¿Realmente pueden cambiar las cosas en tu servicio?
Presión asistencial, equipos que cambian, nuevas tecnologías que incorporar, recortes, etc.… pueden convertir tu día a día y el de tus compañeros en una carrera de obstáculos que acaba pasando factura.
Te apetece que se produzca un cambio. Te gustaría que se respirase un mejor “ambiente” en tu unidad asistencial.
De hecho, crees que podrías liderar ese cambio en tu servicio, pero… no sabes muy bien por dónde empezar.
Seguramente, tú o tus compañeros ya habéis propuesto y puesto en marcha algunas iniciativas que con el tiempo han ido perdiendo fuelle.
¿Cómo lograr que ese cambio que quieres para tu servicio se afiance con el paso del tiempo y cale entre tus compañeros?
Estamos aquí para ayudarte
Sabemos que los primeros pasos son difíciles y que es necesaria una buena base a partir de la cual empezar a construir.
Por eso queremos proponerte un plan para que, a partir de tus buenas intenciones y tus deseos de cambio, puedas avanzar con paso seguro y afianzar ese cambio.
Estos son los pasos que te proponemos para empezar a lograrlo:
Decídete: Lo primero que debes hacer es afianzar tu decisión. Transformar la cultura de una organización no es algo que se consiga de la noche a la mañana: se tarda una media de tres años. Debes armarte de paciencia, pero también saber que cuentas con nuestra ayuda.
Rodéate: Recluta a los capitanes del cambio que te ayudarán a conseguirlo. Busca en tu equipo personas que se puedan convertir en agentes del cambio y comunícales tu idea. Explícales el camino que propone la FHO y el ecosistema que ofrece. Si emprendes este camino acompañado, llegarás más lejos.
Diagnostica: Saca una primera foto de la situación. Puedes hacerlo mediante un diagnóstico basado en la metodología HERO-HOS Check del grupo de investigación WANT de la Universitat Jaume I de Castellón para un grupo reducido de personas (esos capitanes del cambio que se comprometen a ayudarte) en cualquier momento del año. Sin tener que esperar la fecha de los Premios Hospital Optimista. Para hacerlo, ponte en contacto con nosotros.
Comparte: Establece una visión compartida con los Capitanes del cambio. Con el diagnostico HERO-CHEK en la mano y tras haber leído el libro “Soñando con un Hospital Optimista”, celebra una reunión en la que ese equipo del cambio decida el rumbo que quiere seguir. A partir de este acuerdo podréis lanzar el proyecto al resto del servicio.
Lanza: Tras esta reunión, convoca al resto de compañeros del servicio para un lanzamiento del proyecto. El objetivo es proponerles un paso de una cultura implícita a una cultura orientada a la consecución de una organización sanitaria saludable. En esa reunión sumareis los primeros adeptos.
Activa: Pon en marcha esas palancas que fomenten la salud organizacional del servicio. Transformar la cultura de tu unidad requiere activar muchas palancas de cambio simultáneamente. La cultura de una organización evoluciona con los comportamientos de sus componentes. Solo con paciencia y constancia podrás contribuir a mejorarla e inspirar a los demás para que sigan ese camino. Es muy importante que el proyecto arranque con algunas “victorias rápidas”, que hagan ver que algo está cambiando en la unidad.
Cuenta con nuestra ayuda: Como decíamos al principio, cambiar la cultura en el seno de un servicio supone un largo viaje. Requiere muchos esfuerzos de muchas personas durante mucho tiempo. Queremos estar ahí para ayudarte cuando lo necesites: Si tienes dudas y/o preguntas, te ofrecemos la posibilidad de organizar por videoconferencia una reunión para conocerlas y echarte una mano.
Todo preparado para emprender el camino
Una vez que tu servicio esté en las vías que le llevarán hacia ese deseado cambio de cultura organizacional, es muy importante que no descarrile. Para avanzar sin percances, te proponemos el programa “Soñando con un Servicio Optimista» que te presenta diez buenas prácticas que te ayudarán a conseguir esta transformación. Son estas:
-Fomentar el desarrollo profesional aprendiendo a gestionar su carrera: jobcrafting. Esta técnica permite dar un nuevo enfoque al puesto de empleo a través del cambio proactivo y la adaptación a la forma de ser de cada persona. Supone amoldar la dinámica de trabajo diaria a las particularidades de cada empleado. Te ofreceremos un módulo de formación en el campus sobre esta competencia.
-Fomentar el desarrollo personal mediante el aprendizaje continuo de habilidades blandas y directivas. Las profesiones sanitarias están comprometidas con el aprendizaje continuo, pero en este caso no se trata de aprendizajes científico/técnicos sino de habilidades blandas y directivas. Puedes compartir con tus compañeros estos aprendizajes que os ayudarán a avanzar en vuestro crecimiento personal. Los formatos que te ofrecemos son:
Artículos del blog que tratan distintos temas relacionados con la salud organizacional de las organizaciones sanitarias.
Las conversaciones de optimistas que ofrecen la posibilidad de intervenir e intercambiar puntos de vista relacionados con estos temas.
-Fomentar un clima de seguridad psicológica. Alienta a los miembros de tu servicio a admitir sus errores, hacer preguntas y proponer ideas nuevas sabiendo que nadie en el equipo les avergonzará o castigará por ello. En el campus de la Fundación Hospital Optimista podrás encontrar un módulo completo de formación sobre este concepto. Diversos estudios sobre equipos de alto rendimiento (algunos de ellos en entornos sanitarios) reconocen la seguridad psicológica como una de sus características.
-Fomentar la cultura de la gratitud. Expresar gratitud tiene efectos beneficiosos tanto para quien la ejerce como para quien la recibe. La App de la FHO es tu mejor aliado para luchar contra la cultura de la queja y adentraros en la cultura de la gratitud como ya lo han hecho los más de 40 hospitales que están usándola en España.
-Fomentar las tres Ds: dieta, deporte y descanso. Seguir a una dieta saludable, practicar ejercicio físico y descansar lo necesario para recuperar fuerzas son tres pilares básicos para mantener un buen estado de salud.Desde cada unidad, los managers deben fomentar este régimen de vida.
Alimentarse correctamente, evitando los ultraprocesados y dedicando suficiente tiempo a cada comida.
Mantener una vida activa frente al sedentarismo. Practicando ejercicio físico a ser posible al aire libre.
El ritmo de trabajo en las unidades hospitalarias puede dificultar el descanso; sin embargo, descansar suficientes horas es fundamental para evitar el estrés y mejor el rendimiento.
-Fomentar el feedback de aprendizaje 360º. En el marco de una cultura del aprendizaje continuo, implementar una estrategia de feedback 360º, asertiva y efectiva no es sencillo. Sin embargo, este feedback nos ofrece la oportunidad de seguir mejorando personal y colectivamente. Las críticas constructivas de tus compañeros pueden ayudarte a descubrir estas “zonas ciegas” que tú no puedes ver por estar demasiado cerca de ellas. Pronto te propondremos un módulo de formación en el Campus FHO sobre esta herramienta fundamental para aquellos equipos que deseen cambiar su cultura organizativa.
-Fomentar la cultura de la comunicación. Si queremos que el proyecto se establezca en el tiempo es fundamental cuidar este aspecto. Para ello, los lideres formales deben generar espacios para la comunicación institucional e interpersonal; y los líderes informales pueden generar espacios para la comunicación interpersonal en los que celebrar los éxitos comunes, compartir aprendizajes, compartir estados de ánimo tomando un café en torno al poster de las emociones, etc.
-Fomentar la cultura del diagnóstico. Es importante seguir participando cada año en los premios Hospital optimista para volver a sacar la foto, tomar la temperatura del servicio conocer la situación del equipo e ir ajustando los procesos de la unidad. No es una cuestión de ganar o perder, sino de servirse de este diagnóstico psicosocial elaborado por la Universitat de Jaume I como una herramienta más de gestión del servicio.
-Fomentar el sentido de propósito. Para inspirar y alinear a los miembros de una organización sanitaria, no basta con satisfacer las necesidades de los pacientes. Debemos generar un marco inspirador; establecer una misión que contribuya a satisfacer las necesidades de los principales grupos de interés que conviven en la organización.
-Fomentar el autocuidado emocional. Además de cuidar de la salud física, es necesario centrarse en el cuidado de la salud emocional mediante unos hábitos que ayuden a ejercer un autocuidado.
Fortalecer las relaciones interpersonales y disfrutar de relaciones sociales positivas.
Descubrir y cultivar un hobby o afición que se pueda practicar durante el tiempo libre.
Practicar meditación, atención plena o mindfulness. Esta práctica ayuda a ser más consciente de lo que sucede en nuestra vida ayudándonos a centrarnos en lo que es verdaderamente importante.
Cambiar la cultura de tu unidad supone un largo viaje
Serán necesarios muchos esfuerzos de muchas personas durante mucho tiempo.
Este camino del desarrollo organizacional, por muy duro que sea, acabará generando una mejor experiencia para los pacientes de tu unidad y supondrán una oportunidad de desarrollo personal y profesional para los miembros del servicio que decidan recorrerlo.
Descubre aquí cómo la Fundación Hospital Optimista puede ayudarte.
¿Qué mejor día para demostrar su optimismo que un lunes? Este mes de septiembre hemos trasladado nuestra habitual conversación de optimistas del último miércoles del mes, al último lunes. Y qué mejor tema para esta conversación, que el humor y su papel en los entornos sanitarios.
Como comenta Florent al comienzo de la conversación con Alberto, el humor en las organizaciones sanitarias es una cosa seria e importante…. Y para hablar de algo tan serio e importante nadie mejor que Eduardo Jáuregui.
Eduardo es, seguramente, la persona que más sabe de humor en España. Además de ser economista y haber estudiado Ciencias políticas y Sociales, tiene un máster en Antropología social por la Universidad de Oxford y es autor de multitud de publicaciones. Por resumirlo en pocas palabras, es EL EXPERTO EN HUMOR… más concretamente en humor positivo y más concretamente aún en la aplicación de ese humor positivo en las organizaciones.
Eduardo comenzó contándonos que el sentido del humor y la risa son un misterio para científicos y pensadores que no se ponen de acuerdo sobre qué son y a qué responden.
La gente que ríe más vive menos, pero…
Florent quiso interesarse por un dato que le llamó la atención al realizar el módulo Humor y Salud: según diversos estudios, la gente que tiene más sentido del humor tiene peor salud y es menos longeva que quienes carecen de él. Eduardo comentó que diversas variables observadas en estos estudios llevan a la conclusión de que aquellas personas que ríen más son, en general, más “disfrutonas” y menos cuidadosas con su salud: se deleitan con comidas poco saludables, les gustan los deportes de riesgo, son más aventureras… todo esto puede llevar a una salud más precaria y a una vida algo más corta. Es decir: viven menos, pero disfrutan más de la vida.
Sin embargo, Eduardo comentó que los efectos positivos del humor: reducción del estrés, efecto analgésico, producción de endorfinas que refuerzan el sistema inmunitario… combinadas con un cuidado de la salud, asegurarán sin duda una protección a largo plazo. Este estudio científico aún está por realizar, pero Eduardo no tiene ninguna duda de que los resultados de este combo humor+cuidado de la salud son inequívocamente positivos, como ocurre también con el optimismo.
Y hablando de optimismo, Alberto quiso conocer la opinión de Eduardo sobre si “los optimistas no estaba de moda”. Eduardo confirmó que, si bien el optimismo está en la esencia de la Humanidad y forma parte del patrimonio evolutivo de los seres humanos, es cierto que hay una tendencia entre los círculos intelectuales occidentales a ver a los optimistas como “ilusos” y carentes del poso de seriedad que se esperaría de ellos.
Seriedad y humor: una combinación ganadora
Y hablando de seriedad, Alberto se preguntaba por qué se considera que la seriedad y el humor no pueden caminar juntos. Eduardo estuvo de acuerdo en afirmar que estos dos elementos son imprescindibles y deben ir de la mano.
A él la seriedad le parece fundamental (y así lo defiende en el módulo Liderar con humor es una cosa seria), porque supone respeto y organización que no están necesariamente en absoluta contraposición con el ocio y la diversión. Otra cosa es que esa seriedad implique estar todo el día la “cara larga”.
Eduardo comentaba también cómo el humor aflora en los momentos más difíciles y la prueba la hemos tenido recientemente, durante el confinamiento de 2020. En esas semanas tensas y de aislamiento, fue sorprendente ver cómo circulaba el humor que estimulaba la creatividad y ayudaba a sobrellevar la incertidumbre.
En esos días circulaban multitud de memes y videos creativos que compartían la “auto-ironía”.
Para hablar de humor en esta conversación también contamos con una de las alumnas de estos módulos, Mari Carmen Piñero López, que trabaja como secretaria en la Gerencia de Atención Integrada de Albacete y es, además, educadora social y una apasionada del desarrollo personal y profesional a través del aprendizaje.
Mari Carmen ensalzó la labor de divulgación del campus FHO y destacó la importancia de la ciencia y la educación que nos ayudan a progresar. En relación con la utilización del sentido del humor en los entornos sanitarios destacó la importancia de hacer un uso positivo de esta actitud que nos ayuda a tomar distancia en situaciones difíciles; pero siempre buscando que sea compartido y no sea hiriente.
Compartir risas refuerza el equipo
Florent quiso conocer la opinión de Alberto sobre la importancia que conceden los líderes (mánagers, responsables, jefes de servicio…) de las organizaciones sanitarias al humor. Alberto coincidía con los comentarios de Eduardo en lo que concierne a la seriedad, los líderes deben ser serios, manteniendo claridad en las decisiones que toman, pero sin caer en la solemnidad.
Y, por supuesto, el humor es una herramienta que refuerza su liderazgo: las emociones positivas nos hacen más sensibles a las necesidades del equipo. Mari Carmen estuvo de acuerdo con Alberto: el sentido del humor compartido refuerza la cohesión del equipo.
La importancia del permiso
Eduardo destacó la importancia del permiso para lograr que el humor brote en una organización: crear un espacio de seguridad psicológica en el que los compañeros no critiquen o se burlen de los comentarios u observaciones de los demás. Un espacio de confianza en el uno pueda ser uno mismo.
Para lograrlo, hay que confiar en los líderes que marcan ese tono emocional que autoriza o desautoriza ese tipo de comportamientos. Si tenemos un jefe que se ríe de sí mismo, lo más posible es que los miembros de ese equipo se sientan autorizados a desarrollar también su sentido del humor y el ambiente mejore.
Los líderes deben ser conscientes de que tienen esa llave que autoriza y fomenta el humor en su entorno
También destacó la importancia de encender esa chispa del humor que todos llevamos dentro.
Y con los pacientes ocurre lo mismo.
Alberto comentó que es en el primer minuto de conversación con el paciente que el médico establece el tipo de comunicación que van a compartir: si el médico aborda inmediatamente el problema que motiva la consulta, el paciente hablará de eso. Si durante esos primeros momentos el médico es capaz de relajar la relación, el paciente se sentirá más libre y más seguro para contar eso y otras cosas en un ambiente de seguridad psicológica.
Usar el humor en una organización sanitaria es un acto de generosidad y de inteligencia que muestra la vulnerabilidad. Se trata de una pasarela para conectar tanto con los pacientes como con los compañeros.
¿Quieres ver todo lo que se habló en la conversación de optimistas sobre el humor incluida la broma que Florent y Alberto le gastaron a Eduardo Jáuregui?
Alberto Sansón y Florent Amion nos ofrecieron ayer una nueva conversación de optimistas.
En esta ocasión, el tema tratado era el que se presentaba en el primer módulo que ha dado a conocer el campus FHO: ¿Tus colaboradores trabajan en el mismo servicio o jugáis en equipo? Descubre el concepto de seguridad psicológica y las claves para fomentarlo en tu unidad
Y para profundizar en este concepto, contaron con la presencia de dos de las alumnas que han realizado ya el módulo y que quisieron compartir sus opiniones y experiencias: Susana Varela, Supervisora de la UCI pediátrica del Hospital Materno Infantil Teresa Herrera de La Coruña y Mari Carmen Cuenca, enfermera de reanimación en el Hospital Universitari i Politecnic La Fe, de Valencia.
¿Qué es la seguridad psicológica?
Para poner en contexto, Florent, que es también el docente de este módulo, explicó en qué consistía lo que hemos dado en llamar seguridad psicológica (concepto descrito por la investigadora de la Universidad de Harvard, Amy Edmondson, en su obra The fearless organization):
Es fundamental que los miembros del equipo tengan la seguridad de que ninguno de sus compañeros o superiores les avergonzará o castigará por admitir un error, por hacer una pregunta o por presentar una nueva idea. Esta seguridad psicológica que sienten los miembros del equipo genera un ambiente creativo, participativo y de aprendizaje continuo.
Unidades que trabajan la seguridad psicológica sin ser conscientes de ello
Susana comentó que, ya antes de conocer este concepto a través del módulo, en su equipo multidisciplinar de UCI pediátrica ya se viene trabajando así desde hace años: Médicos, auxiliares, enfermeras… todos y todas se esfuerzan por lograr esa anisada seguridad psicológica que les permita trabajar sin miedo a ser criticados por haber dicho o hecho determinadas cosas, y les ayude a progresar como profesionales; siendo capaces de reconocer un error, ya que este no deja de ser una oportunidad de aprender y mejorar.
También recalcó la importancia de acoger a los nuevos miembros que entran al equipo explicándoles cómo se trabaja en el servicio y cómo los errores forman parte de ese aprendizaje y adaptación al nuevo ecosistema de trabajo.
Florent estuvo de acuerdo con Susana en que en muchas ocasiones llegan a nosotros nuevos conceptos que nos hacen sentirnos identificados y pensar que esta ha sido nuestra manera de trabajar y nuestro objetivo desde hace muchos años. Es este, precisamente, el momento de plantearnos si de verdad lo estamos haciendo lo mejor que podemos o si tal vez sea posible ir un poco más allá y mejorar la cultura organizacional del equipo.
Y, en el caso de la seguridad psicológica, una forma sencilla de hacer un chequeo rápido del estado de nuestro equipo es seguir esta auditoría que se presenta en el módulo del campus FHO:
Nos ayudará a confirmar en 5 minutos si nuestro servicio disfruta de seguridad psicológica, y pondrá el debate sobre la mesa. Teniendo referencias comunes conocidas por todos los miembros del equipo.
Mari Carmen comentó que el módulo sobre seguridad psicológica (así como otros de los que se proponen en el campus FHO, con temas tan diversos como: inteligencia emocional, resiliencia, humor y salud…) tienen una indudable utilidad profesional, pero también podemos aplicar lo aprendido al ámbito personal, contribuyendo a mejorar ambas facetas de nuestra vida.
Las micro expresiones. Ese lenguaje corporal indeseable
Según apuntaba Florent, uno de los factores que determinan la seguridad psicológica, y que resulta difícil de controlar, son las micro expresiones de las que habla en este post.
En ocasiones no hace falta que hablemos para que alguien pierda la confianza. No solemos ser conscientes del mensaje que nuestro cuerpo envía constantemente.
Nuestro cuerpo comunica, aunque no lo hagamos verbalmente. Por eso debemos cuidar el lenguaje no verbal, esas expresiones involuntarias de la cara que pueden durar una fracción de segundo y echar por tierra la confianza de la persona con la que estamos hablando, mostrando desprecio, desconfianza, burla, etc.
Lo que Florent definió como “la micro sonrisa asesina” y Alberto amplió a “el whatsapp asesino”: cómo en muchas reuniones de equipo, distintas personas están constantemente mandando mensajes de crítica a los compañeros, generando un ambiente de burla y desconfianza hacia la persona que está hablando y a la que, evidentemente, no están prestando atención, si no es para burlarse.
Compartir sentimientos para aprender a jugar en equipo
Susana recalcaba la importancia de interesarse por conocer los sentimientos de los miembros del equipo: que sean capaces de identificar cómo se sienten. Y los líderes formales deben fomentar espacios de intercambio en los que sentarse a charlar y compartir valores y formas de trabajar que hagan que todos remen en el mismo sentido.
Mari Carmen expuso los problemas que se presentan en su unidad (reanimación de adultos del Hospital La Fe de Valencia), ya que, al ser un servicio muy grande que agrupa varios cientos de personas de distintas especialidades y categorías, resulta difícil de coordinar. Esto, unido a una infraestructura complicada y unas evidentes barreras arquitectónicas, hace que sea complicado “jugar en equipo” y, si bien existen distintos sub-equipos por categoría, es necesario coordinarlos en un gran equipo que reagrupe todos los eslabones.
En relación con esto, Florent mencionó los trabajos de Michael West, que recalca la importancia de generar una interdependencia estructural. Trabajar juntos sin importar categorías o especialidades para lograr unos objetivos compartidos y fomentando una verdadera reflexión común. Rompiendo los silos.
El médico que consultaba a las limpiadoras
Según comentó Susana, en su equipo han logrado convertir las sesiones clínicas en sesiones de equipo donde se habla de la evolución clínica del paciente, pero todos profesionales tienen algo que aportar y todas las voces son escuchadas.
A propósito de estos comentarios de Susana, Alberto recordó una anécdota que le sucedió cuando estaba en su tercer año de residencia: trabajando en una unidad de cuidados paliativos observó que un médico, tras la ronda de visitas a los pacientes, acudía a la zona donde estaban las limpiadoras y les preguntaba por determinados pacientes y su opinión relativa al estado en el que se encontraban y si, desde su punto de vista, necesitaban aumentar la dosis de analgésicos para hacer frente al dolor. Ese doctor no tenía ninguna duda de que esas opiniones tenían mucho valor, ya que la relación de los pacientes con las limpiadoras tenía una calidez humana, una confianza y una cercanía a la que los médicos raramente lograban acceder.
Una vez más, vemos un ejemplo de aquellos profesionales que llevan a la práctica la seguridad psicológica de un modo más o menos consciente. Por eso, los líderes deben ser motores del cambio y poner sobre la mesa esas buenas prácticas que ya existen para que se lleven a cabo de manera consciente y organizada.
Descubre el camino corto para fomentar el clima de seguridad psicológica en tu unidad.
Cuando uno sale pronto de casa por la mañana y se topa con una larga cola de coches de camino a su lugar de trabajo suele maldecir su suerte: “¡Vaya! ¡Otra vez lo mismo de siempre! ¡Pero qué hacen todos aquí! ¡Será posible!” etc.
Lo último que se nos ocurre pensar es que… nosotros somos el atasco.
El atasco nace de la acumulación de otras personas, quienes, como nosotros, han tomado la decisión de coger su coche en este preciso instante y pasar por el mismo sitio. Nadie tomó la decisión de alargar su camino al trabajo. Ni conspiraciones, ni dioses vengativos han intervenido en tu “mala suerte”.. Si quieres evitar el atasco, sal antes de casa.
Pasa algo parecido con el clima laboral. Si no corresponde a nuestras expectativas, en seguida estamos maldiciendo nuestra mala fortuna “¡Vaya! ¡Otra vez lo mismo de siempre! ¡Pero qué hacen todos aquí! ¡Será posible!» etc.
¿Te suena verdad? ¡Pues claro! Todo el mundo quiere que cambie la cultura y los valores del sitio donde trabaja, pero poca gente es consciente del peso que tiene en este cambio.
Y esto que lo que hay en juego es muy importante.
Michael West y su equipo, a través de un estudio (1) que implicó a 62.733 sanitarios de 147 hospitales con pacientes críticos, han caracterizado lo que significa “trabajar en el mismo servicio” en vez de trabajar como un auténtico equipo… y han demostrado que los profesionales que no trabajan como un auténtico equipo:
han sido testigos de más errores e incidentes
experimentaron más lesiones y enfermedades relacionadas con el trabajo
tenían más probabilidades de ser víctimas de violencia y acoso
niveles más altos de mortalidad de los pacientes
eran más propensos a dejar su empleo actual
Así mismo, las unidades en las cuales los profesionales no trabajan como un auténtico equipo conocen niveles más altos de mortalidad de los pacientes.
Conseguir “armar” un equipo con “jugadores” solidarios que están comprometidos en cuidarse entre ellos para ofrecer a sus pacientes la mejor experiencia posible es un asunto clave para el buen funcionamiento de una organización sanitaria.
En el módulo de formación que tienes a tu disposición en el campus FHO, podrás ver cuál es el listado completo de criterios que estos investigadores consideran necesarios para que se dé esta circunstancia.
Uno de ellos, es la capacidad de reflexionar juntos… de verdad…
En otro estudio (2), Michael West demuestra que, aunque los miembros del grupo pueden reunirse ocasionalmente para, de vez en cuando, compartir información, este intercambio de información se produce en gran medida por la costumbre, la obligación o el simple deseo de interacción interpersonal, y no porque exista un imperativo de rendimiento colectivo.
En resumidas cuentas, no es lo mismo celebrar reuniones que reflexionar juntos para progresar. No es lo mismo “ir a reuniones del servicio” a que exista una voluntad colectiva deaprendizaje y mejora continua.
La voluntad colectiva de aprender y progresar juntos es la marca de los auténticos equipos
En este punto, nace una nueva pregunta… ¿Cómo se fomenta este tipo de cultura de aprendizaje colectivo rápido?
Según la Profesora de la Universidad de Harvard, Amy Edmondson para conseguir esta cultura organizacional es fundamental que exista un clima de Seguridad psicológica.
La seguridad psicológica se define como «la creencia de que uno no será castigado o humillado por expresar sus ideas, preguntas, preocupaciones o errores».
Si uno no se siente seguro en un grupo, es probable que guarde sus ideas y evite hablar, incluso de los posibles riesgos para los pacientes. Además, si los errores cometidos sirven para rebajar su posición delante del equipo, evitará comunicarlos. Como consecuencia de este “ambiente” Hannes Leroy y su equipo han demostrado en el año 2012 a través de un estudio doble ciego hecho en Bélgica con 54 equipos de enfermería en 4 hospitales que:
Los equipos con mayor seguridad psicológica reportan más errores
Estos equipos buscan nuevas maneras de trabajar y aprenden colectivamente más rápidamente
Los equipos con mayor seguridad psicológica cometen menos errores
Por lo tanto, una baja seguridad psicológica obstaculiza tanto el rendimiento del equipo como la innovación, el aprendizaje y el éxito personal.
Para conseguir mejorar el clima de seguridad psicológica existen dos caminos: el camino largo y el camino corto.
El camino largo pasa por una transformación de la cultura de la unidad. Para arrancar este proceso es fundamental que el líder formal de la unidad fije una visión: La de convertir la unidad en una organización que aprende rápido.
Para que esto suceda el líder deberá de forma consistente en el tiempo fomentar:
los puntos de compartición de los aprendizajes
el registro de los aprendizajes
los valores propios de un buen trabajo en equipo: generosidad, escucha, empatía, etc.… a través de formaciones en habilidades blandas, tanto presenciales como digitales.
El camino corto empieza en ti. En que te conviertas en agente del cambio. Ser consciente de la importancia que tiene la seguridad psicológica. Tener conciencia del impacto de tus comentarios sobre sus ideas o su desempeño. Tu papel es asegurarte que los demás se sientan 100% confiados. Fomentar el dialogo entre todos …compartir…
Y para ello no hay nada como ser consciente que no hace falta que hables para que alguien pierda esta confianza. Según German Gorriz: “Muchas veces no somos conscientes del mensaje que nuestro cuerpo envía constantemente. Crecemos creyendo que la genta «escucha» lo que decimos, y son influenciados o no en función del contenido de nuestro mensaje. Lo cierto es que nuestro cuerpo sigue comunicando, aunque nuestro discurso verbal haya terminado. Incluso puede que tiremos por la borda todo lo que hayamos dicho con un simple gesto (o micro gesto), y lo peor es que tal vez ni siquiera seamos conscientes” …”Dentro del universo del lenguaje no verbal, se encuentran las micro expresiones, que son expresiones involuntarias de la cara que pueden durar una fracción de segundo (1/25 segundos)” …”Por ejemplo, se puede identificar (junto al contexto y persona) si alguien está sonriendo realmente o de forma forzada o inventada, por el músculo que se encuentra al del ojo. Si este se activa o entrecierra, es real. El desprecio por ejemplo es más sencillo de identificar por la comisura del labio apretada, ligeramente levantada y la nariz fruncida.”
El secreto del camino corto: es ser consciente que tus micro expresiones son percibidas por todos a tu alrededor. Una leve sonrisa al escuchar un “error” de un compañero impacta directamente en el nivel de confianza de esta persona pudiendo llegar a impedir que repita.
¿Quieres seguir quejándote en el atasco? ¿Pasarte la vida maldiciendo tu mala suerte? O ¿Prefieres contribuir a la evolución positiva del clima laboral de tu unidad? Pues ya sabes, la pelota está en tu tejado. Compórtate como te gustaría que lo hicieran todos tus compañeros.
Así se comportan los agentes del cambio. Esas personas que lideran los equipos hacia nuevas cotas. No esperan que los lideres formales de las organizaciones arranquen grandes planes a medio plazo. Optan por el camino corto con todo lo que está al alcance de su mano. Se ocupan por lo que pueden cambiar ellos. No se fijan en lo que no depende de ellos. Puedes empezar mañana mismo. Todo empieza con tu sonrisa.
Bibliografía
(1) 24-Karat or fool’s gold? Consequences of real team and co-acting group membership in healthcare organizations Joanne Lyubovnikova, Michael A. West, Jeremy F. Dawson & Matthew R. Carter https://doi.org/10.1080/1359432X.2014.992421
(2) Reflexivity, Effectiveness, and Mental Health in BBC-TV Production Teams Susan m. Carter, Michael A West https://doi.org/10.1177%2F1046496498295003
(3) The fearless organization Amy Edmondson https://fearlessorganization.com/
(4) Behavioral Integrity for Safety, Priority of Safety, Psychological Safety, and Patient Safety: A Team-Level Study Hannes Leroy & al https://www.researchgate.net/publication/230869101_Behavioral_Integrity_for_Safety_Priority_of_Safety_Psychological_Safety_and_Patient_Safety_A_Team-Level_Study
La emoción de los asistentes se respiraba mientras Joaquín Prat, presentador de la gala, iba nombrado las diferentes categorías de los premios.
Cuando llegó el turno de la categoría de Mánager Positivo, subieron al escenario los tres finalistas de esta categoría, entre ellos José Carlos Igeño, Jefe de Servicio de la UCI del Hospital San Juan de Dios de Córdoba.
Quien se llevaba las manos a la cabeza de emoción, al conocer que su esfuerzo y trabajo constante ahora se verían reflejados en un trofeo ganador, el primer premio era para él.
El mes pasado tuvimos la suerte de recibir su visita, conocer a un mánager diferente, un mánager positivo que compartió con nosotros las claves de su forma de trabajar.
No podíamos dejar escapar esta gran oportunidad, nuestra nueva sección de entrevistas “Conversaciones de optimistas” debía ser inaugurada con él.
Durante esta entrevista pudimos conocerle mejor. Ya sabíamos que no era un mánager común, aun así, consiguió sorprendernos.
José Carlos nos describe la medicina como “una profesión científico humanista”. Nos trasladó la importancia de que tanto la ciencia como la humanidad trabajen conjuntamente, sin olvidarnos de ninguna de ellas, ya que ambas son igual de necesarias en la recuperación de los pacientes.
Pudimos conocer su preocupación por mantener en su servicio un equipo cohesionado, en el que siempre se puede hablar de todo, incluso de los errores.
A diferencia de otros mánagers, para José Carlos Igeño fallar “es bueno porque has hecho algo”. De los errores siempre se aprende, por ello es mejor intentarlo a quedarse sin hacer nada por miedo a errar, es lo que nos permite mejorar día a día.
También es importante medirlo todo, buscar áreas de mejora y potenciar todo aquello que ya hacemos bien, por ello para él es tan importante saber la salud psicosocial de su servicio. Una de las formas para conocer estos datos fue la herramienta HERO CHECK HOS (estudio realizado de manera gratuita durante el proceso de inscripción a las candidaturas de Centro Sanitario, Gerente Nariz Verde, Servicio Hospitalario y Mánager Positivo) que le permitió tomar conciencia del estado real de su servicio y volverá a utilizar este año, para conocer cómo han progresado como equipo.
Conoce al primer mánager positivo en esta conversación de optimistas y déjate inspirar por una forma diferente de trabajar.
Una vez que tu servicio esté en las vías que le llevarán hacia ese deseado cambio de cultura organizacional, es muy importante que no descarrile. Para avanzar sin percances, te proponemos el programa “Soñando con un Servicio Optimista» que te presenta diez buenas prácticas que te ayudarán a conseguir esta transformación. Son estas: 
El camino corto empieza en ti. En que te conviertas en agente del cambio. Ser consciente de la importancia que tiene la seguridad psicológica. Tener conciencia del impacto de tus comentarios sobre sus ideas o su desempeño. Tu papel es asegurarte que los demás se sientan 100% confiados. Fomentar el dialogo entre todos …compartir…
Cuando llegó el turno de la categoría de 
Pudimos conocer su preocupación por mantener en su servicio un equipo cohesionado, en el que siempre se puede hablar de todo, incluso de los errores.