio y que pusiera en valor las buenas prácticas que ya se estaban llevando a cabo en los centros sanitarios.
A partir de este proyecto que Florent mostró a José, unieron fuerzaspara redactar un libro que tradujera el léxico de las organizaciones a un lenguaje mucho más accesible para cualquier persona que trabaje en un hospital: una obra de divulgación que presentase de forma sencilla las herramientas más modernas en gestión de organizaciones, centrándose en la gestión de las organizaciones sanitarias.
José señala que uno de los principales puntos en los que estuvieron de acuerdo desde que comenzaron a avanzar en la redacción del libro, es que este debía centrarse en el “para qué”, el propósito que lleva a algunas personas al sector sanitario.
José también comentó que este libro tiene como público el mundo sanitario, incluyendo todos los grupos profesionales que lo conforman: no solo los dedicados a funciones más puramente médicas o sanitarias, sino también a los que están detrás: gestores, administrativos… pero que en todos los casos sueñan con ofrecer servicios sanitarios más humanos. Que, sin dejar de ser eficientes, sean además cercanos y amistosos sin dejar de lado la innovación y el desarrollo.
Florent apuntaba que otro de los objetivos del libro es romper los silos que se producen en los centros sanitarios, en los que las diferentes ramas profesionales encuentran dificultades para colaborar entre sí a causa de la propia complejidad de la estructura hospitalaria. Esta compartimentación no ayuda a lograr ofrecer la experiencia paciente que sería deseable.
Por todo ello, el libro va dirigido a cualquier persona dentro delas organizaciones sanitarias, con especial atención a aquellos que tienen responsabilidades y a la alta dirección, que tiene capacidad de elección y son responsables finales de muchas de las cosas que suceden en los hospitales.
Un libro más de actualidad que nunca
Alberto quiso saber si a pesar de la situación excepcional vivida en los hospitales en el último año (con cambios, en ocasiones, disruptivos) debido a la pandemia,el libro seguía vigente.
José no dudó en afirmar que el tiempo pasado desde la publicación inicial del libro y la pandemia ponían “Soñando con un hospital optimista” aún másde actualidad que hace tres años.
Hoy, más que nunca, se pone de manifiesto que el sistema está en crisis: los pacientes necesitan una atención humanizante y humanizadora, los profesionales están al borde del burnout y todos ellos necesitan están visión optimista que transmite el libro, del que se pueden extraer lecciones que nos ayuden a salir de esta situación límite.
A través de preguntas que invitan a una reflexión profunda, se llega a las recetas que pueden servir a nivel individual para aquellas personas que están al borde del burnout; replanteando el propósito de cada miembro del hospital y reactivando la motivación que en origen impulsó a esa persona a elegir una profesión sanitaria. El libro no hace más quepresentar y divulgar a través de un lenguaje sencillo y las coloridas ilustraciones de Fernando Jiménez, lo que dice la ciencia al respectoinvitando a la reflexión para el cambio.
Los “superpoderes” de los sanitarios
En referencia a los “superpoderes” que en el libro se atribuyen a los sanitarios, José citó uno que todos tenemos y que a veces olvidamos por la presión o el cansancio: se trata de nuestro deseo de ser felices y de que la puerta de la felicidad abra hacia afuera. Cuando damos a los demás lo mejor que tenemos, esto nos llena de felicidad. Trabajar cuidando y ayudando a las personas enfermas es un privilegio. Ese servicio a los demás nos enriquece.
Florentcitó el agradecimiento como otro de esos “superpoderes” que llevamos dentro y genera bienestar tanto para los propios sanitarios como para sus compañeros de trabajo y paralas personas a las que cuidan. Cuando nos paramos a observar lo bueno que hay a nuestro alrededor todo se transforma y cobra sentido.
Tanto Florent como José recalcaron la importancia de cuidar a quienes nos cuidan(con especial atención a la gestión que se hace de los equipos humanos desde la dirección del hospital),y que ellos mismos sean conscientes de su necesidad de descanso y de reponerse,sabiendo dónde están sus límites y poniendo el foco en su propia salud y su bienestar, ya que, si no es así, no estarán en forma para ejercer su profesión.
La experiencia del Hospital Sant Joan de Reus
Nuria Sardá es adjunta a Dirección del Hospital Universitari Sant Joan de Reus y responsable del área de la Ciudadanía, Calidad y Responsabilidad Social. Hace algo más de un año vio enla página web de la Fundación Hospital Optimista una de las galas de entrega de premios y pensó que esta filosofía era la que ya entonces estaba presente en su hospital.
El plan estratégico que habían desarrollado en el Hospital Sant Joanfomentaba el trabajo conjunto de pacientes y profesionales.Marcaron un perfil de un profesional tipo teniendo presente la misión, visión y valores del centro, haciendo que los profesionales se involucren en puntos como saber trabajar en equipo, estar abierto a las innovaciones, poner el paciente en el centro, ser corresponsable… y esto les sirvió para conocer a las personas que se ocultaban tras los profesionales, sacando lo mejor de cada uno. Y a que los profesionales se sintieran orgullosos de trabajar en el hospital, aumentando el sentido de pertenencia.
Cuando estaban poniendo en marcha este plan estratégico, conoció el libro y se sintió tan identificada con lo que encontró entre sus páginas, que regaló 5 ejemplares a sus colaboradores para compartir con ellos esta visión.
Nuria recalcó la importancia de fomentar la confianza de forma transversal entre todas las personas que trabajan en el hospital evitando las críticas negativas y el achacar los fallos a los demás servicios, ya que trabajando con la vista puesta en un bien común se avanza mejor.
Nuria compartió algunas de las acciones que llevan a cabo en el hospital y que tienen como fin cohesionar a los miembros de la organización, dando protagonismo a unos y a otros para que se conozcan mejor entre sí y evitar así los silos.
En su hospital están abiertos a todas las propuestas, como por ejemplo la una auxiliar de clínica que propuso incluir en la bandeja de desayuno de los pacientes enfermos de COVID una frase para animarlos. El servicio de cocina acogió la idea sin problemas y desde entonces la bandeja de desayuno se ha convertido en una forma más de comunicarse con los pacientes, invitarles a participar en actividades, felicitarles las navidades, etc.
Alberto cerró la conversación diciendo que libros como este son imprescindibles porque necesitamos poner el foco en las acciones que propone; porque esa forma de relacionarnos en el hospital debe ir en la línea que marca el libro: inspirando confianza.
La crisis económica mundial de hace una década condujo a unos recortes drásticos en los presupuestos de sectores clave para la sociedad como la Sanidad.
Estos recortes tuvieron a su vez repercusión sobre una creciente precarización sanitaria a la que ha venido a sumarse la crisis del coronavirus, que ha puesto de manifiesto la debilidad del sistema de salud público en numerosos países.
No solo los pacientes han visto deteriorada la accesibilidad y calidad de la salud;también los trabajadores de la sanidad son víctimas de esta situación: empeoraron lascondiciones laborales del personal sanitario, con un aumento de las horas y la carga de trabajo y una disminución de los salarios.
Desde que se comenzaron a aplicar planes de austeridad en este sector, los sanitarios han perdido derechos que aún no han recuperado, ha aumentado la temporalidad de los contratos (superior al 25%) y, pese a la apertura de nuevos hospitales, se ha reducido la plantilla de trabajadores en los servicios de salud.
Ante este panorama podemos suponer que la salud psicosocial de nuestros sanitarios se resiente. Esta situación no ayuda a mejorar el ambiente en los servicios, pero¿Conocemos realmente hasta qué punto han afectado estas medidas?¿Qué herramientas tenemos en nuestra mano para mejorar esta situación? ¿Es el sector sanitario el más afectado por la situación a la que hemos llegado en los últimos años?¿Qué podemos hacer para ayudar a revertir esta situación?
Evaluación de las organizaciones saludables y resilientes
Para responder a estas preguntas debemos partir de una evaluación, tanto de las organizaciones sanitarias como de las de otros sectores económicos, lo que ayuda a poner las cosas en contexto y comparar.
Desde2017y en colaboración con la Fundación Hospital Optimista, el equipo WANT propone ese cuestionario a las organizaciones sanitarias centrándose en las características y necesidades específicas de estas.
¿Qué información nos ofrecen los datos recogidos mediante esta herramienta de evaluación?
La salud psicosocial de las organizaciones sanitarias comparada con el resto de organizaciones
Los datos ofrecidos por el cuestionario HERO y los obtenidos por el HERO-HOS (específico para organizaciones sanitarias) nos permiten situar la salud psicosocial de los centros sanitarios en comparación con la de las organizaciones de otros sectores de la economía o con otras organizaciones del sector terciario al que pertenece también el subsector de la salud.
Parte de la información que nos ofrece esta comparación no es relevante e indica que la salud psicosocial delas organizaciones sanitarias que se han sometido a esta evaluación no difiere en muchos sentidos respecto al resto de organizaciones.
Sin embargo, hay variables que sí indican diferencias entre unas y otras. Vamos a ver cuáles son.
Demandas laborales: las organizaciones sanitarias destacan por tener una sobrecarga cuantitativa superior, aunque también destacan por una menor ambigüedad de rol. Los empleados de la sanidad en esta muestra se sienten desbordados, ya sea por falta de tiempo o por exceso de tareas. Sin embargo, tienen claro cuáles son sus funciones específicas.
La rutina y la sobrecarga mental y emocional que sufren los trabajadores de la sanidad en el desempeño de sus funciones es también superior a la media del resto de sectores. No es de extrañar que muestren también mayores niveles de disonancia emocional y que tengan que expresar emociones que no sienten para facilitar la relación con el paciente.
La rutina y la sobrecarga mental y emocional que sufren los trabajadores de la sanidad en el desempeño de sus funciones es superior a la media del resto de sectores
En cuanto a las prácticas organizacionales saludables, el sector sanitario destaca en la práctica de confianza vertical, siendo mayor que en el resto de los sectores evaluados. Esto es, confían en las acciones de sus superiores o de la organización en la que trabajan. Sin embargo, en el resto de prácticas organizacionales saludables no existen diferencias significativas con respecto al resto de sectores.
En lo que respecta a los recursos, podemos recalcar que en las organizaciones sanitarias sometidas al estudio se perciben mayores niveles de autonomía, feedback, clima de apoyo y coordinación, confianza vertical con la dirección y percepción de que sus líderes son transformacionales.
Es decir, perciben que poseen suficiente control para decidir las tareas que realizarán durante el día, la cantidad, el orden en el que las llevarán a cabo y el momento en que las empezarán y/o las acabarán. Además, consideran que reciben información sobre su desempeño tanto de la propia tarea que realizan como de los compañeros, supervisor/a y personas externas a la organización sanitaria (pacientes y familiares).
“Los empleados de la sanidad se sienten apoyados por sus compañeros/as y sus supervisores a la hora de resolver problemas en su trabajo y consideran que las tareas que realizan están organizadas y coordinadas para que el resultado sea el mejor”
Los trabajadores de la sanidad también destacan en recursos personales, tales como competencia mental, empatía y creencias de eficacia cuyos valores están por encima de la media del resto de sectores. En este sentido, consideran que son competentes a nivel cognitivo para afrontar las demandas que el puesto exige; tienen la habilidad para sentir y comprender el estado emocional de las personas con las que se trabaja (ej., habilidad para ‘ponerse en la piel’ del otro), y poder entender cómo se sienten en un momento determinado.
Los sanitarios confían en su capacidad para poder realizar con éxito su trabajo a pesar de los obstáculos y dificultades que pueda encontrar en el camino
En el sector sanitarioel engagement y la resiliencia es superior, pero también lo es el burnoutya que ha constituido un daño psicosocial clave de este sector. Es decir, en estas organizaciones existe un clima positivo de plenitud o ilusión de los/as empleados/as ante su trabajo.
Sienten altos niveles de energía, son persistentes y muestran fuertes deseos de esforzarse en el trabajo. Además, están “dedicados” a su trabajo, les inspira, están entusiasmados, orgullosos/as del trabajo que realizan.
Están plenamente concentrados en el trabajo, tanto que tienen la sensación de que el tiempo les ‘pasa volando’ y que uno se ‘deja llevar’ por el trabajo. En este sentido, son resilientes, tienen una mochila llena de recursos que pueden ser utilizados cuando las cosas no van bien. No obstante, también es probable que sufran un estrés laboral prolongado provocado por unas demandas laborales, específicamente de tipo emocional, que exceden su capacidad de respuesta y les puede llegar a provocar agotamiento, cansancio y desgaste emocional: el burnout. Además, muestran un nivel menor de compromiso con la organización, lo que de alguna manera está relacionado con esos niveles elevados de burnout que pueden sufrir.
En el sector sanitario el engagement y la resiliencia es superior, pero también lo es el burnout ya que ha constituido un daño psicosocial clave de este sector
Curiosamente, los niveles de desempeño percibido también muestran valores menores en comparación con el resto de sectores. Se trata de un desempeño percibido por los propios profesionales por lo que los resultados podrían ser diferentes si la evaluación fuera realizada por los propios supervisores o incluso por los/las pacientes. Concretamente, muestran menores niveles de desempeño intra-rol, esto es en aquellas tareas que le competen a nivel de contrato, pero también perciben un menor desempeño extra-rol, es decir, que no realizan tareas extra más allá de las prescritas por su rol profesional.
Un análisis recogido por el Barómetro de Organizaciones Sanitarias Saludables
Los datos que se presentan en este artículo forman parte del whitepaper que recoge la información expuesta en el Barómetro de Organizaciones Sanitarias Saludables (análisis de los resultados del cuestionario HERO-HOS Check) entre 2017 y 2019.
En este año que ha marcado un antes y marcará un después en la sanidad de nuestro país, resulta fundamental conocer cómo la pandemia ha afectado a los recursos y prácticas de las organizaciones sanitarias.
Vuestra organización sanitaria también puede conocer su estado de salud psicosocialy beneficiarse de esta evaluación presentándose a los premios Hospital Optimista 2020.
Además, el conjunto de resultados ayuda a establecer las claves para construir organizaciones sanitarias más saludables desde la investigación aplicada.
José también comentó que este libro tiene como público el mundo sanitario, incluyendo todos los grupos profesionales que lo conforman: no solo los dedicados a funciones más puramente médicas o sanitarias, sino también a los que están detrás: gestores, administrativos… pero que en todos los casos sueñan con ofrecer servicios sanitarios más humanos. Que, sin dejar de ser eficientes, sean además cercanos y amistosos sin dejar de lado la innovación y el desarrollo. 
El plan estratégico que habían desarrollado en el Hospital Sant Joan fomentaba el trabajo conjunto de pacientes y profesionales. Marcaron un perfil de un profesional tipo teniendo presente la misión, visión y valores del centro, haciendo que los profesionales se involucren en puntos como saber trabajar en equipo, estar abierto a las innovaciones, poner el paciente en el centro, ser corresponsable… y esto les sirvió para conocer a las personas que se ocultaban tras los profesionales, sacando lo mejor de cada uno. Y a que los profesionales se sintieran orgullosos de trabajar en el hospital, aumentando el sentido de pertenencia. 
