Entre ola y ola de Covid19, ¿Para qué y cómo plantar la semilla de la gratitud en tu hospital?

Entre ola y ola de Covid19, ¿Para qué y cómo plantar la semilla de la gratitud en tu hospital?

Tras un verano en el que la pandemia ha dado una tregua solo relativa a los sanitarios españoles, el otoño nos está dejando cifras de contagios que han vuelto a poner a los hospitales en una situación de sobrecarga asistencial.

Aunque las cifras de incidencia acumulada, los nuevos ingresos y la tasa de ocupación de las UCIS han mejorado en las últimas semanas, la sensación de cansancio acumulado y el no tener la certeza de cuando saldremos totalmente de la pandemia siguen haciendo mella en la moral de nuestros sanitarios que continúan al pie del cañón.

Los aplausos de la primavera fueron sin duda la mayor muestra de gratitud colectiva que hayamos conocido en España. Se trató entonces de un movimiento casi unánime que pretendía reconocer el valor de una profesión. Pero, al abandonar el confinamiento, estos aplausos se diluyeron y… ¿quién da ahora las gracias a los sanitarios por su labor diaria?

Un agradecimiento a tiempo vale mucho

Tenemos aún por delante meses difíciles hasta que logremos librarnos completamente de la pandemia. Meses especialmente duros por la incertidumbre de lo que pueda venir después.

El recelo ante un futuro cercano impreciso puede favorecer que se instaure en los servicios un ambiente de queja continua y de crítica a las actitudes ajenas… Se trata de revertir esa tendencia y de ser conscientes de las cosas por las que podemos estar agradecidos. Entender que un simple “gracias” entre compañeros tiene mucho más valor de lo que imaginamos.

En esta dinámica, cada detalle, cada gesto, cuenta. Cuando un servicio de un hospital está dándolo todo de sí, unas palabras de reconocimiento ayudan a seguir adelante y a hacer sentir que cada uno de los miembros del equipo tiene una misión importante.

Existen estudios científicos de Psicología Positiva Aplicada que muestran que es posible desarrollar programas de intervención que mejoran el potencial humano: si podemos entrenarnos a ser tolerantes, cooperativos, optimistas, compasivos, comprensivos, altruistas, responsables y perseverantes, también podemos aprender a perdonar, a cooperar y a ser agradecidos.

Aunque es cierto que estas fortalezas se suelen adquirir mediante aprendizajes informales, a través de la relación interpersonal; también es posible entrenarlas: Podemos aprender a ser agradecidos.

La app que ayuda a instaurar la cultura del agradecimiento en los hospitales

Y en esta segunda ola de la pandemia los sanitarios cuentan con una herramienta que les ayudará en este aprendizaje: la Fundación Hospital Optimista ofrece a los servicios hospitalarios la app de gratitud que ya ha demostrado su utilidad para ayudar a los equipos en su progresión hacia la cultura del agradecimiento.

Como bien nos explicó Carmen Soler Pagán hace algunas semanas cuando presentó el estudio sobre la gratitud que ha realizado junto a las doctoras Marisa Salanova Soria (del equipo WANT de la Universitat Jaume I de Castellón) e Isabella Meneghel (de la Universitat Internacional de Catalunya), la gratitud beneficia a los profesionales: reduce el estrés percibido y la depresión, además de mejorar la productividad y la calidad del servicio a los pacientes.

Los candidatos a los premios Hospital Optimista de este año han tenido el privilegio de ser los primeros en beneficiarse gratuitamente de esta herramienta que les ayudará a mejorar el ambiente en sus servicios.

En las dos primeras semanas y media de uso de la aplicación (desde el 13 de noviembre), más de 400 sanitarios de 29 servicios hospitalarios de España han entregado casi 1.300 medallas a sus compañeros agradeciéndoles un gesto, una palabra amable dicha a tiempo o una acción merecedora de ese pequeño premio.

Esas casi 1.300 medallas son un premio para quienes las han recibido, pero también para quienes las han dado, porque no hay que olvidar que la gratitud es una emoción positiva que tiene numerosos beneficios en nuestra propia salud y bienestar.

La gratitud: un premio para quien la practica

Practicar la gratitud nos protege de emociones negativas como la envidia, el resentimiento o la amargura. Nos aleja de la depresión o la ansiedad. Mejora la tolerancia al estrés y aumenta nuestra capacidad de hacer frente a situaciones adversas: la resiliencia.

Y a medio plazo también mejora la salud física. Las personas agradecidas se sienten con más energía; duermen y descansan mejor y son capaces de recuperarse con mayor rapidez de algunas enfermedades y prevenir algunos desórdenes mentales.

Si ya tienes la app y la estás utilizando, comparte tus experiencias y cuéntanos cómo están cambiando las cosas en tu servicio.

 

 

Segunda ola covid-19. Juntos y coordinados somos más fuertes

Segunda ola covid-19. Juntos y coordinados somos más fuertes

La llegada de la covid-19 a España supuso un vuelco para un sistema sanitario ya previamente debilitado por sucesivas medidas restrictivas sobre el gasto en las políticas públicas de sanidad.

Ya antes de la pandemia el sistema sanitario generaba mucho agotamiento emocional en sus profesionales. Sin embargo, el alto nivel de compromiso vocacional de los sanitarios parecía dejar en segundo plano unas carencias que la covid-19 ha agudizado y puesto en el punto de mira: el estrés, la ansiedad, el agotamiento físico y emocional, el burnout… son síntomas que han crecido entre los profesionales de la salud.

La covid-19, una catástrofe sanitaria y humanitaria

La brusca irrupción del coronavirus la pasada primavera provocó una situación sin precedentes en los hospitales españoles; unas circunstancias  que se podrían asimilar a las de una situación de catástrofe. Ante esta coyuntura, los centros sanitarios trabajaron contrarreloj para adaptar su oferta a las nuevas circunstancias: algunos centros sextuplicaron su espacio original para los enfermos más graves, pasaron a usar los espacios de reanimación y reconvirtieron lugares que previamente tenían otro uso: quirófanos, zonas de recuperación postanestesia, gimnasios, pasillos… Las UCIs de Madrid, por ejemplo, pasaron de tener 641 camas a 1.500 en 20 días. El sistema sanitario tuvo que reinventarse. Y con él, sus profesionales.

Profesionales dispuestos a ayudar allá donde son necesarios

Uno de los colectivos más implicados en la adaptación a la nueva situación fue el de los anestesiólogos. La anestesia es la especialidad más complementaria en situaciones de catástrofe, y por este motivo un gran número de ellos se dedicaron a la atención del paciente crítico covid para complementar así a los equipos de Medicina Intensiva, que se veían desbordados.

Pero los anestesiólogos no fueron los únicos que dejaron atrás la rutina diaria de sus servicios para mejorar la asistencia de los pacientes covid críticos: neurocirujanos, cardiólogos, broncoscopistas, rehabilitadores, etc., aunaron esfuerzos y gracias a ellos se salvaron muchas vidas.

La primera ola pasó factura a la salud psicosocial de los sanitarios

Sin embargo, hubo que suspender muchas intervenciones oncológicas y no demorables. Esta situación les pasó factura: las encuestas que se realizaron en Servicios de Anestesiología y Reanimación mostraban que el 20% de los encuestados (incluyendo a personal médico, enfermería, auxiliar y celadores) alcanzó puntuaciones que sugerían que podían precisar ayuda emocional. Su principal preocupación en aquellos momentos era la de contagiar a su familia.

Esta coyuntura llevó a que una cuarta parte de los facultativos llegara a plantearse dejar la profesión. Y en este panorama de agotamiento emocional los peor parados fueron los profesionales de la atención primaria que se han visto abocados a actuar como muro de contención frente a la pandemia. Este fue el caso de Clara Benedicto, médica de familia en la Comunidad de Madrid que atrajo la atención de las redes sociales el mes pasado al publicar en Twitter un hilo en el que explicaba cómo habían sido sus últimos meses de trabajo y de lucha contra la covid-19, y cómo esta experiencia le había llevado a tomar la decisión de solicitar una excedencia. Su frustración por no poder ofrecer los pacientes la atención que merecían le empujaron a renunciar.

La inaccesibilidad de la Atención Primaria

Los aplausos a los sanitarios de la primavera se han convertido en muchos casos en incomprensión y reproches. Al terminar el estado de alarma, la gente que tenía citas, cirugías o pruebas diagnósticas canceladas o que llevaba meses esperando para una visita con un especialista, quiso acudir a su centro de salud, pero se encontró con que esa accesibilidad, que es uno de los valores de la atención primaria, había desaparecido.  Nadie contestaba al teléfono cuando los ciudadanos llamaban para solicitar esa cita que llevaban meses esperando.

Sin embargo, en los centros de Atención Primara, como en los hospitales, se continuaba trabajando incansablemente: seguía habiendo casos de covid, se acumulaban las citas que no se habían podido atender durante meses, había que tramitar bajas y justificantes.

… y en estas circunstancias llega la segunda ola de contagios.

Timeline covid-19 en España

Pincha en la imagen para verla más grande

Organización frente a la segunda ola

Durante los meses relativamente más tranquilos de verano en los que el virus dio una breve tregua, se elaboraron los llamados planes de elasticidad que tenían como fin adaptar la actividad a la presión asistencial.

Estos planes incluían la adquisición de material de críticos, fármacos estratégicos… Se planificaron y dotaron nuevos espacios para ser utilizados como unidades de críticos únicamente para enfermos covid. Además, se han hecho planes de contingencia orientados a estructurar mejor la coordinación entre servicios.

Cada centro hospitalario presenta sus particularidades y debe identificar sus puntos fuertes y débiles para adaptarse a unas circunstancias también particulares.

Todas estas mejoras en la capacidad de reacción han sido posibles gracias al costoso aprendizaje de la primera fase. Cabe destacar el papel de los gerentes que han trabajado codo a codo con los profesionales sanitarios y no sanitarios para gestionar los recursos de la forma más eficiente.

En lo que respecta a los recursos humanos, se contempla la adaptabilidad de los profesionales a determinados servicios en función de las necesidades puntuales. Desde la Unión Europea y a través de la ESICM (Sociedad Europea de Cuidado de Críticos) se ha lanzado un programa de formación en conceptos básicos de cuidados críticos para profesionales de la sanidad no habituados a este trabajo. Esta iniciativa debe mejorar las capacidades del personal y con ello, los resultados asistenciales.

La pandemia ha dejado numerosos aprendizajes que ya se han aplicado en esta segunda ola. Sin embargo, cabría ir más allá y contar con planes de crisis sanitarias a gran escala y con un estudio sobre las necesidades del sistema sanitario que desemboque en un refuerzo de este; aumentando los recursos y adoptando modelos de organización que den más autonomía de gestión a los profesionales.

Más allá de aprovisionar los hospitales de los necesarios recursos materiales, es imprescindible asegurar la cantidad y calidad de los recursos humanos.  Los pacientes Covid requieren el uso de muchos aparatos. Pero estos aparatos solos no sirven. Requieren la presencia de profesionales sanitarios adecuadamente formados y, por supuesto, con la seguridad de que disfrutan de unos niveles óptimos de salud psicosocial.

La velocidad del cambio… ha llegado para quedarse 

La velocidad del cambio… ha llegado para quedarse 

Llevo un año siguiendo el blog de  Tom Fish Burne. 

Este señor es un antiguo ejecutivo de grandes corporaciones norteamericanas que cambió el rumbo de su carrera profesional para dedicarse a aunar sus dos grandes pasiones: el dibujo de viñetas y el mundo de las empresas. Sus viñetas suelen arrancarme una sonrisa ya que no deja de sorprenderme que este señor que vive a miles de kilómetros de y es completamente ajeno a mi realidad profesional sea capaz de resumir en pocos trazos y pocas palabras lo que voy experimentando en mi día a día. Un genio que te recomiendo seguir. 

Una de sus últimas viñetas pone en escena a una persona en video-conferencia subida a una especie de maquina reservada para los tests que hacen los astronautas suplicando a su interlocutora…: “¿podemos por favor dejar de llamar esta velocidad de cambio la “nueva normalidad”?…. siendo el contrapeso que genera la velocidad el virus Covid-19. 

He sonreído pensando, en lo que había supuesto la irrupción del Covid-19 en nuestras apacibles vidas de manager del siglo XXI. Teletrabajo, Reuniones Virtuales, Marketing Virtual, etc. Un montón de nuevas reglas del “juego” que algunos no están dispuestos a asimilar con tanta facilidad. 

Y de ahí, he pensado en lo que les ha tocado vivir a nuestros queridos managers positivos. Porque sí, te guste o no, pongas los frenos que pongas, si eres mánager en una organización sanitaria te toca asimilar que la velocidad del cambio ha llegado para quedarse para ti también. Este cambio vertiginoso no está solo reservado para los managers de las empresas tradicionales: A ti también te va a tocar cambiar. 

¿Por qué estamos al inicio de una especie de tormenta perfecta para los managers “old school”? 

La primera de ellas tiene que ver con el acceso a la información.  

Aunque tu equipo este compuesto por médicos, enfermeras, auxiliares, etc que no han pisado una escuela de negocios en su vida y que no saben lo que significa el concepto de “estilo de liderazgoestán a dos clicks de acceder a toda la información que necesitan para comprender cuál es tu estilo de liderazgo. Todo el crédito que hayas podido acumular a nivel científico y sanitario puede desaparecer si el equipo entiende que ejerces un liderazgo autoritario y descubren que existen otras vías de animar y dirigir un servicio. Ya no valen los “Él/ella es así…” “Aquí siempre ha sido así…” 

La segunda tiene que ver con la capacidad de comunicación.  

No hace mucho tiempo, cuando algún evento extraordinario que no dejaba en buen lugar la labor de gestión y de anticipación de sus dirigentes sacudía la vida diaria de un hospital, las voces de los testigos presenciales eran fácilmente superadas por la “maquinaria” de comunicación de la dirección destinada a preservar el buen nombre de la organización y de sus gerentes. En estos momentos un video de 30 segundos hecho con un simple móvil, colgado en Twitter, de un equipo de profesionales sanitarios reciclando bolsas de basura para hacer un EPI (equipo de protección individual) acaba siendo portada de todos los telediarios nacionales. En este contexto, cualquier discurso oficial destinado a desmentir las imágenes produce el efecto contrario al deseado en la opinión pública.   

La tercera radica en la capacidad de influencia 

¿Es lo mismo gestionar un equipo “de toda la vida” que contar con un Digital Opinion Leader entre sus miembros? 

Pues no... 

Porque en un equipo de toda la vida toca lidiar con todo tipo de colaboradores: el colaborador, el “yes man”, el trepa, el anodino, el toxico, el buen compañero, etc. 

Esta es una tarea muy compleja que resta muchas horas de sueño y que no encuentra compensación en la nómina que cae al final del mes, pero ¿qué pasa cuando uno de ellos tiene 30.000 seguidores en Instagram y va contando a diario sus peripecias en el hospital? ¿Le tenemos que dispensar el mismo trato” que a los demás? 

Y si bien este nuevo tipo de colaborador no es la norma, si lo es el hecho de compartir opiniones, expresarse a través de las omnipresentes redes sociales 

El lider sanitario en la era post covid-19

¿Qué se espera de un líder en el mundo sanitario post Covid-19? ¿Es interesante? ¿Es una pérdida de tiempo que solo responde a las trampas del ego? ¿Es parte de una magnífica labor de divulgación que beneficia la salud pública? ¿Es una pérfida estrategia destinada a construir una imagen de marca? Yo no lo sé, pero desde luego mi intuición me dice que la confianza que un profesional sanitario será capaz de generar entre sus pacientes será muy pronto proporcional a la calidad y cantidad de información que les ofrezca en sus redes sociales 

Hablando de Covid-19 quiero destacar los mensajes diarios posteados en Linkedin por parte de Juan abarca Cidon , presidente de HM hospitales, sobre la evolución de la pandemia y la situación de sus centros sanitarios. No tengo la suerte de conocerle, pero estoy seguro de que sus 25.000 seguidores han agradecido su punto de vista sobre lo vivido tanto como yo y han podido comparar sus aportaciones con las de los medios televisivos, por ejemplo… 

  

Hiper transparencia, hiper comunicación, hiper asociación, influencia en redes, etc. 

Este “nuevo” mundo no ha hecho más que arrancar. Es un buen momento para revisar las bases de tu liderazgo antes de subirte a la máquina de los astronautas… 😊 

¿Aprueba el sector sanitario en salud psicosocial?

¿Aprueba el sector sanitario en salud psicosocial?

La crisis económica mundial de hace una década condujo a unos recortes drásticos en los presupuestos de sectores clave para la sociedad como la Sanidad.  

Estos recortes tuvieron a su vez repercusión sobre una creciente precarización sanitaria a la que ha venido a sumarse la crisis del coronavirus, que ha puesto de manifiesto la debilidad del sistema de salud público en numerosos países.  

No solo los pacientes han visto deteriorada la accesibilidad y calidad de la salud; también los trabajadores de la sanidad son víctimas de esta situación: empeoraron las condiciones laborales del personal sanitario, con un aumento de las horas y la carga de trabajo y una disminución de los salarios. 

Desde que se comenzaron a aplicar planes de austeridad en este sector, los sanitarios han perdido derechos que aún no han recuperado, ha aumentado la temporalidad de los contratos (superior al 25%) y, pese a la apertura de nuevos hospitales, se ha reducido la plantilla de trabajadores en los servicios de salud 

Ante este panorama podemos suponer que la salud psicosocial de nuestros sanitarios se resiente. Esta situación no ayuda a mejorar el ambiente en los servicios, pero ¿Conocemos realmente hasta qué punto han afectado estas medidas? ¿Qué herramientas tenemos en nuestra mano para mejorar esta situación? ¿Es el sector sanitario el más afectado por la situación a la que hemos llegado en los últimos años? ¿Qué podemos hacer para ayudar a revertir esta situación? 

Evaluación de las organizaciones saludables y resilientes 

Para responder a estas preguntas debemos partir de una evaluación, tanto de las organizaciones sanitarias como de las de otros sectores económicos, lo que ayuda a poner las cosas en contexto y comparar. 

Desde 2012 el equipo WANT de la Universitat Jaume I de Castellón ofrece una herramienta de diagnóstico que ayuda a evaluar la salud psicosocial de las organizaciones desde una perspectiva científica 

Desde 2017 y en colaboración con la Fundación Hospital Optimista, el equipo WANT propone ese cuestionario a las organizaciones sanitarias centrándose en las características y necesidades específicas de  estas. 

¿Qué información nos ofrecen los datos recogidos mediante esta herramienta de evaluación? 

La salud psicosocial de las organizaciones sanitarias comparada con el resto de organizaciones 

Los datos ofrecidos por el cuestionario HERO y los obtenidos por el HERO-HOS (específico para organizaciones sanitarias) nos permiten situar la salud psicosocial de los centros sanitarios en comparación con la de las organizaciones de otros sectores de la economía o con otras organizaciones del sector terciario al que pertenece también el subsector de la salud. 

Parte de la información que nos ofrece esta comparación no es relevante e indica que la salud psicosocial de las organizaciones sanitarias que se han sometido a esta evaluación no difiere en muchos sentidos respecto al resto de organizaciones. 

Sin embargo, hay variables que sí indican diferencias entre unas y otras. Vamos a ver cuáles son. 

Demandas laborales:  las organizaciones sanitarias destacan por tener una sobrecarga cuantitativa superior, aunque también destacan por una menor ambigüedad de rol. Los empleados de la sanidad en esta muestra se sienten desbordados, ya sea por falta de tiempo o por exceso de tareas. Sin embargo, tienen claro cuáles son sus funciones específicas. 

La rutina y la sobrecarga mental y emocional que sufren los trabajadores de la sanidad en el desempeño de sus funciones es también superior a la media del resto de sectores. No es de extrañar que muestren también mayores niveles de disonancia emocional y que tengan que expresar emociones que no sienten para facilitar la relación con el paciente.  

La rutina y la sobrecarga mental y emocional que sufren los trabajadores de la sanidad en el desempeño de sus funciones es superior a la media del resto de sectores

En cuanto a las prácticas organizacionales saludables, el sector sanitario destaca en la práctica de confianza vertical, siendo mayor que en el resto de los sectores evaluados. Esto es, confían en las acciones de sus superiores o de la organización en la que trabajan. Sin embargo, en el resto de prácticas organizacionales saludables no existen diferencias significativas con respecto al resto de sectores. 

En lo que respecta a los recursos, podemos recalcar que en las organizaciones sanitarias sometidas al estudio se perciben mayores niveles de autonomía, feedback, clima de apoyo y coordinación, confianza vertical con la dirección y percepción de que sus líderes son transformacionales 

Es decir, perciben que poseen suficiente control para decidir las tareas que realizarán durante el día, la cantidad, el orden en el que las llevarán a cabo y el momento en que las empezarán y/o las acabarán. Además, consideran que reciben información sobre su desempeño tanto de la propia tarea que realizan como de los compañeros, supervisor/a y personas externas a la organización sanitaria (pacientes y familiares).  

Los empleados de la sanidad se sienten apoyados por sus compañeros/as y sus supervisores a la hora de resolver problemas en su trabajo y consideran que las tareas que realizan están organizadas y coordinadas para que el resultado sea el mejor 

Los trabajadores de la sanidad también destacan en recursos personales, tales como competencia mental, empatía y creencias de eficacia cuyos valores están por encima de la media del resto de sectores. En este sentido, consideran que son competentes a nivel cognitivo para afrontar las demandas que el puesto exige; tienen la habilidad para sentir y comprender el estado emocional de las personas con las que se trabaja (ej., habilidad para ‘ponerse en la piel’ del otro), y poder entender cómo se sienten en un momento determinado.  

Los sanitarios confían en su capacidad para poder realizar con éxito su trabajo a pesar de los obstáculos y dificultades que pueda encontrar en el camino

En el sector sanitario el engagement y la resiliencia es superior, pero también lo es el burnout ya que ha constituido un daño psicosocial clave de este sector. Es decir, en estas organizaciones existe un clima positivo de plenitud o ilusión de los/as empleados/as ante su trabajo.  

Sienten altos niveles de energía, son persistentes y muestran fuertes deseos de esforzarse en el trabajo. Además, están “dedicados” a su trabajo, les inspira, están entusiasmados, orgullosos/as del trabajo que realizan 

Están plenamente concentrados en el trabajo, tanto que tienen la sensación de que el tiempo les ‘pasa volando’ y que uno se ‘deja llevar’ por el trabajo. En este sentido, son resilientes, tienen una mochila llena de recursos que pueden ser utilizados cuando las cosas no van bien. No obstante, también es probable que sufran un estrés laboral prolongado provocado por unas demandas laborales, específicamente de tipo emocional, que exceden su capacidad de respuesta y les puede llegar a provocar agotamiento, cansancio y desgaste emocional: el burnout. Además, muestran un nivel menor de compromiso con la organización, lo que de alguna manera está relacionado con esos niveles elevados de burnout que pueden sufrir.  

En el sector sanitario el engagement y la resiliencia es superior, pero también lo es el burnout ya que ha constituido un daño psicosocial clave de este sector

Curiosamente, los niveles de desempeño percibido también muestran valores menores en comparación con el resto de sectores. Se trata de un desempeño percibido por los propios profesionales por lo que los resultados podrían ser diferentes si la evaluación fuera realizada por los propios supervisores o incluso por los/las pacientes. Concretamente, muestran menores niveles de desempeño intra-rol, esto es en aquellas tareas que le competen a nivel de contrato, pero también perciben un menor desempeño extra-rol, es decir, que no realizan tareas extra más allá de las prescritas por su rol profesional.  

Un análisis recogido por el Barómetro de Organizaciones Sanitarias Saludables 

Los datos que se presentan en este artículo forman parte del whitepaper que recoge la información expuesta en el Barómetro de Organizaciones Sanitarias Saludables (análisis de los resultados del cuestionario HERO-HOS Check) entre 2017 y 2019. 

En este año que ha marcado un antes y marcará un después en la sanidad de nuestro país, resulta fundamental conocer cómo la pandemia ha afectado a los recursos y prácticas de las organizaciones sanitarias.  

Vuestra organización sanitaria también puede conocer su estado de salud psicosocial y beneficiarse de esta evaluación presentándose a los premios Hospital Optimista 2020. 

Además, el conjunto de resultados ayuda a establecer las claves para construir organizaciones sanitarias más saludables desde la investigación aplicada. 

¡Presenta tu candidatura a los premios Hospital Optimista 2020! 

 

Lanzamiento de la VI edición de los premios Fundación Hospital Optimista

Lanzamiento de la VI edición de los premios Fundación Hospital Optimista

Ayer por la tarde vivimos en streaming dos presentaciones enfocadas a mejorar la salud organizacional de los centros sanitarios de nuestro país:

  1. La presentación del Barómetro de Organizaciones Sanitarias Saludables (BOSS) 2017/2019
  2. El pistoletazo de salida de la VI edición de los premios de la Fundación Hospital Optimista

 

Presentación del Barómetro de Organizaciones Sanitarias Saludables 2017/2019

La doctora Susana Llorens Gumbau, Profesora Titular de la Universitat Jaume I de Castellón presentó este documento de gran utilidad para los profesionales de la sanidad que aspiran a mejorar la salud organizacional de los centros sanitarios.

Este informe se ha elaborado a partir de las encuestas realizadas por los profesionales sanitarios (un total de 5971 personas) que han participado en los premios entre 2017 y 2019 y recoge sus percepciones comparándolas con una media normativa y, a su vez, con la media normativa de otros sectores de la economía que también han participado en el estudio.

El BOSS se centra en el modelo teórico HERO (Healthy & Resilient Organizations) validado por el equipo WANT de la Universitat Jaume I de Castellón y aplicado al contexto sanitario (HERO-HOS).

El estudio concluye que existen una serie de variables clave sobre las que los líderes y organizaciones sanitarias deben incidir si desean impactar positivamente sobre los constructos de bienestar (optimismo, engagement y compromiso) y el desempeño de sus empleados y, en consecuencia, mejorar la experiencia del paciente.

Son estas:

  • Justicia procedimental

  • Justicia organizacional

  • Liderazgo

  • Empatía

  • Confianza horizontal

Te invitamos a conocer en detalle los resultados del BOSS que puedes descargar aquí.

Novedades en esta edición de los premios Hospital Optimista

Florent Amion, presidente de la Fundación Hospital Optimista, dio a conocer las novedades relativas a la edición de este año.

Uno de los principales objetivos del presente certamen es ofrecer una herramienta para medir cómo una situación excepcional como la vivida con la pandemia de Covid19 puede haber afectado los recursos y practicas organizacionales en los servicios, en relación a un periodo normal (datos recogidos por el BOSS 2017-2019).

Por otra parte, en la categoría servicios y manager, hemos querido tener en cuenta que el ámbito de trabajo en un servicio sanitario muy grande (servicios con más de 100 trabajadores) es difícil de comparar con estructuras mucho más pequeñas, y por eso hemos dividido los servicios sanitarios en tres subcategorías según su número de trabajadores.

Otra de las novedades de este año, y que supone una ventaja respecto a anteriores ediciones, es que la encuesta individual se realizará a través de la aplicación móvil de agradecimiento específica para organizaciones sanitarias que la Fundación pone a disposición de los servicios sanitarios participantes de manera gratuita. De este modo, resulta mucho más sencillo completar la encuesta.

La categoría La historia más optimista quiere centrarse este año en reconocer las historias más bonitas que se han producido durante estos meses especialmente complicados por la pandemia que hemos vivido.  Por eso este año excepcionalmente será una Historia más optimista especial COVID con ejemplos de optimismo, empatía, compasión… que se han producido en los hospitales españoles durante estos meses.

Y, circunstancias obligan… la gala que tendrá lugar el lunes 18 de enero de 2021 será una gala online, pero llena de sorpresas y buenos momentos como todas las anteriores, porque como indica el lema de la presente edición:

Ahora más que nunca: ¡Optimistas!

Es el momento de enviar tu candidatura

Desde hoy y hasta el próximo 4 de noviembre está abierto el plazo de recepción de candidaturas a la edición de los premios Fundación Hospital Optimista 2020.

Es el momento de enviar tu candidatura.

¡No lo dudes! ¡Participa!

El valor de la gratitud … demostrado científicamente

El valor de la gratitud … demostrado científicamente

En la tarde de ayer disfrutamos de la presentación de los resultados del estudio promovido por la Fundación Hospital Optimista en colaboración con el equipo WANT de la Universidad Jaume I cuyo objetivo era conocer la importancia de la gratitud para unos profesionales de UCI. 

Carmen Soler Pagán, coautora del estudio junto a las doctoras Marisa Salanova Soria e Isabella Meneghel, compartió con nosotros los datos que validan la importancia de la gratitud en las organizaciones sanitarias. 

Una aplicación para agradecer a nuestros compañeros 

En este estudio se ha contado con la inestimable ayuda de una aplicación móvil llamada Feedbalia. Esta aplicación mediante la asignación de medallas (o agradecimientos) entre compañeros es el instrumento que favorece la transformación de la cultura de la queja tan extendida en nuestra sociedad en cultura de la gratitud

Resultados del estudio 

Este estudio científico se ha realizado con la colaboración de los servicios de UCI de los hospitales San Juan de Dios de CórdobaHospital de MontillaHospital Rey Juan Carlos y Hospital Santa Barbara y los 84 profesionales de la sanidad que los conforman.  

Según nos contó Carmen Soler, este estudio se inició basándose en la evidencia científica disponible que demuestra que la gratitud beneficia a los profesionales: reduce el estrés percibido y la depresión, además de mejorar la productividad y la calidad del servicio a los pacientes. Otros estudios también demuestran que el lugar de trabajo no es un ámbito en el que las personas suelan demostrar su gratitud; de ahí el interés de cambiar la cultura de la queja, a menudo imperante en los ambientes de trabajo, por la cultura de la gratitud. 

La metodología de investigación consistió en trabajar con un grupo experimental que hacía uso de la aplicación y con un grupo de control; pudiendo así comparar las diferencias existentes entre ambos grupos en la pre-intervención, en la post-intervención y tiempo después del uso de la aplicación. 

Los resultados de este análisis demostraron que el grupo experimental mejoró su desempeño (frente al grupo de control) mostrando una mayor predisposición a ir más allá de lo que se espera de ellos, a ofrecerse voluntarios y mostrar su compromiso. 

También aumenta un factor determinante en lo que se refiere a los servicios sanitarios: aumenta la calidad del servicio al usuario.  

Otro de los datos interesantes que arroja este estudio es que los buenos resultados obtenidos por el grupo usuario de la app se mantenían en el tiempo. 

Agradecer y que te agradezcan 

El estudio ha tenido en cuenta dos factores: el efecto en los usuarios al expresar su gratitud y al recibir la gratitud por parte de sus compañeros y compañeras (dar medallas y recibir medallas según la terminología de la app). Se ha demostrado así que en las personas que recibieron medallas se incrementó el bienestar y el compromiso. Y en el caso de los que entregaron más medallas mejoraba además notablemente el desempeño. 

Información cualitativa: buenas sensaciones 

Pero este estudio no se ha quedado únicamente con los datos cuantitativos ofrecidos por el análisis científico, sino que ha querido ir más allá y conocer la información cualitativa: las sensaciones de los usuarios de la app. Y estos testimonios nos indican que muchos usuarios se han sorprendido favorablemente al darse cuenta de que sus compañeros y compañeras identificaban en ellos fortalezas que ellos mismos ignoraban poseer. También quisieron remarcar que ellos tenían la impresión de que había mejorado el clima del servicio, la resiliencia y la capacidad de colaborar. 

Estas sensaciones son muy similares a las que nos expresaron Rosa María Pérez Manrique, médico intensivista en el Hospital San Juan de Dios de Córdoba y en el Hospital de Montilla y de Sheila Pulgarín Vilches, enfermera en la Unidad Especial (UCI) en este último hospital. 

Aunque en un primer momento hubo un poco de incomprensión y reticencia a colaborar y hacer uso de una app de agradecimiento porque no terminaban de entender en qué les podría ayudar, no tardaron en darse cuenta de que la actitud de los participantes mejoraba y la aplicación aumentaba el rendimiento del trabajo en equipo y tenían la sensación de remar todos en el mismo sentido. Que se reforzaban las actitudes positivas y que ese efecto ha perdurado. 

Una app para los candidatos a los premios de la Fundación Hospital Optimista 

Al finalizar la presentación, se hizo saber que esta aplicación móvil se pondrá de forma gratuita a disposición de los profesionales sanitarios que presenten sus candidaturas a la VI edición de los Premios de la Fundación Hospital Optimista cuyo lanzamiento tendrá lugar el próximo martes 13 de octubre. 

¡Id preparando vuestras candidaturas! 

Este sitio web utiliza cookies para que usted tenga la mejor experiencia de usuario. Si continúa navegando está dando su consentimiento para la aceptación de las mencionadas cookies y la aceptación de nuestra política de cookies, pinche el enlace para mayor información.plugin cookies

ACEPTAR
Aviso de cookies