Liderazgo positivo: cómo desarrollar el potencial de las personas de tu unidad
Una vez más hemos disfrutado de una conversación de optimistas en la que Florent y Alberto han podido intercambiar puntos de vista con el profesor del último módulo de nuestro campus. En esta ocasión el tema ha sido el liderazgo positivo y Miguel Ángel Díaz (psicólogo especialista en RRHH y prevención de riesgos laborales) ha regresado a este espacio para profundizar sobre algunos conceptos de este modelo de liderazgo y las ventajas que ofrece a los mánagers sanitarios que lo adoptan.
Para poner en contexto, Miguel Ángel nos recordó cuáles son los conceptos que podemos retener (ideas clave que se tratan en profundidad en el módulo) de este modelo propuesto por el profesor estadounidense Kim Cameron.
Una de las ideas clave que más llaman la atención de Miguel Ángel es la que describe la tendencia de los seres humanos para sentirse atraídos por las cosas agradables y que nos generan emociones positivas. Desde su punto de vista las organizaciones no suelen proveer estas sensaciones a las personas que trabajan en ellas y sin embargo es algo en lo que deberían centrar sus esfuerzos.
Otro de los puntos que destacó Miguel Ángel es cómo se deben orientar las organizaciones para que sus miembros tengan la oportunidad de “brillar” en ellas gracias al desarrollo de sus fortalezas.
Para lograrlo hay que influir de una manera significativa en los miembros de los equipos a través de estos cuatro resortes:
- Clima positivo
- Relaciones positivas
- Comunicación positiva
- Significado positivo
Esos son los cuatro pilares sobre los que un líder positivo debe trabajar.
Cómo conjugar resultados y liderazgo positivo
Florent quiso conocer el punto de vista de Alberto, desde su doble papel de sanitario y gestor hospitalario, sobre cómo se logra en la práctica encajar un liderazgo positivo centrado en procurar el bienestar de los sanitarios (que tiene como fin último mejorar la experiencia de los pacientes en su paso por el hospital) y por otro lado tener que cumplir con unos resultados: cifras de pacientes visitados, resultados, etc
¿Qué es entonces más importante?
Ese equilibrio es difícil de lograr.
Alberto puso el foco en la importancia de analizar qué hay detrás de una lista de espera o de pacientes que visitar. Detrás de estas cifras hay personas que están enfermas, cuando el éxito de la sanidad es lograr ciudadanos que estén sanos. Este sería el gran éxito del sistema sanitario: hablar más de salud y menos de enfermedad; enfocarse en la prevención y proporcionar todas las armas que nos ayuden a mantener esa salud.
Desgraciadamente el nuestro es un sistema que trata extraordinariamente bien al enfermo agudo, pero trabaja muy poco la prevención de la enfermedad.
Tratando de buscar una solución en la búsqueda de este equilibrio entre resultados y bienestar de los sanitarios, Miguel Ángel recalcó el poder que tiene un líder positivo para influir en las conexiones que tienen las personas dentro de su equipo. Desde su papel de guía puede fomentar que esas relaciones sean lo más sanas posible, generando un entorno de trabajo predecible. Para ello es aconsejable trabajar con unos valores sólidos y positivos. Y esos valores los deben trabajar las propias personas que conforman el equipo. De este modo reducimos la brecha entre expectativas y realidad. Así se evita tener unas expectativas muy altas que terminarán por generar frustración.
Por otra parte, el líder puede fomentar la generosidad entre las personas que conforman el equipo: generosidad en el esfuerzo, en las conductas de apoyo y ayuda mutua, en la información que compartimos, en el feedback… Si fomentamos esos círculos virtuosos de generosidad, las personas acaban entrando en ellos a través de la gratitud: cuando alguien ha sido generoso con nosotros nos sentimos movidos por esa inercia.
Como comentaba Florent, este es el mecanismo que fomenta la app de gratitud que la FHO pone a disposición de los servicios sanitarios que deseen potenciar este aspecto, contribuyendo así a mejorar su bienestar organizacional.
El papel de los líderes informales
A partir de esta idea, y partiendo de la base que en muchas ocasiones no son los líderes “oficiales”, sino los informales, quienes logran ese cambio en el seno de los equipos, Florent preguntó a Alberto qué opinaba sobre el roll de estos líderes naturales que despuntan en los servicios y que tanto influyen sobre sus compañeros.
Para Alberto su protagonismo es fundamental, y resaltó especialmente el papel que cumplen en el caso de equipos muy grandes y necesitados de líderes cercanos que ayuden a llegar a todo el mundo creando una red de conexiones nutritivas.
Cuando hablamos del impacto de la cultura de una organización es fundamental resaltar la importancia de fomentar ciertos comportamientos que va a tener como fruto el cambio que deseamos ver en la organización. Lograr que sus miembros se sientan motivados a formar parte de un proyecto que tiene un propósito (nada menos que salvar vidas y cuidar la salud de las personas), que se sientan seguros en un medio en el que comparten interacciones positivas (seguridad psicológica) y que se sepan reconocidos por compañeros y superiores (cultura de la gratitud).
Esta es la situación ideal, pero ¿por qué parece resultar tan difícil de lograr?
Liderazgo compasivo
Florent aprovechó para proponer una de las posibles soluciones a esta brecha que separa ese equipo sanitario que goza de salud organizacional frente a la realidad que se observa en la mayoría de hospitales en la actualidad.
Se trata del concepto de liderazgo compasivo que introduce el libro Compassionate Leadership de Michael West, profesor en la Universidad de Lancaster y especialista en liderazgo sanitario. En su libro, Michael West (que ha realizado investigaciones sobre la salud mental y el bienestar de médicos y demás personal sanitario en el Reino Unido) detalla cómo ser capaz de ejercer ese liderazgo compasivo dentro del mundo de la sanidad puede cambiar el paradigma.
En relación con el tema de la compasión, Miguel Ángel recalcó la necesidad de hacerse dos preguntas: ¿para qué? Y ¿cómo?
Un líder sanitario debe ser consciente de que cuando utiliza proactivamente esa compasión con las personas que le rodean, les está preparando para que, frente a un evento negativo, el sentimiento inmediato de sufrimiento que se produce se vea mitigado. Y también ayuda al equipo a recuperarse de posibles futuros contratiempos.
Una vez que tenemos claro ese “¿para qué?” como única forma posible de hacer las cosas, hay que tener claro el “¿cómo?” y para ello tenemos que entender lo que significa realmente la compasión. No se trata de sentir pena como piensa mucha gente, si no que es un proceso que implica tres fases:
- Identificar qué siente/n la/s persona/s con la/s que estamos tratando
- Conectar con ese estado emocional (empatía)
- Hacer algo para mitigar ese malestar o sufrimiento
… o como recordaba Alberto de una conversación de optimistas pasada:
“la compasión es empatía en acción”.
Lograr un clima positivo en las unidades asistenciales
Como comenta Miguel Ángel, haciendo uso de la compasión, el perdón y la gratitud se logra ese clima positivo que describe Kim Cameron.
Florent se preguntaba qué se puede hacer cuando, aun siguiendo estos preceptos, hay personas en el equipo que solo manifiestan su malestar, muestran una actitud negativa y estropean el ambiente de sus colegas de trabajo.
En los casos en los que se produce un error por parte de un miembro de un equipo trabajo, Miguel Ángel siempre se plantea un diagnóstico de la situación para tratar de aplicar el tratamiento adecuado. Cabe preguntarse de qué categoría de error se trata: puede tratarse de un error por falta de capacidad o de error humano. Cuando se trata de un error humano, este es fácilmente tolerable y en el caso de una falta de capacidad, hay que abordar una estrategia que contribuya a superar esa carencia; pero cuando se trata de una falta de actitud, se impone una conversación “mirándose a los ojos”.
Para Miguel Ángel esta falta de actitud implica que la persona tal vez inconscientemente está queriendo llamar la atención porque hay algo que está desajustado y requiere atención, especialmente en personas que hasta ese momento habían mostrado una actitud positiva.
Esa conversación “mirándose a los ojos” puede resolver el problema. La principal tarea del mánager es, en este caso, identificar qué se ha desajustado y tratar de arreglarlo.
Una comunicación constante basada en el feedback positivo también contribuye a mejorar el ambiente en el servicio. Se trata de que el líder plantee tres preguntas:
- ¿Qué es lo que hago que te sienta bien y que podría hacer más?
- ¿Qué es lo que hago que no te sienta bien?
- ¿Qué puedo hacer para que tú rindas más?
Es una forma de que el líder se ponga al servicio de los miembros del equipo para entre todos mejorar el bienestar de la unidad.
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