Cómo convertir tu hospital en una organización optimista

Cómo convertir tu hospital en una organización optimista

Las ventajas de ser una persona optimista

Lo hemos vivido recientemente en los meses más duros de la COVID 19… Momentos en los que algunos servicios de los centros sanitarios se veían desbordados y la presión asistencial era enorme.

Muchos sanitarios poseen un recurso que les ayudó a responder ante una realidad tan adversa. Gracias al optimismo pudieron resolver problemas y conflictos de forma constructiva, porque el optimismo es fuente de motivación para la acción frente a obstáculos desafiantes.

Esas personas optimistas construyen su historia pensando que tienen una expectativa de futuro claramente positiva. Pueden haber tenido mejor o peor suerte en la vida y tal vez las cosas no le van especialmente bien, pero no huyen de la adversidad ni la enmascaran, porque entienden que, aunque se vean frente a un problema, este problema tiene una solución.

El optimismo es un recurso psicológico muy valioso que forma parte del capital psicológico de las personas. Y es, curiosamente, en las situaciones más duras de la vida cuando ese optimismo aflora.

Además, las expectativas positivas que tienen los optimistas actúan a menudo como profecías autocumplidas que producen mejores resultados que cuando se anticipan dificultades. Si crees que puedes hacerlo, tienes más posibilidades de lograrlo que si anticipas un fracaso…

Nadie trabaja duramente si cree que su proyecto no va a prosperar.

El optimismo organizacional

Pero esas personas optimistas y que querrían cambiar las cosas en su organización no siempre cuentan con el apoyo de la dirección, que está más ocupada en buscar fallos y errores que en fomentar una visión positiva que potencia lo que ya hay de bueno en su centro.

Estas organizaciones que no cultivan esos puntos positivos acaban convirtiéndose en organizaciones grises que hacen que también sus empleados se vuelvan grises.

Sin embargo, para un hospital contar con trabajadores optimistas tiene un valor incalculable porque la suma de esos individuos optimistas, si cuenta con el apoyo de la gerencia, puede dar lugar a un hospital optimista.

Porque el optimismo también puede ser colectivo. Grupos que esperan y harán todo lo posible por que las cosas vayan bien: es el optimismo organizacional.

Las organizaciones optimistas muestran prácticas, recursos y un ambiente organizacional centrados en los aspectos positivos y con expectativas positivas de futuro.

El contexto y los elementos ambientales favorecen el comportamiento positivo de los miembros de una organización optimista.

Las organizaciones optimistas se centran en analizar sus recursos y sus fortalezas para generar un clima laboral que les permita alcanzar sus objetivos construyendo expectativas y generando ilusión entre sus miembros. Ponen el foco en las cosas que van bien. Son organizaciones que conocen a sus trabajadores y les dan la oportunidad de actuar y decidir libremente.

No se trata de caer en un optimismo idealista que minimiza la percepción de los riesgos. Los equipos optimistas afrontan las situaciones de un modo efectivo y práctico; esto favorece un mejor desempeño y predispone favorablemente a cambios e innovaciones organizacionales.

Prácticas y recomendaciones para favorecer el optimismo en las organizaciones

Organización optimista

Se deben analizar las situaciones adversas asegurándonos de incidir en los puntos positivos y beneficiosos, en lugar de en los fallos e inconvenientes. Si solo nos fijamos en los aspectos negativos no llegaremos a descubrir lo bueno que tenemos y podemos potenciar.

El pasado nos condiciona; debemos interpretarlo a través de sus consecuencias positivas, centrándonos en los éxitos y los buenos momentos vividos: las experiencias de éxito potencian el optimismo.

Debemos implantar una estrategia de dar sugerencias y soluciones más que de quejas y críticas: el feedback positivo (de compañeros, supervisor, usuarios, clientes, etc.) se focaliza en lo que va bien.

La organización debe hacer un esfuerzo por descubrir las cualidades y competencias de las personas que trabajan en ella, especialmente en lo que concierne a las fortalezas personales. También se debe favorecer el conocimiento interpersonal de los compañeros que interactúan habitualmente.

Potenciar el apoyo técnico y social: pedir y recibir apoyo debe convertirse en un acto satisfactorio y la organización debe articular estrategias de colaboración que favorezcan estas interacciones.

Las organizaciones deben dar protagonismo a las personas optimistas porque el optimismo es contagioso: de este modo los líderes formales dejan de ser los únicos modelos de aprendizaje y se puede aprender a analizar los problemas de manera optimista.

Optimismo de verdad

Como hemos visto, el optimismo no consiste en otra cosa que en centrarse prioritariamente en la información positiva, ya que esta genera expectativas de futuro positivas: motivan a la acción y dirigen los esfuerzos a que las cosas sucedan.

En las organizaciones optimistas trabajan personas optimistas porque son organizaciones que facilitan estilos de trabajo y prácticas organizacionales optimistas.

Tú también, desde tu puesto, puedes ayudar a que los cosas cambien en tu hospital: quédate con lo mejor de cada cosa, diles a tus compañeros cuánto aprecias lo que hacen, no dudes en pedir ayuda y en ayudar también a los demás…

Con esta actitud y el apoyo de la dirección… ¡tu hospital se convertirá sin duda en un hospital optimista!


¿Te gustaría que tu equipo recuperara la ilusión?               El engagement colectivo es la clave

¿Te gustaría que tu equipo recuperara la ilusión? El engagement colectivo es la clave

La psicología organizacional positiva define el engagement como ese clima positivo de plenitud o ilusión de una persona ante su trabajo.

Pero… ¿qué es en el día a día el engagement y cómo podemos conseguir que este clima positivo empape a todos los miembros de nuestro equipo?

La palabra engagement no tiene una traducción exacta al español. Cuando hablamos de engagement hablamos de implicación, dedicación o compromiso… es todo eso, pero también es algo más; es la entrega o involucramiento en el trabajo.

Porque trabajar no solo consiste en traer un sueldo a casa para responder a las necesidades de los suyos, puede también ser una fuente de gozo y satisfacción. Puede darnos energía y una meta que nos haga sentir bien en el proceso de consecución.

El engagement está compuesto por tres índices:

Vigor: se caracteriza por altos niveles de energía, persistencia en lo que se realiza y fuerte deseo de esforzarse en el trabajo incluso cuando se presentan dificultades.

Dedicación: se manifiesta por altos niveles de significado del trabajo, entusiasmo, inspiración, orgullo y desafío con el trabajo que realiza. Implica estar fuertemente involucrado.

Absorción: Se caracteriza por estar plenamente concentrados en el trabajo mientras se tiene la sensación de que el tiempo ‘pasa volando’ y que uno se ‘deja llevar’ por el trabajo.

Teniendo estas características en mente, no nos resulta difícil identificar compañeros o personas que conocemos que se pueden definir claramente como engaged.

El engagement se contagia

El engagement es un estado de ánimo que puede ser compartido por los miembros de un equipo de trabajo.

En los equipos se puede producir un contagio emocional: una tendencia a sincronizar expresiones faciales, vocalizaciones, posturas… que nos hacen converger juntos emocionalmente.

También la influencia del líder sobre su equipo puede producir motivación y respuestas afectivas similares.

Por lo tanto, cuando el líder o los compañeros del equipo se sienten engaged podemos esperar que durante la interacción social, este engagement influya positivamente en los demás miembros del equipo.

Esta experiencia colectiva del engagement de equipo se activa por la presencia de recursos sociales compartidos (coordinación, trabajo en equipo, apoyo social, liderazgo transformacional) que tienen como resultado un alto desempeño.

Pero ¿qué fomenta el engagement?

Todo trabajo implica unas tareas que deben llevarse a cabo. Estas actividades requieren energía y esfuerzo. La persona que trabaja debe involucrarse para cubrir esas demandas laborales que, si se perciben como un reto, promueven el desarrollo personal y fomentan sentimientos positivos como la satisfacción o el disfrute. Pero también pueden conducir al estrés laboral cuando son excesivas o se perciben como amenazantes.

Por otra parte, contamos con la presencia de recursos laborales que modulan el efecto negativo que pudieran tener las demandas laborales. Si estas requieren una inversión de energía, los recursos facilitan dicha energía. Por ejemplo, si tenemos una sobrecarga de trabajo (demanda laboral), disponer de autonomía para priorizar la urgencia de cada tarea es ese recurso laboral que nos ayudará a llevar a cabo nuestro trabajo satisfactoriamente.

Por otra parte, los empleados disponen de recursos personales que pueden ayudarles a convertirse en trabajadores engaged. Las personas que son proactivas, que muestran una iniciativa personal, que son optimistas y creen en su eficacia, que tienen una buena autoestima y son resilientes… tienen más probabilidades de convertirse en trabajadores engaged.

Recursos laborales que desarrollan el engament

¿Cómo lograr que tu servicio sea un equipo engaged?

Numerosos estudios científicos nos dicen que si queremos fomentar el engagement en nuestro equipo es mejor incrementar los recursos laborales que reducir las demandas estresantes. Proporcionar a los miembros del equipo las herramientas que les ayudarán a hacer frente a esas demandas laborales al tiempo que se sienten eficaces y competentes para realizarlo en el seno de una organización que dispone de recursos laborales y prácticas organizacionales saludables.

Si eres responsable de un equipo y está a tu alcance ofrecer a tus colaboradores estos recursos laborales, estas herramientas que harán de vosotros un equipo ganador, no lo dudes. Centrándote en lo positivo no solo promoverás el engagement, sino que lograrás reducir el malestar y el burnout.

La pandemia pasada… ¿Qué ocurre con los sanitarios?

La pandemia pasada… ¿Qué ocurre con los sanitarios?

Una situación límite para los sanitarios

Durante varias semanas, entre los meses de marzo y mayo de este año, la saturación del sistema de salud puso a la Sanidad Pública en una posición que podríamos calificar de catástrofe sanitaria.

Durante el periodo álgido de esta crisis, los sanitarios se enfrentaron a situaciones de estrés similares a las experimentadas en misiones de ayuda humanitaria. Con el agravante de estar viviendo esta situación cerca de sus familias.

Ese estrés provocado por la presión asistencial era involuntariamente compartido por los sanitarios con sus seres queridos. Y a esto le podemos sumar el temor de caer enfermos y contagiar a su vez.

De este modo, el espacio de vida que hasta unas semanas antes de la pandemia percibían como un lugar seguro, se convierte en inseguro e impredecible.

Crisis sanitaria = catástrofe sanitaria para los profesionales

Si definimos catástrofe como un acontecimiento en el que una sociedad vive en peligro severo sufriendo pérdidas humanas y materiales, y en que la estructura social se rompe; la crisis provocada por la pandemia de la COVID 19 en España puede asimilarse a una situación de catástrofe.

El hecho de estar asistiendo a los enfermos y salvando vidas puede incrementar la sensación de control y de tener una misión que ayuda a hacer más llevadera la situación y a evaluarla de un modo menos negativo.

Además, los movimientos colectivos de empatía y reconocimiento hacia los profesionales implicados han fomentado la sensación de identidad y pertenencia a un colectivo apreciado y admirado por la sociedad. Los sanitarios se han sentido eficaces y apoyados por la comunidad.

No solo han sido los aplausos con los que la sociedad agradecía cada tarde la labor de los sanitarios; también han surgido iniciativas altruistas y solidarias con aquellos que estaban sufriendo las consecuencias sanitarias y económicas que ha acarreado esta crisis. Bancos de alimentos y redes solidarias de apoyo han surgido en toda España demostrando que en los momentos más difíciles se alzan las manos dispuestas a ayudar.

Un análisis tras la catástrofe

Pero terminados los momentos más duros de la pandemia, se debe seguir  atendiendo  a  las  fases  posteriores  de  adaptación  y reconstrucción. 

Para ello, es  fundamental  orientar unas líneas  estratégicas  de  actuación psicosocial y comunitaria con los sanitarios que vivieron la crisis en primera línea.

Es por eso que Maite Martín-Aragón Gelabert y Mª Carmen Terol Cantero, del Departamento de Ciencias del Comportamiento y Salud de la Universidad Miguel Hernández han elaborado un análisis DAFO que pretende orientar una investigación-acción participativa que sería recomendable realizar junto a los profesionales concernidos.

Análisis DAFO de la situación tras la pandemia

Análisis DAFO

Debilidades

Agotamiento provocado por el estrés mantenido durante la fase de reacción a la catástrofe, una experiencia jamás vivida por la mayoría del personal.

Efectos retardados que dejarán los duelos pendientes

Valoración posterior de los comportamientos profesionales realizados bajo presión.

Aunque la mayoría de los profesionales que han vivido una situación laboral impactante se recupera, un  pequeño  porcentaje  es  susceptible  de  desarrollar  o  mantener síntomas de estrés postraumático a largo plazo.

Para atajar esas debilidades será fundamental implementar protocolos de intervención con personal sanitario.

Amenazas

El foco de apoyo y respaldo social que en su momento estaba puesto en los profesionales y en el sistema  sanitario  como  eje  salvador  de  esta  situación,  se  desvía  hacia  la  recuperación económica y la búsqueda de responsabilidades políticas por la gestión.

El valor de la sanidad pública pasa a un segundo plano.

Habría que diseñar estrategias de relevo, donde el personal de primera línea transfiera a otros equipos de trabajo y representantes laborales la continuidad de la puesta en valor de los cuidados a la población y la importancia de  contar  con  un  sistema  sanitario  público  fuerte,  adecuadamente  dotado  de recursos materiales y humanos con los que afrontar este tipo de emergencias sanitarias. 

Fortalezas

Será fundamental promover a largo plazo las fortalezas que se desarrollaron durante la pandemia:

  • valor del apoyo social y el sentido de comunidad
  • reconocimiento a la valía de la sanidad pública y sus profesionales
  • renovación de la percepción social que, con su labor actual de entrega y cooperación, están recuperando los profesionales que desarrollan su trabajo en torno  a  los  cuidados  de  la  salud

Tanto  para  prevenir  y  paliar  las  amenazas como  para  promover  e  implementar fortalezas, es fundamental llevar a cabo acciones comunitarias de sensibilización y concienciación social de la valía de estos recursos humanos y materiales.

Tanto los colectivos profesionales (colegios profesionales, sociedades científicas, etc.) como las instituciones y órganos de gobierno son actores fundamentales en esta tarea.

Oportunidades

La situación vivida supone  un  desafío  de  reflexión  y  revisión  de  contenidos  académicos y  de formación continuada por parte de los profesionales sanitarios y también para quienes diseñan los planes de formación académica.

Esta reflexión debería redundar en la puesta en valor de la preparación previa (técnica y psicosocial)  a acontecimientos  catastróficos  o  emergencias  sanitarias.

El desafío de lograrlo

Como indica este análisis, debemos afrontar el desafío que nos ha impuesto esta situación y aprovecharlo para hacer un ejercicio de reflexión sobre las armas de las que disponemos para hacer frente a este tipo de situaciones que podrían repetirse en el futuro.

No podemos aceptar que los profesionales de la salud sean víctimas de una situación a la que podrían enfrentarse si disponen de las herramientas adecuadas.

Si no lo hacemos, veremos un empeoramiento de la salud psicosocial de las organizaciones sanitarias con aumento del burnout y la ansiedad de nuestros profesionales, lo que no puede dejar de repercutir en los pacientes.

Si queremos seguir teniendo el orgullo de decir que el nuestro es uno de los mejores sistemas sanitarios del mundo, debemos cuidar, hoy más que nunca, de su principal activo: sus profesionales


Los residentes reivindican sus derechos

Los residentes reivindican sus derechos

Aplausos desde los balcones 

Durante las semanas que se prolongó el confinamiento, los españoles salimos mayoritariamente a las ventanas y balcones de nuestras casas para expresar mediante un aplauso nuestro agradecimiento a los sanitarios que estaban haciendo un enorme esfuerzo para salvar el mayor número posible de vidas, llegando a poner en riesgo la suya propia. 

El Estado de Alarma por la COVID-19 generó una situación de sobrecarga asistencial y cambios continuos en el sistema sanitario. El esfuerzo realizado por los profesionales, que han asumido medidas excepcionales para hacer frente a la pandemia, actualmente está cayendo en el olvido.  

Los MIR quieren trabajar con dignidad 

Esta crisis ha demostrado la urgencia en fortalecer el sistema sanitario, y para lograrlo debemos comenzar por el respeto a los profesionales que quieren ejercer su actividad con dignidad.  

Estos días los MIR de la Comunidad de Madrid y progresivamente los de otras comunidades autónomas, se manifiestan para mejorar las condiciones laborales en las que desempeñan sus funciones, ya que estas afectan a corto plazo a la calidad de su periodo de formación y a medio y largo plazo al ejercicio de su profesión. 

Además, los médicos residentes consideran que se están tomando medidas injustas y discriminatorias con su colectivo que, a causa de la precarización de la sanidad pública, se ha visto obligado a dejar su formación en segundo plano para cubrir las necesidades estructurales del sistema convirtiéndose en mano de obra barata. 

La formación de los médicos durante su periodo de residencia es clave en nuestro sistema sanitario y debe extremarse la calidad de esta. Sin embargo, estos días los MIR están denunciado irregularidades laborales, retributivas y formativas que vienen produciéndose desde hace décadas y que la crisis provocada por la COVID-19 solo ha puesto en evidencia.  

Reivindicaciones de los MIR 

Estas son algunas de las reivindicaciones que enumera el colectivo de los MIR y que en algunos casos se limitan a la aplicación real de lo que establecen las leyes y normativas: 

  • Regulación y homogeneización de horarios y número de guardias realizadas al mes, no sobrepasando número máximo de guardias permitidas. Los MIR quieren poder librar tras las guardias, ya que en algunos casos están obligados a continuar en jornadas que se prolongan más de 30 horas). Quieren que las guardias computen como jornadas y cobrar plus de nocturnidad como indica la ley. Cumplimiento de la Ley de Protección de Riesgos Laborales con relación a espacios de descanso digno.
  • Eliminación de las llamadas “camas calientes” que los profesionales en formación tienen que compartir para poder descansar en un mismo turno. 
  • Salario acorde con su responsabilidad: son mileuristas y la mayor parte de su sueldo depende de extensas jornadas de guardia. Los MIR llevan años sufriendo progresivos e importantes recortes salariales, lo que resulta inadmisible dado el grado de exigencia y de formación necesario para el desempeño de sus competencias laborales.  
  • Supervisión dentro del hospital: son médicos en formación que deben estar supervisados por médicos adjuntos ya que tienen una gran responsabilidad; por ello querrían que disminuyera la ratio máxima de residentes por cada adjunto y no tener que cubrir guardias de sus compañeros/as por necesidades del servicio. 

Los hospitales merecen ser entornos laborales saludables 

La mayor parte de las reivindicaciones de los médicos residentes no van más allá de las características que según la OMS debe tener un entorno laboral saludable: trabajar un número de horas que les permita ejercer su labor en las mejores condiciones, descansar correctamente sin poner en riesgo su salud, formarse profesionalmente al tiempo que comienzan a ejercer como médicos… todo ello en un entorno que favorezca su salud, su seguridad y su bienestar. 

No debemos olvidar que los residentes, como médicos que son, tienen en sus manos la salud y el cuidado de los pacientes y es fundamental que lo hagan en las mejores condiciones y recibiendo la formación que les ayudará a desarrollarse profesionalmente. 

Médicos residentes en burnout  

En la entrevista que Gabi Heras (fundador del Proyecto HU-CI) nos concedió el mes pasado, nos expresaba su temor a que muchos profesionales sanitarios abandonen su trabajo tras lo vivido con la COVID 19 porque sienten que el sistema no los cuida

Esta preocupación se ha visto confirmada por los resultados de una investigación desarrollada por el Laboratorio de Psicología del Trabajo y Estudios de Seguridad de la Universidad Complutense ‘Sanicovid-19: impacto emocional frente al trabajo por la pandemia del Covid-19 en personal sanitario’. Este estudio ha puesto de manifiesto que el 53 % de los sanitarios presentan valores compatibles con estrés postraumático. Además, el 79,5 % de ellos presenta síntomas de ansiedad y el 40% se sienten emocionalmente agotados: sufren el llamado síndrome del burnout

Es necesario que nuestro sistema sanitario cuide de sus profesionales desde la etapa de la residencia. Este periodo de su carrera profesional debería ofrecer la mejor coyuntura para completar su formación en las mejores condiciones; contando con un médico adjunto que les guie en su aprendizaje y manteniendo un equilibrio entre trabajo, descanso y vida personal. 

Transformemos los aplausos en mejoras en el sistema sanitario 

Es el momento de que transformemos nuestros aplausos en acciones y apoyemos a los sanitarios en general y a los MIR y demás sanitarios residentes en particular en sus reivindicaciones de unas condiciones de trabajo dignas: disponer de suficientes recursos materiales y refuerzos de efectivos que garanticen el descanso, porque los recursos humanos son el elemento más valioso de nuestro sistema. 

Es el momento de cuidar de los que cuidan de nosotros cuando más lo necesitamos. 

Porque nos guste o no, tarde o temprano, todos somos pacientes en algún momento de nuestra vida. 

¿Te sumas? 

Optimistas frente a la COVID-19

Optimistas frente a la COVID-19

Durante los meses de mayo y junio hemos disfrutado de unas conversaciones con profesionales de la sanidad que se han enfrentado a la crisis de la COVID 19 desde distintos frentes, distintas situaciones, distintas perspectivas, distintas zonas de España e incluso distintos países.

Cada uno de ellos nos ha dejado sus impresiones sobre lo que han vivido, tanto personalmente como en su faceta profesional y en lo que concierne a la organización para la que trabajan.

¿Qué les ha sorprendido de una situación tan imprevisible hace solo unos meses? ¿Qué aprendizajes se llevan? ¿Qué harían de otra manera si se enfrentaran hoy a una situación similar?

Sus respuestas nos han dejado una visión variopinta de lo vivido durante la pandemia y nos ofrecen un panorama global de lo que hemos aprendido de esta crisis y de qué ha cambiado para siempre en nuestra forma de hacer las cosas.

Nuestros optimistas

A lo largo de estas semanas en las que salíamos progresivamente de los momentos más duros de la pandemia, hemos tenido la oportunidad de charlar con:

  • Gloria Enríquez Sanjurjo es Supervisora de Humanización EOXI LUGO y Directora de Enfermería en el Hospital Universitario Lucus Augusti de Lugo. Gloria es la impulsora de diversas actividades dirigidas a mejorar la estancia de los pacientes en su centro sanitario.
  • Juan José Pérez Blanco es Director General en el Hospital Majadahonda, S.A. y trabajó como director de operaciones del Hospital de campaña que desde el 23 al marzo hasta el 1 de mayo aseguró la atención de 4000 pacientes en los pabellones 7 y 9 del recinto ferial de IFEMA en Madrid.
  • El doctor Carlos Tornero es jefe del Servicio de Anestesiología del Hospital Clinic Universitari de Valencia, hospital que, pese a venir preparándose para lo que podía llegar desde finales de febrero, se vio desbordado a finales de marzo como casi todos los hospitales de España.
  • Gemma Vía Clavero es Enfermera de Cuidados intensivos en el Hospital Universitario de Bellvitge, y forma parte del área de investigación del Proyecto HUCI como colaboradora.
  • La nota internacional la puso Alberto Lineros Montañez, Jefe Nacional de Urgencias en Clínicas Colsanitas que nos explicó cómo vivieron la pandemia en Colombia.
  • Para cerrar con broche de oro esta serie de entrevistas, charlamos con el doctor Gabriel Heras, médico intensivista en el Hospital Universitario de Torrejón e impulsor del Proyecto HU-CI.

Sus impresiones

La mayoría de los entrevistados coincidieron en varias de las impresiones que compartieron con nosotros: la importancia del trabajo en equipo y la comunicación (transparencia en la información) que durante la crisis se han puesto de manifiesto más que nunca.

Todos ellos han coincidido en que en su entorno cada miembro de sus equipos ha hecho gala de la mejor actitud, con profesionalidad y valores éticos. Consideran que pese a lo inesperado de la situación y a un primer momento en el que resultó difícil coordinarse, supieron adaptar su forma de trabajar a una situación desesperada, donde la presión asistencial era muy fuerte. Todos se pusieron al servicio de un fin común.

En el caso de Alberto Lineros, por estar en Colombia donde los primeros casos se han producido más tarde que en Europa, este lapso les ha servido para prepararse mejor para lo que iba a llegar y organizarse en consecuencia.

Las dos enfermeras a las que hemos entrevistado: Gloria y Gemma han coincidido en recalcar la importancia del apoyo psicológico, tanto para los pacientes y sus familiares, como para los profesionales.

Y hablando del apoyo a los profesionales, todos nuestros entrevistados convinieron que esos aplausos que recibían cada tarde eran un subidón de energía y los animaban a seguir adelante, aunque al mismo tiempo casi todos han matizado su repuesta: algunos, como el doctor Tornero o Juan José Pérez Blanco consideran que esos aplausos no solo iban dedicados a los sanitarios, sino a todas las personas que con su trabajo han contribuido a ayudar a la sociedad a salir de esa situación: personal de limpieza y cocina, celadores, policías o taxistas son, entre otros, igualmente merecedores de la admiración pública.

Juan José y el doctor Heras, por su parte, han coincidido en señalar que, además de los aplausos, hubiera sido bonito que se propagaran los minutos de silencio por las vidas perdidas, porque debemos dejar un espacio para vivir las cosas negativas y es una forma de dignificar.

Gabriel Heras y Gemma Vía (impulsor y miembro del Proyecto HU-CI respectivamente) coincidieron en recalcar su temor a que el ragradecimiento de la sociedad deje paso al olvido. Ambos señalan la importancia de un reconocimiento a largo plazo, y de que la sociedad se ponga de su lado también cuando piden mejores medios, más plantilla y un mayor reconocimiento laboral.

Por último, uno de los puntos en los que nuestros optimistas han coincidido, es el protagonismo que las nuevas tecnologías han cobrado durante la pandemia.

Por un lado, han servido para paliar la soledad que sufrían los pacientes, acercándoles a sus familiares mediante videoconferencias y, por otra parte, han optimizado los recursos de la Sanidad Pública, especialmente en Atención Primaria, ya que ha impulsado la realización de teleconsultas.

Cuidar a los que cuidan. Ayudar a los que ayudan

Cuidar a los que cuidan. Ayudar a los que ayudan

Era el año 2015 y arrancaban los premios Hospital Optimista. En el Centro de Investigación Príncipe Felipe de Valencia, un emocionado Gabriel Heras recibía el premio al mejor proyecto por su iniciativa, que también daba por aquel entonces sus primeros pasos en el Hospital Universitario  de Torrejón: el proyecto HU-CI
El premio incluía una dotación económica de 1.000 € que el ganador debía destinar a la organización sin fines lucrativos de su elección. La intención de Heras y su equipo era emplear este dinero para constituir la Asociación para la Investigación y Humanización de los Cuidados Intensivos…

Pero la realidad del momento se impuso…

Nepal acababa de sufrir un devastador terremoto esa misma semana de finales de abril. La destrucción que produjo y el déficit de recursos provocaron una crisis humanitaria que se tradujo en 9,5 millones de personas (un cuarto de la población de Nepal) con necesidad de asistencia humanitaria.  
Ante esta situación Gabriel Heras no lo dudó y cambió el destinatario del premio en metálico: decidió destinar la integridad del premio recibido a la campaña que Médicos sin Fronteras llevaba a cabo esos días en Nepal.  

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Han pasado cinco años y el Proyecto HU-CI ha seguido su andadura logrando que sus propuestas lleguen a casi todas las UCIs de España:

cada vez más unidades han flexibilizado sus horarios convirtiéndose en UCIs de puertas abiertas
ha mejorado la comunicación entre los profesionales y los pacientes y sus familias
han mejorado las infraestructuras
han mejorado los cuidados a los profesionales mediante programas de prevención y manejo del síndrome de desgaste profesional

se han materializado muchas otras de las medidas que proponía el Proyecto HU-CI, que se ha convertido en un referente internacional y ya cuenta con más de 100.000 profesionales convencidos de que la atención sanitaria ha de estar centrada en la dignidad de todos sus actores: pacientes, familias y profesionales. 

Aún queda mucho por hacer

Sin embargo, aún queda mucho por hacer en lo que respecta a la humanización de los cuidados. Por eso el doctor Gabriel Heras ha mantenido su empeño en que su proyecto se constituyera en fundación, y el pasado 3 de junio dio el primer paso solicitando el Certificado de Denominación para la Fundación HUCI al Ministerio de Justicia.  
Pero montar una fundación requiere un desembolso de dinero importante, por lo que el Proyecto HU-CI está llevando a cabo estos días una campaña de fundraising destinada a la creación de su fundación.  
En la conversación que mantuvimos con él el pasado 17 de junio, Gabriel Heras nos explicaba que los beneficios de la venta de su libro En primera línea, en el que relata su experiencia frente a la crisis de la COVID-19, también están destinados a este fin.  

Todos podemos ayudar


Con la pequeña aportación de cada uno de nosotros lograrán recaudar los fondos que les acercan a su objetivo. Todos podemos ayudar, aunque sea con un euro. Y desde la Fundación Hospital Optimista hemos querido añadir nuestro granito de arena colaborando con una donación de 1.000 €
Como el propio Gabriel Heras recordaba, esta cantidad es la que obtuvieron en 2015 cuando lograron el premio al mejor proyecto en la primera gala de los Premios Hospital Optimista y  que destinaron a la ayuda a Nepal en lugar de emplearlo para el crecimiento de su propio proyecto.  
De este modo, cinco años después, el premio tan merecido por el Proyecto HU-CI vuelve a ellos, que tan generosamente lo donaron en su día.  
Les deseamos toda la suerte que merecen en la continuación de su andadura. 

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