Claves para ser feliz en tu trabajo en el hospital

Claves para ser feliz en tu trabajo en el hospital

Desde lugares tan dispares como Argentina, Costa Rica, Francia, Venezuela o Italia, pero también, por supuesto, Palma de Mallorca, el Bierzo, Navarra, Reus o Córdoba… la semana pasada hemos vivido una Conversación de Optimistas multitudinaria, compartiendo las inquietudes y preguntas de l@s casi 1300 sanitari@s que se inscribieron a este webinar en el que contábamos con un invitado de lujo: Víctor Küppers.

Para esta conversación nuestros habituales tertulianos optimistas: Florent y Alberto, cedieron el protagonismo a Víctor para que compartiera con la audiencia sus puntos de vista.

Víctor no necesita presentaciones. Es uno de los más reconocidos conferenciantes motivacionales de España; pero las razones de su éxito en este campo no son casuales. Además de estar doctorado en Humanidades y ser experto en psicología positiva; es el entusiasmo, la pasión y la cercanía con las que trasmite, los que hacen de él un ponente único.

Víctor comenzó su conversación afirmando con modestia, como a menudo lo hace, que las ideas que vehicula no son suyas, pero que él aprende de los expertos y lo comparte con quienes quieran oírle. Las claves que Víctor nos transmitió en este webinar no son grandes secretos, sino ideas sencillas que debemos tener presentes en el día a día y que nos ayudan a encontrar la calma y el bienestar aún en situaciones complicadas. A apreciar lo bueno que hay en nuestras vidas y a saber gestionar lo malo.

El objetivo de esta conversación era ofrecer a l@s sanitari@s claves para recuperar la ilusión por la profesión que un día eligieron vocacionalmente y para lograr ser felices ejerciendo este trabajo. Para ello, habilitamos una plataforma en la que os propusimos que nos hicierais llegar vuestras preguntas y casos reales de situaciones en las que os sentís desbordados o superados. Vuestra reacción fue abrumadoras: recibimos tantas consultas que hubieran sido necesarias varias horas de conversación para responderlas todas. Por ello decidimos condensarlas en cuatro grandes temas:

  • Las demandas del trabajo: demandas emocionales y de autoexigencia
  • Nuestra relación con los demás (en entornos en los que no todos se comprometen del mismo modo)
  • Cómo actuar en un sistema que dificulta la felicidad
  • La dificultad de liderar un equipo sanitario

Las demandas del trabajo: demandas emocionales y de autoexigencia

Rápidamente Víctor entró en materia con el primero de los bloques:
Cómo ser feliz en un entorno que demanda tanto emocionalmente de sus trabajadores y en el que ell@s mism@s tienden a un alto nivel de autoexigencia.

Víctor recordó que se trata de un trabajo vocacional y es una suerte ejercer una profesión que adoramos; sin embargo, las circunstancias los llevan a odiar su trabajo porque les empuja a perder su vocación de servir y ayudar. Por eso es importante no perder el sentido de esa profesión: ayudar a otras personas.

Si no te motiva tu trabajo es muy difícil ser feliz.

Por otra parte, hay que ser conscientes de los problemas que tenemos en la vida: hay problemas que son dramas y hay problemas que son circunstancias a resolver.
Todos hemos vivido dramas: la pérdida de un ser querido, una enfermedad complicada, la pérdida de un empleo, la imposibilidad de llegar a fin de mes.

Cuando vivimos un drama tenemos todo el derecho a sentirnos tristes, enfadados y frustrados… todo lo demás son circunstancias a resolver. Estamos demasiado acostumbrados a quejarnos, a dejarnos hundir por pequeños detalles que nos quitan la alegría. No tenemos derecho a enfadarnos por cosas sin importancia como que nos sirvan el café frío o que hayamos perdido el tren de cercanías.

Otro factor que nos ayudará a ser felices es valorar las cosas positivas. A veces no sabemos lo que tenemos hasta que lo perdemos… no por haber escuchado esta frase cientos de veces deja de ser verdad. Estamos tan centrados en nuestros problemas que no nos paramos a apreciar cuantas cosas maravillosas tenemos alrededor. El de sanitario es un trabajo que, a pesar de todos los sinsabores, es gratificante, y se realiza en equipo, por lo que no falta el contacto humano. La psicología positiva no nos quita los problemas, pero da fuerza y ánimos para afrontarlos. Cuanto más tiempo dedicamos a pensar en lo que sí funciona en nuestra vida, lo que sí nos gusta, lo que es bonito y va bien, más agradecidos nos volvemos y más ánimo tenemos para afrontar las dificultades.

Florent apuntó que dentro de este campo de las demandas laborales existe un factor que nos aleja del bienestar como es tener un nivel de autoexigencia demasiad alto: queremos que todo salga perfecto y si no lo logramos nos dejamos llevar por el desánimo y la frustración.

Víctor respondió que admiraba a las personas que pudiendo caer en la rutina y la desmotivación intentan ser extraordinarias en la autoexigencia, que ve como una gran virtud: Debemos aspirar a ser extraordinarios en todo lo que hacemos.

Pero debemos exigirnos lo que podemos hacer. Nada más.
Los resultados no son exigibles, porque intervienen muchas variables que escapan a nuestro control. Pero el esfuerzo y la actitud es innegociable. Cuando sabemos que hemos hecho todo lo posible y más, debemos estar tranquilos.

Alberto propuso un caso real: Tras una guarda de 24 horas, gestionando momentos difíciles, sentimientos que se nos pueden transferir… ¿Cuál es el secreto para al salir a las 8:00 de la mañana, llegar a casa y no llevarse esa parte del trabajo que resulta complejo quitarse de encima?

Víctor señaló que el personal sanitario debe aprender a gestionar su empatía. Somos humanos y no podemos perder esa humanidad porque esto desvirtuaría este trabajo. El personal sanitario debe ser consciente de que gracias a su trabajo hay personas que han sufrido menos, han estado un poquito mejor, ha contribuido a hacer su vida un poco más agradable. Esa es la esencia del trabajo de los sanitarios.

Por eso cuando un@ sanitari@ regresa a casa tras una larga guardia debe reflexionar sobre las últimas horas y sentirse satisfech@ de haber logrado ayudar y hacer sentir bien a sus pacientes. Eso da sentido a su trabajo.

La relación con las personas con las que trabajamos

Pasando al siguiente bloque, Alberto transmitió a Víctor algunas de las preguntas que enviaron los alumnos de este webinar relativas a las relaciones entre compañer@s dentro del hospital.

¿Qué podemos hacer si tenemos compañer@s “tóxic@s” con las que es muy difícil ser empátic@?

Víctor respondió que nuestro gran patrimonio como personas es la calidad humana. Debemos aspirar a ser buenas personas. Hay que reivindicar la bondad, la compasión, el altruismo, el compañerismo. Eso es lo que nos hace extraordinarios. Partiendo de la base que actuar así nos hace sentir mejor, para hacer frente a las personas llamadas “tóxicas”, o negativas, la psicología positiva propone dos opciones:

Alejarse de ellas (porque nos quitan la energía) o, como prefiere Víctor (aunque sea una corriente más minoritaria) acércate a esas personas porque cuando alguien está siempre de mal humor, no sonríe o tiene mal carácter, a menudo se trata de una persona que está sufriendo, por eso debemos escucharlos, dedicarles tiempo y hacerles sentirse importantes… lo más probable es que cambien. Debemos ser empáticos e ir más allá, ser compasivos: tener la capacidad de ponernos en su lugar con la intención de ayudar.

Trabajar en un hospital: hacer frente a un sistema que no ayuda

Florent propuso el siguiente tema que tratar: el sistema hospitalario sigue estando tremendamente jerarquizado, burocratizado y, en definitiva, deshumanizado. Esto contribuye a desmotivar a l@s profesionales. Frente a esto, ¿Qué se puede hacer?

Victor señaló que no debemos alejarnos de la serenidad. No se trata de resignarse, sino de aceptar que en la vida las cosas son como son, no como nos gustaría. No aceptar lo que no nos gusta es lo que nos hace sufrir y nos quita el ánimo y la alegría, que es nuestro principal recurso. Lo que plantea la psicología positiva es que nos preguntemos “¿está en tus manos o no está en tus manos?”… si no está en tus manos, no le des muchas vueltas porque vas a perder un tiempo que deberías destinar a lograr lo que sí está en tus manos. Es por esto por lo que hay que luchar. Y preguntarse: “¿Yo qué puedo hacer?”… para disfrutar de mi trabajo, para que mis pacientes estén bien atendidos, para ser mejor profesional, para ayudar a mis compañer@s…

También recomendó cuidarse: no todo se arregla con pastillas, sino que debemos ir al origen. Vivimos en una sociedad que se deja llevar por la prisa y debemos aprender a vivir en ese entorno. Disciplinas como la meditación, el yoga, el deporte… hacer puzles. Debemos encontrar algo que nos ayude a desconectar para huir de la ansiedad.

Por último, invitó a l@s sanitari@s a recuperar la ilusión. Pero no esperar que el entorno ponga las ilusiones en nuestro camino, sino buscarlas, crearlas.

¿Cómo afrontar la tarea de liderar un equipo sanitario?

Respecto a las dificultades de gestionar y motivar un equipo sanitario, Víctor señaló que no todo el mundo sirve para ser líder y desgraciadamente hay muchas personas en puestos de liderazgo que no tienen las cualidades que requiere el puesto. Y quienes no tienen estas capacidades deberían tener la humildad de admitir que no sirven.

Para ser líder hacen falta muchos requisitos, pero principalmente uno: tener la pasión por ayudar a los miembros del equipo a ser mejores personas y mejores profesionales.

Al liderazgo no es decirle a una persona lo que tiene que hacer y después comprobar que lo ha hecho. Liderar tienen que ver con inspirar, acompañar, transmitir, contagiar… esto tiene que ver con la calidad humana. Si uno es líder debe preguntarse si su equipo le admira o no, porque si no te admiran no puedes inspirar.

El líder debe ser consciente de que hay muchas cosas formales que puede pedir a su equipo (cumplir unos horarios, llevar un uniforme, rellenar unos documentos), pero lo más importante no se puede exigir: la actitud y el compromiso. Eso te lo tienes que merecer. Y te lo ganas siendo amable, interesándote sinceramente por sus problemas, ofreciendo elogios a lo que hacen bien. Los miembros del equipo necesitan sentirse queridos, valorados y apreciados. Tal vez no puedas ofrecerles más medios y más recursos, pero eso sí se lo puedes ofrecer.

A la pregunta de Alberto de si se puede ser feliz siendo jefe, Víctor respondió que a él no le gusta tanto hablar de felicidad, sino de preguntarse si tu vida es útil, si tiene sentido. A partir de cierta edad, cuando miramos atrás, no nos sentimos satisfechos tanto de los momentos en que fuimos felices, sino de cuando hicimos algo por los demás. Víctor no sabe si ser feliz es una elección personal, pero lo que sí se elige es la actitud que tenemos en la vida.

Ante l@s sanitari@s que en este contexto de capitalismo salvaje pierden la vocación, Víctor les recomendó que no tiren la toalla y que traten de dignificar la profesión a pesar de las circunstancias recordando lo esencial que les hizo amar esa profesión. Eso no ha cambiado.

Recomendaciones finales para seguir aprendiendo

Una de las personas que estaban siguiendo el webinar en directo, Ángela, solicitó a Víctor una recomendación de un libro.

Víctor no quiso recomendar un libro porque tal vez la persona que escucha la recomendación se lo compra, lo lee y no le gusta. Así que, para evitar que se gasten el dinero, les recomendó videos que son gratis, accesibles para tod@s y comparten conceptos que también están en los libros. Estos son los autores que Víctor nos recomendó:

Sonja Lyubomirsky. profesora de Psicología de la Universidad de California en Riverside.

Tal Ben Shahar, profesor de psicología en la Universidad de Harvard.

Martin Seligman, director del Departamento de Psicología de la Universidad de Pensilvania.

Luis Rojas-Marcos, profesor de psiquiatría en la Universidad de Nueva York.

 

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Liderazgo positivo: cómo desarrollar el potencial de las personas de tu unidad

Liderazgo positivo: cómo desarrollar el potencial de las personas de tu unidad

Una vez más hemos disfrutado de una conversación de optimistas en la que Florent y Alberto han podido intercambiar puntos de vista con el profesor del último módulo de nuestro campus. En esta ocasión el tema ha sido el liderazgo positivo y Miguel Ángel Díaz (psicólogo especialista en RRHH y prevención de riesgos laborales) ha regresado a este espacio para profundizar sobre algunos conceptos de este modelo de liderazgo y las ventajas que ofrece a los mánagers sanitarios que lo adoptan.

Para poner en contexto, Miguel Ángel nos recordó cuáles son los conceptos que podemos retener (ideas clave que se tratan en profundidad en el módulo) de este modelo propuesto por el profesor estadounidense Kim Cameron.
Una de las ideas clave que más llaman la atención de Miguel Ángel es la que describe la tendencia de los seres humanos para sentirse atraídos por las cosas agradables y que nos generan emociones positivas. Desde su punto de vista las organizaciones no suelen proveer estas sensaciones a las personas que trabajan en ellas y sin embargo es algo en lo que deberían centrar sus esfuerzos.
Otro de los puntos que destacó Miguel Ángel es cómo se deben orientar las organizaciones para que sus miembros tengan la oportunidad de “brillar” en ellas gracias al desarrollo de sus fortalezas.

Para lograrlo hay que influir de una manera significativa en los miembros de los equipos a través de estos cuatro resortes:

  • Clima positivo
  • Relaciones positivas
  • Comunicación positiva
  • Significado positivo

Esos son los cuatro pilares sobre los que un líder positivo debe trabajar.

Cómo conjugar resultados y liderazgo positivo

Florent quiso conocer el punto de vista de Alberto, desde su doble papel de sanitario y gestor hospitalario, sobre cómo se logra en la práctica encajar un liderazgo positivo centrado en procurar el bienestar de los sanitarios (que tiene como fin último mejorar la experiencia de los pacientes en su paso por el hospital) y por otro lado tener que cumplir con unos resultados: cifras de pacientes visitados, resultados, etc

¿Qué es entonces más importante?
Ese equilibrio es difícil de lograr.

Alberto puso el foco en la importancia de analizar qué hay detrás de una lista de espera o de pacientes que visitar. Detrás de estas cifras hay personas que están enfermas, cuando el éxito de la sanidad es lograr ciudadanos que estén sanos. Este sería el gran éxito del sistema sanitario: hablar más de salud y menos de enfermedad; enfocarse en la prevención y proporcionar todas las armas que nos ayuden a mantener esa salud.

Desgraciadamente el nuestro es un sistema que trata extraordinariamente bien al enfermo agudo, pero trabaja muy poco la prevención de la enfermedad.

Tratando de buscar una solución en la búsqueda de este equilibrio entre resultados y bienestar de los sanitarios, Miguel Ángel recalcó el poder que tiene un líder positivo para influir en las conexiones que tienen las personas dentro de su equipo. Desde su papel de guía puede fomentar que esas relaciones sean lo más sanas posible, generando un entorno de trabajo predecible. Para ello es aconsejable trabajar con unos valores sólidos y positivos. Y esos valores los deben trabajar las propias personas que conforman el equipo. De este modo reducimos la brecha entre expectativas y realidad. Así se evita tener unas expectativas muy altas que terminarán por generar frustración.

Por otra parte, el líder puede fomentar la generosidad entre las personas que conforman el equipo: generosidad en el esfuerzo, en las conductas de apoyo y ayuda mutua, en la información que compartimos, en el feedback… Si fomentamos esos círculos virtuosos de generosidad, las personas acaban entrando en ellos a través de la gratitud: cuando alguien ha sido generoso con nosotros nos sentimos movidos por esa inercia.
Como comentaba Florent, este es el mecanismo que fomenta la app de gratitud que la FHO pone a disposición de los servicios sanitarios que deseen potenciar este aspecto, contribuyendo así a mejorar su bienestar organizacional.

El papel de los líderes informales

A partir de esta idea, y partiendo de la base que en muchas ocasiones no son los líderes “oficiales”, sino los informales, quienes logran ese cambio en el seno de los equipos, Florent preguntó a Alberto qué opinaba sobre el roll de estos líderes naturales que despuntan en los servicios y que tanto influyen sobre sus compañeros.
Para Alberto su protagonismo es fundamental, y resaltó especialmente el papel que cumplen en el caso de equipos muy grandes y necesitados de líderes cercanos que ayuden a llegar a todo el mundo creando una red de conexiones nutritivas.

Cuando hablamos del impacto de la cultura de una organización es fundamental resaltar la importancia de fomentar ciertos comportamientos que va a tener como fruto el cambio que deseamos ver en la organización. Lograr que sus miembros se sientan motivados a formar parte de un proyecto que tiene un propósito (nada menos que salvar vidas y cuidar la salud de las personas), que se sientan seguros en un medio en el que comparten interacciones positivas (seguridad psicológica) y que se sepan reconocidos por compañeros y superiores (cultura de la gratitud).

Esta es la situación ideal, pero ¿por qué parece resultar tan difícil de lograr?

Liderazgo compasivo

Florent aprovechó para proponer una de las posibles soluciones a esta brecha que separa ese equipo sanitario que goza de salud organizacional frente a la realidad que se observa en la mayoría de hospitales en la actualidad.

Se trata del concepto de liderazgo compasivo que introduce el libro Compassionate Leadership de Michael West, profesor en la Universidad de Lancaster y especialista en liderazgo sanitario. En su libro, Michael West (que ha realizado investigaciones sobre la salud mental y el bienestar de médicos y demás personal sanitario en el Reino Unido) detalla cómo ser capaz de ejercer ese liderazgo compasivo dentro del mundo de la sanidad puede cambiar el paradigma.

En relación con el tema de la compasión, Miguel Ángel recalcó la necesidad de hacerse dos preguntas: ¿para qué? Y ¿cómo?

Un líder sanitario debe ser consciente de que cuando utiliza proactivamente esa compasión con las personas que le rodean, les está preparando para que, frente a un evento negativo, el sentimiento inmediato de sufrimiento que se produce se vea mitigado. Y también ayuda al equipo a recuperarse de posibles futuros contratiempos.

Una vez que tenemos claro ese “¿para qué?” como única forma posible de hacer las cosas, hay que tener claro el “¿cómo?” y para ello tenemos que entender lo que significa realmente la compasión. No se trata de sentir pena como piensa mucha gente, si no que es un proceso que implica tres fases:

  • Identificar qué siente/n la/s persona/s con la/s que estamos tratando
  • Conectar con ese estado emocional (empatía)
  • Hacer algo para mitigar ese malestar o sufrimiento

… o como recordaba Alberto de una conversación de optimistas pasada:
“la compasión es empatía en acción”.

Lograr un clima positivo en las unidades asistenciales

Como comenta Miguel Ángel, haciendo uso de la compasión, el perdón y la gratitud se logra ese clima positivo que describe Kim Cameron.

Florent se preguntaba qué se puede hacer cuando, aun siguiendo estos preceptos, hay personas en el equipo que solo manifiestan su malestar, muestran una actitud negativa y estropean el ambiente de sus colegas de trabajo.

En los casos en los que se produce un error por parte de un miembro de un equipo trabajo, Miguel Ángel siempre se plantea un diagnóstico de la situación para tratar de aplicar el tratamiento adecuado. Cabe preguntarse de qué categoría de error se trata: puede tratarse de un error por falta de capacidad o de error humano. Cuando se trata de un error humano, este es fácilmente tolerable y en el caso de una falta de capacidad, hay que abordar una estrategia que contribuya a superar esa carencia; pero cuando se trata de una falta de actitud, se impone una conversación “mirándose a los ojos”.

Para Miguel Ángel esta falta de actitud implica que la persona tal vez inconscientemente está queriendo llamar la atención porque hay algo que está desajustado y requiere atención, especialmente en personas que hasta ese momento habían mostrado una actitud positiva.
Esa conversación “mirándose a los ojos” puede resolver el problema. La principal tarea del mánager es, en este caso, identificar qué se ha desajustado y tratar de arreglarlo.

Una comunicación constante basada en el feedback positivo también contribuye a mejorar el ambiente en el servicio. Se trata de que el líder plantee tres preguntas:

  • ¿Qué es lo que hago que te sienta bien y que podría hacer más?
  • ¿Qué es lo que hago que no te sienta bien?
  • ¿Qué puedo hacer para que tú rindas más?

Es una forma de que el líder se ponga al servicio de los miembros del equipo para entre todos mejorar el bienestar de la unidad.

 

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Mírala aquí:

 

Y si todavía no has hecho el módulo Conviértete en un líder positivo, con Miguel Ángel Díaz, inscríbete aquí

¿Qué significa ser un líder positivo?

¿Qué significa ser un líder positivo?

Los seres humanos tenemos una increíble capacidad para orientarnos y acercarnos a aquellas cosas agradables que nos generan emociones positivas y consideramos que son buenas para nosotros.

De una manera casi innata, preferimos a aquellas personas que nos ofrecen bienestar, esas conversaciones que nos iluminan y esos resultados que nos hacen sentir orgullosos.

Esto lo hacemos en casi todas las áreas de nuestra vida, sin embargo, en los entornos laborales no suele ser una prioridad orientarse hacia esas cosas positivas, generar determinadas inercias dentro de los equipos para que las personas se sientan bien y reciban muchas cosas positivas (tanto tangibles como intangibles) al mismo tiempo que se preocupan por generarlo y compartirlo con otros.

Desde hace años, Kim Cameron ha estado analizando lo que hacen las organizaciones que obtienen resultados extraordinarios, que son capaces de elevar a las personas para que brillen todas sus fortalezas y tengan un rendimiento magnífico, que se fijan y enfatizan aquellas cosas que funcionan, intentando sistematizarlas y extenderlas por toda la organización.

Para ello, nos sugiere que nos fijemos en cuatro aspectos fundamentales que nos van a ayudar a convertirnos en líderes positivos, teniendo una influencia y un impacto extraordinario en el entorno, en nuestros equipos y en las personas que trabajan con nosotros.

Por eso, cómo mánager positivo, vas a aprender a influir de una manera significativa a través de estos cuatro resortes:

  • Clima positivo: A través de la implantación de tres comportamientos concretos en el día a día, el líder es capaz de influir positivamente en el clima de su equipo. Estos tres comportamientos son: La compasión (entendida como la capacidad para identificar lo que está sintiendo el otro, conectar con su estado emocional y hacer algo para minimizarlo o mitigarlo), el perdón (sustituir activamente la negatividad del momento por sentimientos positivos, cuando se ha producido un error o cuándo alguna persona se ha visto perjudicada de alguna manera) y la gratitud (tomar conciencia de aquellas cosas positivas que existen a nuestro alrededor y ponerlas en valor).
  • Relaciones positivas: Influir en las redes y conexiones que se generen entre las personas de tu equipo, fomentando que sean saludables y apoyadas en unos sólidos y positivos valores.
  • Comunicación positiva: Utilizar determinadas herramientas como el feedback orientado a las fortalezas o la comunicación de apoyo, para ir sustituyendo el lenguaje más crítico, peyorativo y negativo de las organizaciones, por otro más nutritivo y afirmativo.
  • Significado positivo: Consiste en identificar junto con tu equipo cuales son los valores del grupo. ¿Qué perseguimos? ¿Cómo queremos hacerlo? ¿Qué nos caracteriza? y ¿Cuál es la razón por la que hacemos lo que hacemos?

 

Si te ha interesado este post, no te pierdas el módulo Conviértete en un líder positivo dentro del campus FHO

 

 

Autoeficacia: Piensa bien y acertarás

Autoeficacia: Piensa bien y acertarás

Esta semana hemos disfrutado de una conversación de optimistas en la que nuestros conversadores han charlado sobre un tema que preocupa especialmente a los sanitarios: el estrés, y un recurso personal que nos puede ayudar a manejar este mecanismo: la autoeficacia. 

Una vez más Florent y Alberto han contado con la compañía del docente del módulo que, en este caso ha sido Julián Pelacho, experto en Inteligencia Emocional y en Psicología Positiva Aplicada.
Su módulo titulado Recursos personales para manejar el estrés: autoeficacia ha tenido muy buena acogida entre los alumnos del campus FHO. 

Comentando sobre los aprendizajes que se llevaban de este módulo, Florent mencionaba los cuatro recursos que configuran el capital psicológico con el que contamos: 

  • Optimismo (o esperanza) 
  • Resiliencia 
  • Autoconfianza (o autoestima) 
  • Autoeficacia 

Este último recurso es el concepto nuclear de la Psicología del Bienestar y alrededor de él, y de su aplicación en el ámbito sanitario para gestionar el estrés, se desarrolló la conversación. 

 

La autoeficacia, una creencia que nos ayuda 

Julián apuntó que la autoeficacia es una creencia (hablamos de un recurso de tipo cognitivo) que tiene una doble matriz: si somos capaces o no de poner en marcha y organizar nuestras capacidades. Esta creencia está asociada a una segunda creencia que dice si somos capaces de conseguir nuestros objetivos 

Es decir: creer que somos capaces de poner en marcha determinados comportamientos y creer que somos capaces de alcanzar ciertos objetivos. 

Conversación de optimistas Autoeficacia

Ser capaces de identificar los logros 

Julián señalaba la importancia de tener evidencias: logros concretos que conseguimos en el día a día y a veces nos pasan desapercibidos y nos cuesta identificar. 

Florent recordó la situación actual que está viviendo la sanidad en las últimas semanas: las huelgas de sanitarios de atención primaria en diversas comunidades autónomas en las que los profesionales reclaman aumentos de sueldo y denuncian la sobrecarga por falta de tiempo para atender a los pacientes.  

Florent quiso conocer de la mano de Alberto, como sanitario, cómo se vive esa sensación de no tener tiempo suficiente para atender correctamente a los pacientes; cómo afecta psicológicamente a los sanitarios.  

Alberto señaló que eran varias las razones del malestar actual en los centros sanitarios. Además de la falta de tiempo, el entorno cambiante y repleto de incertidumbres, con unas exigencias de adaptación casi diarias, agendas repletas y cambiantes… Hacen necesario encontrar herramientas que ayuden al personal de los centros sanitarios a afrontar situaciones complicadas como las que se viven en las últimas semanas. 

Cómo afrontar situaciones difíciles en la unidad 

Florent preguntó a Julián cómo debía afrontarse esa situación concreta de verse en la necesidad de atender a un número alto de pacientes en un lapso limitado y claramente insuficiente: ¿Cuál sería la receta para aumentar la autoeficacia? ¿Cuál sería la estrategia? ¿Rebajar expectativas? 

Julián señaló que es necesario tener en cuenta la circunstancia. citando la conocida frase del filósofo Ortega y Gasset:  

Yo soy yo y mi circunstancia, y si no la salvo a ella no me salvo yo

Es decir, el contexto social en el que vivimos (que exige cada vez una mayor productividad) y lo que la persona puede hacer dentro de ese contexto.  

Es necesario tener esta perspectiva y entender que no siempre alcanzamos nuestros objetivos, aunque realmente lo deseemos (la cultura del esfuerzo y el “creer es poder”): hay muchas circunstancias que no dependen de nosotros. A partir de ahí, ¿Qué podemos hacer? Debemos ser conscientes de nuestras capacidades, enfrentarnos a los retos con ganas y ofrecer pero también saber pedir ayuda: 

Perspectiva, afrontamiento y apoyo mutuo 

La frustración que provoca en los sanitarios la imposibilidad de llegar a los objetivos poco relistas que se les impone, puede desembocar en un desencanto que les lleve a pensar: ”bueno, yo hago lo que puedo y ya está”. Esta erosión dentro de unas profesiones tan vocacionales como son las sanitarias puede llevar a una resignación: la rebaja de las expectativas mina las posibilidades reales 

Julián aprovechó para recordar las cuatro fuentes de la autoeficacia, basándose en evidencias: 

  • Identificar nuestros logros de ejecución 
  • Buscar entre compañeros y compañeras quién es para nosotros un modelo de referencia (esa persona en la que nos fijamos como ejemplo a seguir) 
  • Trabajar la persuasión verbal  
  • Potenciar los estados físicos y psicológicos positivos centrándonos en los logros 

No se trata de rebajar las expectativas a diario, lo que puede llevar a una renuncia, sino de observar y poner en valor lo que funciona. 

O atrapamos lo positivo o acaba desapareciendo 

Alberto quiso preguntar a Julián sobre la utilidad y validez del optimismo inteligente como recurso personal muy valioso. Julián quiso desmarcarse de ese exceso de positividad que parece imperar en nuestros días y que ve como positivos hasta los hechos más desesperanzadores (citando a Barbara Ehrenreich y su libro “Sonríe o muere”).  

El optimismo inteligente es una cuestión de flexibilidad mental. Una persona optimista interpreta un hecho diferenciando los hechos de los juicios (que nos impiden pensar con claridad). Potenciando la capacidad de observar, de poner atención para tener una idea más clara de lo que está ocurriendo y, a partir de ahí, plantearse qué es lo que podemos hacer. Con optimismo. 

La identificación de los logros funciona en paralelo con la práctica de la gratitud (identificación de los motivos por los que estamos agradecidos): reparar en aspectos de nuestra vida cotidiana que son agradables. 

Cómo mejorar el estado de ánimo del equipo 

Julián planteaba una forma de elevar el estado de ánimo de una manera sensata, recordando un consejo que le dio hace algún tiempo un encargado un poco gris y malcarado, pero que comenzaba todas las mañana repasando con los miembros de su equipo qué había ido bien el día anterior. 

La identificación de los logros en las rutinas diarias se puede incrustar de una manera muy sencilla en a orden del día de las reuniones de trabajo llevando la atención de las personas hacia el hecho de que no todo lo hacen mal, si no que hay cosas bien hechas todos los días y que o las atrapamos o nos pasan desapercibidas. Hay que luchar contra el hecho de que nuestra atención acaba cayendo en todo aquello que es motivo de ansiedad y preocupación. 

Sin olvidar que esto debe surgir en un contexto organizativo favorable en el que la organización diseñe un ambiente de trabajo que potencie el bienestar.  

 

Aprendiendo de las experiencias de otros profesionales.  Desarrollo de un análisis DAFO en el equipo UCI del Hospital Cruz Roja de Córdoba

Aprendiendo de las experiencias de otros profesionales. Desarrollo de un análisis DAFO en el equipo UCI del Hospital Cruz Roja de Córdoba

El 4 de octubre de 2022 vivimos el primer encuentro de la comunidad HO.  Ha sido la ocasión de conocer de primera mano la andadura de dos sanitarias cordobesas que han compartido su experiencia.

La doctora Noelia Muñoz, jefa de servicio y Sheila Pulgarín, supervisora de la Unidad de Cuidados intensivos y reanimación del Hospital Cruz Roja de Córdoba nos contaron cómo decidieron hacer un análisis interno y externo de la situación de su unidad asistencial.

Noelia y Sheila se encontraron hace unos meses frente a un equipo devastado emocionalmente por la situación vivida durante tantos meses de pandemia.

Ante este escenario, se plantearon realizar unos almuerzos de trabajo con su equipo para valorar la situación. Pero quisieron ir más allá y hacer un análisis desde dentro, en el que todos los miembros del equipo pudieran aportar ideas y soluciones que les ayudaran a mejorar.

Como nos comentó Noelia, querían que ese análisis viniera del propio equipo, en lugar de venir impuesto como suele ser el caso por la gerencia del hospital. Querían dar voz a los compañeros: que pudieran señalar los puntos negativos, pero que pensasen también los puntos positivos que concernían al servicio. Esas fortalezas y oportunidades que, aunque cueste identificar, también están ahí.

Para poner en marcha esos almuerzos de trabajo decidieron salir del hospital y reunirse en un salón de un hotel que les ofrecía un ambiente más distendido, alejado del lugar de trabajo. Para hacer frente a este gasto recurrieron a una bolsa asignada a la UCI: en lugar de hacer uso individual de este fondo, optaron por hacer un uso grupal y destinarlo a una actividad que beneficiaría a todo el equipo.

Los primeros minutos del almuerzo fueron un poco tensos porque algunos compañeros no entendían bien cuál era el objetivo de la reunión. Había una sensación de “nos vienen a echar la bronca”, pero pronto se relajaron los ánimos y el hecho de entender que se podían expresar con libertad hizo que se calmara la tensión (ante la perspectiva de “ser escuchados de verdad”). Esto se reflejó en el DAFO que resultó de ese primer almuerzo. Muchos de los puntos que surgieron tenían que ver con sentimientos: muchas de las debilidades y amenazas que detectaron tenían que ver con su propia relación interna. La pandemia había tenido el efecto de hacer aflorar los sentimientos.

Una vez que todos (alrededor de 30 personas) expresaron sus puntos de vista, hubo que hacer una selección. Muchas de las ideas expresadas se repetían (necesidad de formación, mejorar protocolos…) pero lo que más les llamó la atención es que determinados puntos que algunos veían como amenazas, a otras personas les parecían oportunidades.

Otro de los puntos que trataron fue la formación de grupos de trabajo en función de las áreas de interés de las personas. Propusieron a los miembros del equipo que, centrándose en esos puntos en los que habían coincidido que había que incidir: necesidad de formación y de establecer protocolos de actuación, eligieran aquellas áreas sobre las que ellos mismos querían trabajar (las más cercanas a sus centros de interés).
De este modo, ellos mismos tomaban las riendas de los proyectos que les interesaban en lugar recibir por imposición tareas en las que posiblemente no se verían implicados. Convirtiéndose en líderes y expertos en ese protocolo.

Florent apuntaba que según los criterios que se suele seguir para realizar un DAFO, no se deben establecer más de 4 o 5 puntos por cada uno de los cuadrantes del análisis para “afinar el tiro”.

Otro de los temas que surgió en esta reunión es el de la comunicación interna y el ambiente en la unidad. Para huir del bombardeo constante de whatsapps, decidieron recurrir a un método tradicional y habilitaron una pizarra /tablón en la que compartir informaciones.

Además, contaron con la ayuda de una neuropsicóloga que trabaja en su hospital para realizar un análisis del estado emocional tanto del equipo como individualmente, en el caso de aquellos sanitarios que tras la pandemia habían quedado más afectados anímicamente.

En la segunda reunión (seis meses después) la actitud de los miembros del equipo había cambiado. Acudían con mejor predisposición y con ganas de participar. Los sanitarios y sanitarias que habían desarrollado protocolos explicaron a sus colegas los progresos en sus proyectos incluyendo información sobre qué habían hecho bien, qué puntos consideraban que necesitaban soluciones o mejoras y qué harían personalmente para solucionar los problemas o qué mejoras implementarían.

A partir de estas dos reuniones iniciales se establecieron las bases de un trabajo en equipo en el que todos sus miembros tienen la posibilidad de opinar e implicarse en actividades que hacen progresar a todos.

Florent cerro este primer encuentro de la Comunidad Hospital Optimista lanzando un reto a Noelia y a Sheila explicándoles que existe una nueva forma de análisis propuesta por la investigadora norteamericana Jackie Stavros que hace evolucionar el DAFO mediante la indagación apreciativa. Centrándose en alinear las fortalezas hacia las aspiraciones en el sentido de las oportunidades. Es el llamado análisis SOAR (Strengths, Opportunities, Aspirations, Results = Fortalezas, Oportunidades, Aspiraciones y Resultados) que se focaliza en lo que a uno se le da mejor buscando una fuente de energía y confianza para marcar pequeñas y grandes metas y conseguir los resultados deseados.

Noelia y Sheila aceptaron encantadas el reto y prometieron tener al corriente de sus resultados al resto de miembros de la comunidad Hospital Optimista.

Aquí puedes ver un resumen de algunas de las cosas que nos contaron

 

¿Creer es poder?  No todo es cuestión de actitud

¿Creer es poder? No todo es cuestión de actitud

Se atribuye a Henry Ford la frase:

“Tanto si crees que puedes hacerlo, como si crees que no, estás en lo cierto”.

Personalmente, estoy de acuerdo con esta opinión cuando hablamos de autoeficacia.

Porque creer que es posible conseguir nuestras metas si ponemos en acción nuestras capacidades, es un requisito necesario para conseguirlas. Pero no es suficiente.

Los objetivos pueden estar perfectamente definidos, pero, aun así, no siempre los conseguimos. No todo depende de nosotros mismos. Ni todo es cuestión sólo de actitud. También influyen las circunstancias, cualesquiera que éstas sean.

Ya lo decía José Ortega y Gasset,

“Yo soy yo y mi circunstancia”.

Y añadía, “si no la salvo a ella, no me salvo yo”.

Cambio y autoeficacia

Las personas que trabajamos en las actuales organizaciones lo hacemos en un contexto externo y organizativo con unas características nuevas y que conllevan una enorme presión e incertidumbre. Lo que se traduce en problemas de salud, de satisfacción y de desempeño, entre otros.

El entorno externo en el que trabajamos y vivimos se conoce desde hace tiempo como entorno “VUCA”. Este acrónimo está formado por las letras iniciales de cuatro palabras: volatilidad, uncertainty (incertidumbre), complejidad y ambigüedad. Es un entorno nuevo en la historia caracterizado por una aceleración del rimo del cambio. Aceleración deliberada, sin duda. Fruto de una hipercompetitividad que se ha instalado en todos los ámbitos: político, educativo, social y, por supuesto, en el ámbito laboral. Las políticas neoliberales tienen consecuencias negativas para nuestra calidad de vida y nivel de bienestar, entre otras muchas.

Este es un asunto que está siendo objeto de estudio desde diversos campos como la filosofía, economía, sociología o la psicología. Algunas obras recientes, ahondan en las raíces de nuestro modo de vida actual y el impacto que tiene en nuestra salud física y mental. Y en nuestra dignidad y autoestima (“La sociedad del cansancio”, Byun-Chul Han, “La tiranía del mérito”, Michael Sandel).

Porque, ¿cuáles son las consecuencias de la adaptación constante al cambio?, ¿qué costes conlleva estar enfocados permanentemente a la consecución de nuevos objetivos en nombre de la mejora continua.?

Mi padre me decía que “lo mejor es enemigo de lo bueno”, ¿tiene algún tipo de vigencia este refrán en una sociedad tan competitiva e individualista? Parece ser que no… y aun así me pregunto, ¿cuánto cuesta conseguir y mantener lo bueno?

En este contexto, situamos el sentido de autoeficacia. Cómo una interpretación adecuada del mismo, puede contribuir a nuestro bienestar y a no perder la perspectiva de que “los demás importan”. Cómo una interpretación basada en la difusión constante de mensajes amables, impactantes, positivos… pueden conducir a la larga a la frustración y a la insolidaridad. Basta con escuchar, entre tantos otros, el mensaje de personas que se han convertido en referentes “del poder de la actitud”. Personas que cuentan con legiones de seguidores y que entusiasman a sus audiencias con mensajes del tipo “…hay personas que, pese a todas las circunstancias, siguen siendo un espectáculo. Que pese a todos los problemas personales y profesionales siguen sonriendo, siguen trabajando con alegría…”. Personalmente, me resulta agotador. Además de afrontar mis problemas personales y profesionales, he de sentirme obligado (y por mí mismo) a sonreír y trabajar con alegría… Y tampoco deseo ser un espectáculo, me conformo con vivir con un poco de paz. Obviamente, este tipo de mensajes mejoran la productividad de las empresas, pero, ¿a qué precio en términos de salud de las personas.? Resulta así significativo el título del libro de otra de las críticas del pensamiento positivo, Barbara Ehrenreich, “Sonríe o muere. La trampa del pensamiento positivo”.

¿Creer es poder?

Basta con buscar en la red la palabra “autoeficacia” para encontrar frases del tipo “Todo lo que sucede en el exterior es una consecuencia de lo que ocurre en mi interior” o “No hay nada más poderoso que lo que nosotros creemos, por lo tanto, nuestra convicción será la medicina que nos devuelva nuestro ansiado bienestar”. Ni rastro de las circunstancias.

Esta forma de pensar propia de la cultura occidental actual, no contempla una distinción esencial cuando hablamos de autoeficacia. Albert Bandura, principal referencia en este campo, dice que la autoeficacia es una creencia que la persona tiene en sus propias capacidades. Se trata de la percepción que la persona tiene sobre cómo organizar y poner en marcha ciertos procesos que le posibiliten lograr determinados resultados.

Hablamos de dos aspectos íntimamente relacionados, pero de diferente alcance:

De una parte, la autoeficacia percibida, es decir, la creencia de somos capaces de ejecutar con éxito un determinado comportamiento requerido para obtener unos resultados específicos. Desarrollar comportamientos necesarios para conseguir un resultado puede depender de nosotros. Yo y mis circunstancias.

De otra parte, las expectativas de resultados, es decir, la creencia de que un determinado comportamiento conducirá a unos determinados resultados. Conseguir los resultados, no depende únicamente de nosotros mismos. Somos seres interdependientes. Mis circunstancias y yo.

Esta es la distinción a la que antes hacía referencia: “comportamientos versus resultados”. En la práctica, no obstante, es difícil separar ambas creencias. Desde un enfoque técnico, lo relevante al hablar de autoeficacia es creer que sí es posible desarrollar ciertos comportamientos cuando queremos alcanzar una meta. Porque de ese modo los pondremos en marcha, persistiremos en el esfuerzo y podremos regular las emociones que deriven de las inevitables dificultades que surjan en el camino. Los resultados llegarán así…o no.

Es cierto que a veces decaemos en el intento con facilidad, exageramos las dificultades y experimentamos mayores niveles de estrés si creo que no puedo. Y, al revés, es posible transformar a veces las dificultades en oportunidades y afrontar con mayor motivación nuestro trabajo cotidiano si creo que sí puedo. Aun así, creer no siempre es poder. No podemos olvidar el contexto socioeconómico en el que ponemos a prueba nuestra autoeficacia. Además, no es igual para todas las personas.

Una última cuestión. La autoeficacia percibida es un juicio personal y por lo tanto tiene un componente de subjetividad. Por tanto, si mi juicio sobre mi capacidad es infundado -tanto si me creo capaz como si no- me faltará la claridad necesaria para la toma de decisiones. Porque si realmente no puedo (carezco de las capacidades o el objetivo es inalcanzable) y me dejo llevar por el “poder de la actitud”, fracasaré y puede que me sienta culpable, adicionalmente. Si, en cambio, sí puedo, pero no conozco o infravaloro mis capacidades, perderé algunas oportunidades sólo por el hecho de ni siquiera intentarlo.

Algunas sugerencias prácticas

Por esta razón es imprescindible disponer de evidencias acerca de nuestras capacidades y no dejarnos llevar por los cantos de sirena del “poder de la actitud” indiscriminado. ¿Cómo podemos adquirir mayor nivel de consciencia y disponer de un juicio más ecuánime sobre nosotros mismos?

Para ello, podemos detenernos -permaneciendo el tiempo necesario en nuestra zona de confort- y observar aquellos logros que hemos conseguido en el pasado. Identificando y apreciando nuestros logros podemos preguntarnos, “¿qué fortalezas estuvieron presentes en los mismos?”. Esta es una primera fuente para encontrar evidencias acerca de nuestras capacidades.

También podemos preguntar o dejarnos guiar por personas que nos conocen bien y en las que confiamos, ¿qué capacidades observan en nosotros y que a veces nos pasan desapercibidas?. Esta es una segunda fuente de autoeficacia.

Adicionalmente, también ocurre que en nuestro ámbito laboral o personal, hay personas que percibimos capaces y que pueden ser fuente de inspiración (no hay envidia sana), ¿qué comportamientos desarrollan?, ¿cómo podría aprender yo de su manera de actuar?

Por último, es importante mantener, de una parte, la energía necesaria para poner en marcha nuestras capacidades a través del descanso, actividad física, nutrición, meditación

Y, de otra, mantener un estado psicológico adecuado a través del optimismo (en su justa medida), el humor o la autorregulación emocional.

Conclusiones

La autoeficacia es, en sí misma, un recurso personal que facilita nuestra motivación, nuestro desempeño y nuestro bienestar. Pero en el contexto político, económico y social actual su significado se ha adulterado. El mensaje que se nos ha transmitido y que prevalece incuestionado es “si lo intentáis, podéis conseguirlo”. Esta idea lleva a la persona a sentirse responsable de sus propios éxitos… o fracasos. De ahí, las consecuencias psicológicas de falta de autoestima cuando no alcanzamos nuestras metas o no progresamos.

Desde los años 80 del siglo pasado, nos hemos socializado progresivamente en una cultura del esfuerzo individual que nos promete prosperar en una economía globalizada. Pero las circunstancias no son iguales para todas las personas.

Y, como decía Ortega: si no las salvo a ellas, no me salvo yo.

No todo es cuestión de actitud, ni de mantener la alegría pese a las dificultades. Esta es una forma sutil de sumisión a un sistema interesado en la productividad a cualquier precio. Incluso a costa de nuestra salud física y mental. Quizás desarrollar una creencia de autoeficacia colectiva podría contribuir a construir un entorno laboral digno y una sociedad más solidaria y esperanzadora para las generaciones futuras.

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