Tal vez ya hayas oído alguna vez esta palabra. Un DAFO es una herramienta de análisis que ayuda a conocer la situación real en que se encuentra una organización, empresa o proyecto, y planear en consecuencia una estrategia a futuro.
¿Sabes quién ideó el análisis DAFO (o FODA, o SWOT por sus siglas en inglés: strengths, weaknesses, opportunities, threats: fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas)?
Históricamente se atribuye la idea del DAFO a Albert Humphrey en los años 60.
Nació como una herramienta en el mundo de los negocios para comparar una organización respecto a su competencia.
En este caso te va a servir para analizar la situación en la que se encuentra el servicio hospitalario en el que trabajas y a tomar decisiones sobre los siguientes pasos a tomar para mejorar las cosas. Estableciendo las estrategias que os ayudarán a mejorar la salud psicosocial de vuestra unidad.
Es, en suma, un ejercicio de reflexión sobre la situación en la que estáis aquí y ahora.
Cómo hacerlo
El análisis DAFO se divide en dos partes:
Un análisis interno: Fortalezas y Debilidades
Fortalezas
Reflexionad sobre las particularidades de vuestro servicio dentro del hospital o en el ámbito sanitario en general. Aquellos que os hace especiales.
¿En qué sois mejores del resto?
¿De qué estáis especialmente orgullos@s?
Debilidades
Las debilidades se refieren a todos aquellos elementos y actitudes que vuestro servicio ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la unidad. Las debilidades son problemas internos que, una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
¿Qué se puede evitar?
¿Qué se debería mejorar?
¿Qué desventajas hay en la unidad?
¿Qué se hace mal?
Un análisis externo: Amenazas y Oportunidades.
Aunque son fenómenos externos al servicio y no dependen directamente de vosotr@s, conviene tenerlas en cuenta bien para superarlas, en el caso de las amenazas, o bien para aprovechar las oportunidades que se os brinda.
Oportunidades
Las oportunidades son aquellos factores positivos que se generan en el entorno y que, una vez identificados, pueden ser aprovechados y pasar a ser fortalezas.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
¿Qué circunstancias mejoran la situación de nuestro servicio?
¿Qué medidas que propone la gerencia nos pueden ayudar?
¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando?
Amenazas
Las amenazas son problemas o situaciones desfavorables y externas que pueden afectar directamente la buena marcha del servicio y que deben servirnos para, una vez identificadas, diseñar una estrategia adaptada que ayude a solucionar dichos problemas.
Algunas de las preguntas que nos podemos hacer para identificar estas amenazas son:
¿Qué cambios en el entorno tanto político, económico como social pueden perjudicarnos?
¿Qué obstáculos encuentras o puedes encontrarte en el futuro?
¿Para qué os servirá este análisis?
Como te contábamos al principio, un DAFO os servirá principalmente para tomar decisiones.
Al radiografiar la situación actual del servicio, el DAFO actúa como un ejercicio sincero y transparente que permite mirar al futuro con todas las cartas sobre la mesa. Conociendo las bondades y los defectos de cada proyecto, tendrás la oportunidad de tomar la mejor decisión posible de cara al siguiente paso.
Pasa a la acción
Para facilitarte la tarea de reflexionar y recopilar los datos que os servirán para confeccionar vuestro propio DAFO, te proponemos que imprimas este pdf y que completéis en equipo cada una de las cuadrículas que os ayudarán a elaborar la estrategia que conseguirá mejorar la salud psicosocial de vuestro equipo.
¿Te gustaría hablar con profesionales sanitarios como tú de este y otros temas que os ayudarán a crecer como equipo?
Pincha en este enlace y te explicamos cómo unirte a la comunidad HO.
Uno de los efectos colaterales de la pandemia en las organizaciones sanitarias ha sido el debilitamiento de las redes de intercambio social y profesional en el seno de los hospitales.
La sobrecarga de trabajo sufrida durante meses y la dificultad para reunirse de forma presencial han pasado factura a los encuentros informales y los momentos de descanso entre compañeros. Estos momentos que propician el afecto y la confianza mutua son la antesala de proyectos compartidos. Así mismo, este capital social actúa como un pegamento que cohesiona la organización y ayuda a sus miembros a trabajar más y mejor. Estas redes sociales son las que vertebran la cultura de una organización, las que potencian los hábitos de sus miembros.
Redes de intercambio más allá de nuestro hospital
Del mismo modo que es necesario potenciar este capital social dentro de nuestros hospitales, la aceleración de las comunicaciones virtuales impulsada por esta crisis sanitaria puede servir para poner en marcha proyectos de colaboración y aprendizaje que van más allá de cada hospital y de reuniones infrecuentes con homólogos de otros centros.
Desde la Fundación Hospital Optimista queremos establecer y proponeros un espacio de intercambio para aquellos capitanes del cambio que han emprendido el camino “Soñando con un Servicio Optimista”.
Queremos promover un foro en el que se podrán compartir vivencias y proyectos; fomentando el intercambio de casos prácticos y experiencias de éxito (y de fracaso) en los hospitales; proyectos de humanización, de bienestar profesional, eventos celebrados en el servicio… Experiencias que se pretendan poner en marcha, iniciativas ya consolidadas, buenas prácticas.
Un espacio virtual en el que inspirarnos de personas espejo. Un canal directo de comunicación, en el que compartir conocimientos y aprender de otros profesionales de la salud.
Las conversaciones mensuales abiertas a los capitanes del cambio se desarrollarán en reuniones virtuales a través de un espacio dedicado dentro de nuestra plataforma de formación (el campus FHO) el primer martes de cada mes de 13:00 a 14:00.
¿Y tú?
¿Has emprendido ya o te gustaría emprender este cambio en tu hospital?
¿Te gustaría formar parte de este grupo de intercambio?
Teníamos muchas ganas de disfrutar de una nueva gala de premios Hospital Optimista para mostrar nuestro agradecimiento a los sanitarios después de estos más de dos años que nos han pasado encima como una apisonadora.
Contra viento y marea, por fin hemos logrado salvar las distancias físicas y encontrarnos en el Centro de Investigación Príncipe Felipe de Valencia el pasado lunes 27 de junio para homenajear a aquellos profesionales y servicios que han sido merecedores de estos premios.
Una gala postpandemia… o casi
La covid se resiste a irse del todo de nuestras vidas y así nos lo ha demostrado con varias bajas entre los finalistas e invitados que no han podido acudir a la gala. Pero, pese a todo, hemos logrado nuestro objetivo: encontrar un año más ese espacio para la celebración y el intercambio de sensaciones.
Sanitarios de distintas zonas de España han acudido a la llamada para conocer en directo a los ganadores de estos premios; aquellos que trabajan con más empeño por mejorar la salud psicosocial de sus organizaciones.
Esta es ya la séptima edición de estos premios que nacieron en 2015 y que cuentan con el aval científico del grupo de investigación WANT, de la Universitat Jaume I de Castellón.
La gala, inicialmente prevista para el mes de enero de este año y pospuesta debido a la 6ª ola de covid que vivimos por aquellas fechas, ha contado con la presencia de doña Mª Llanos Cuenca González, directora general de planificación, eficiencia tecnológica y atención al paciente de la Generalitat Valenciana.
Mª Llanos destacó al comienzo de la gala el cambio de paradigma de las relaciones entre profesionales sanitarios y pacientes que se ha producido en los últimos años: el resultado de la asistencia sanitaria se mide hoy en términos de percepción de bienestar físico y mental y de satisfacción por parte de las personas que reciben atención. Sin embargo, recalcó, los profesionales que ofrecen la asistencia también deben sentirse reconocidos por los directivos y por la administración en su labor y merecen una mayor visibilidad en la sociedad.
Premios muy repartidos
Este año los galardones han estado muy repartidos entre hospitales de distintas comunidades autónomas con especial protagonismo de la Comunidad de Madrid que logró hasta 10 galardones repartidos entre los hospitales Universitario Rey Juan Carlos, Infanta Elena Y General De Villalba, el Hospital La Paz-Cantoblanco-Carlos III y el HGU Gregorio Marañón.
También destacó Andalucía que logró varios premios para servicios y profesionales de los hospitales Virgen de las Nieves en Granada, San Juan De Dios de Córdoba, Hospital de Poniente, en El Ejido (Almería) y Hospital de Valme en Sevilla.
Otra de las comunidades autónomas que triunfó en esta gala fue la de Castilla y León con galardonados en los hospitales Clínico Universitario de Valladolid y el Hospital Nuestra Señora de Sonsoles en Ávila.
Beli, una Capitana Optimista sensible y divertida
La estrella de la gala fue sin duda la sevillana Isabel Orta Peral, enfermera del Hospital de Valme que el pasado mes de diciembre fue aclamada por votación popular Capitana Optimista de 2021. Beli es bien conocida en su hospital como la enfermera cuentacuentos o la enfermera poeta, y es que, aunque trabaja en medicina preventiva, no duda en colocar su nariz de payaso y su sombrero de trovador para acudir al servicio de pediatría o cualquier otra unidad del hospital que la requiera para contar un cuento o recitar una poesía que dibuje una sonrisa o lleve un rayo de esperanza al paciente que lo necesite.
Una gala que cierra un periodo complicado
La gala presentada por Sergio Ayala (comunicador y motivador de equipos humanos) y por la periodista Teresa Viejo nos ha dejado momentos musicales con las actuaciones de la cantautora María Vasán (autora de la canción “Capitán Optimista”) y la internacional Sole Giménez.
Algunos de los galardonados aprovecharon para expresar su agradecimiento por tener la oportunidad de volver a celebrar juntos después de dos años tan difíciles para la sanidad.
La cuestión de la covid 19 y su gestión en los hospitales ha estado presente en las palabras pronunciadas por algunos de los participantes en la gala, que no han dejado de alabar la resiliencia y valentía de los sanitarios en su lucha contra la pandemia.
Un año más, esta gala ha celebrado el optimismo y las ganas de transformar estructuralmente el sistema sanitario español, convirtiéndolo en un sistema en el que los sanitarios se sientan comprometidos, alineados y unidos para mejorar la experiencia de los pacientes.
Florent y Alberto nos han traído una nueva conversación de optimistas sobre el tema de la comunicación no violenta y para ello no podían menos que contar por segunda vez con el especialista de este tema de nuestro campus FHO, Chavi Nieto.
El tema concreto de esta conversación era el del papel de los límites y las peticiones dentro de la comunicación no violenta; tema que hemos tratado en el último módulo lanzado por nuestro campus, bajo el título ¿Me cambias el turno? Peticiones y límites CNV.
La energía de la petición
Chavi nos contó que la energía dela petición es clave para que esa petición sea efectiva.
Y comenzó preguntándose… ¿Cuál es la esencia de una petición?…
¿Que le pongamos un signo de interrogación?
¿Que la acompañemos de un “por favor”?
… No. La condición necesaria para que esa petición sea tal, es que esté abierta a una respuesta negativa. De este modo nos damos cuenta de que la mayoría de las veces que realizamos peticiones no son tal, sino que son exigencias encubiertas, ya que no estamos abiertos a que nos respondan que no. Esto genera mucho ruido en la comunicación por la falta de claridad y, finalmente, esta falta de claridad pone un freno a las peticiones honestas. Nos da miedo pedir por si la persona a la que pedimos “se enfada”. En todo caso, quien no esté abierto a recibir una respuesta negativa, no debe disfrazar esa exigencia (ya que finalmente se trataría de una exigencia) como si fuera una petición ya que realmente no lo es.
Debemos ser conscientes de las necesidades de los demás, sin juzgar
Alberto señalaba que el hecho de priorizar nuestro deseo de recibir una respuesta positiva nos hace ignorar las necesidades de la persona a la que estamos pidiendo algo. Esa actitud está minando la relación sana con la otra persona.
Chavi comentaba que en muchas ocasiones es más fructífero recibir una respuesta negativa a una petición concreta, ya que a largo plazo la relación entre esas personas se construye sobre una base de sinceridad.
El “salirse con la suya” y lograr “arrancar” una respuesta positiva a una petición solo es una “victoria” a muy corto plazo. A la larga, ese “sí” logrado a regañadientes supondrá un desgaste para la relación y enviciará el ambiente que se vive en el equipo.
Equilibrio entre nuestras necesidades y las de la otra persona
Debe existir un equilibrio entre las dos partes: debemos lograr satisfacer nuestras necesidades al tiempo que la otra persona también satisface las suyas.
Cuando nos dicen “no” a una petición no debe significar que le caigamos mal a la persona, que estemos haciendo algo mal, que no nos tengan en cuenta… es un “no” concreto a esa petición y como tal debemos recibirlo.
En esta conversación también nos acompañó Esther Silvestre que pudo darnos su opinión como persona que trabaja en el ámbito sanitario, pero no es sanitaria. Esther es administrativa en el Àrea Bàsica de Salut (ABS) de Vandellós-Hospitalet. Este módulo le ha servido para entender cuál es la manera correcta de abordar una petición tanto cuando somos nosotros quienes pedimos, como cuando nos piden algo.
La estrategia a la hora de pedir algo
Florent recalcó el papel de la estrategia a la hora de formular peticiones: dar un paso atrás y entender que no hay una sola forma de abordar el problema. Si nos dicen que no a esa primera petición que habíamos planteado podemos buscar otras opciones, pero en todo caso debe establecerse claramente nuestra apertura a que rechacen nuestra petición.
Si solo tenemos una estrategia, estamos imponiendo un límite y esto se traduce en que la petición se convierte en una exigencia.
La exigencia desde el cuidado de las necesidades del otro
Cuando exigimos estamos poniendo un límite (p. ej. Cuando un superior nos dice “Este fin de semana te va a tocar trabajar”) pero este límite se puede formular desde el cuidado, teniendo en cuenta la necesidad de la persona a la que le ponemos ese límite (que en este caso sería la necesidad de descanso y disfrute del tiempo libre) y ofreciendo compensaciones que cuiden de la persona y sus necesidades (p. ej. ofrecer una comida especial durante el turno que hay que cubrir, ofrecer un día libre extra en otro momento).
En este punto, Florent formuló la pregunta clave “¿Cómo logramos interiorizar estas actitudes y nos convertimos en personas capaces de formular y abordar las peticiones desde la CNV?”
Chavi respondió a esta pregunta citando a Marshall Rosenberg, creador de la CNV, que afirmaba que existían tres claves:
Práctica, práctica y práctica.
Alberto quiso conocer la opinión de Chavi respecto a las personas que no son capaces de dar una respuesta negativa cuando les piden algo. Se trata de personas cuya necesidad de valoración está muy enganchada a lo que opinen los demás. Una necesidad de agradar y pertenecer al grupo; sin embargo, esta respuesta desequilibra la balanza ya que queriendo nutrir las necesidades de los demás, estas personas descuidan sus propias necesidades… a la larga acaba pasando factura. Del mismo modo que aquellos que solo buscan satisfacer sus necesidades ignorando las de los demás. Debemos lograr que se establezca un equilibrio en el que las necesidades de todas las personas se vean satisfechas.
Para pasar del aprendizaje a la práctica debemos pensar “si nutro mi necesidad por una estrategia que no es mi favorita, obtengo satisfacción”.
Alberto recalcaba de quienes trabajan en los hospitales, pero no son personal sanitario, como es el caso de Esther al ser administrativa, muchas veces consiste en ser intermediario entre el paciente y los sanitarios. Según nos comentaba Esther, las peticiones de los pacientes suelen ser, en realidad exigencias.
A su modo de ver, este y otros módulos que ha cursado dentro del campus FHO son de gran utilidad para quienes trabajan de cara al público ya que proporcionan estrategias y herramientas para abordar las situaciones a las que se ven confrontados todos los días. A tomar distancia y no caer en la energía negativa de algunos de sus interlocutores.
Cómo gestionar las peticiones y exigencias desde el puesto de mánager
Alberto comentó que su papel de gestor sanitario, sabiendo que disfruta de una posición de poder para imponer sus opiniones, necesidades, etc, le impulsa a ser aún más cuidadoso y a hacer un uso limitado de las órdenes o exigencias. Y es muy consciente de que cuando exige algo debe poner límites y aportar compensaciones.
Chavi recomienda a las y los mánagers o gerentes, que tienen personas a su cargo, que comuniquen claramente con sus equipos cuándo está exigiendo algo de ellos y cuándo se trata únicamente de una petición (a la que se puede responder negativamente), y animándolos a preguntar en caso de duda… de este modo la comunicación es más efectiva y no hay lugar a malentendidos: aporta claridad y confianza.
Se debe dejar claro que la negativa a una petición responde a un deseo de satisfacer una necesidad propia y no significa un “no” a futuras peticiones. Y que no hay necesidades más importantes que otras… no debemos enfrentar las necesidades propias con las de la otra persona juzgando que las nuestras son más importantes, sino que debemos tratar de satisfacer las dos buscando estrategias creativas.
Lo que aporta la CNV más allá de la propia comunicación, es una forma de ver al ser humano con compasión, apreciando las necesidades de las demás personas sin juzgar.
El compromiso de un o una mánager no debe consistir en aplicar la misma estrategia con todos los miembros de su equipo, sino nutrir las necesidades de todos, y para unos será de una manera y para otros de otra porque las necesidades de cada uno son diferentes.
Para terminar Chavi habló de autoempatía… A veces nos exigimos más de lo que estamos dispuestos a requerir de los demás… pero este será el tema de uno de los próximos módulos que os presentaremos en el campus FHO. ¡No os lo perdáis!
Lo primero es que si lo está pidiendo no lo está exigiendo. Y este simple hecho, en el mundo del trabajo, es ya casi un acto revolucionario.
Pero ciñámonos a la pregunta, ¿qué es lo peor que puede pasar cuando un jefe o jefa pide algo en vez de exigirlo?
La respuesta a una peticición puede ser «no»
Entiendo que lo que se intenta evitar, y es por lo que se suele recurrir a la exigencia, es la posibilidad de recibir un «no» por respuesta; que la idea propuesta por el mando superior no sea aceptada por el empleado o la empleada.
Aunque cueste un poco imaginárselo vamos a ponernos en esta situación.
Puede que no estemos muy acostumbrados a escuchar peticiones que no lleven asociado o implícito algún grado de exigencia. Puede que resuene en nuestra cabeza alguna frase del tipo: “A un jefe o jefa no se le puede decir que no”. Pero sigamos con ello, el peor escenario posible: que me puedan decir que no. O ya puestos, que me lo digan. Que yo, como jefe o jefa de servicio, realice una petición y me digan eso que más temo: no.
A partir de ahí, una pregunta lógica podría ser: “¿Por qué no? ¿Cuáles son los motivos de la otra persona para decir no?” Si el empleado o empleada tuviera cualquier tipo de motivo personal, siempre podría optarse por hacer la petición a otra persona del equipo. Pero pongamos que no, que es un motivo de trabajo, que existe un desacuerdo con la estrategia que quiere llevarse a cabo a través de esa petición. Una posibilidad aquí sería volver ipso facto al método tradicional: “Pues lo haces y punto, aunque no te guste”, vamos a explorar aquí otras vías.
Encontrar otras vías que no sean la exigencia
Imagina que, poniéndonos en lo peor de lo peor (modo ironía on), el jefe o la jefa decide escuchar a su subalterno o subalterna y los motivos por los que no está conforme con esa estrategia. A lo mejor incluso hasta le pregunta: “¿Y qué harías tú entonces?” Y puede darse el caso de que la estrategia propuesta por la otra persona sea más efectiva que la propuesta inicialmente, aunque no vamos a explorar esta variante ahora. Estamos valorando el peor escenario posible:
jefe/a pide
el empleado/a dice que no
jefe/a pregunta por qué
empleado/a le da sus razones
jefe/a solicita una solución alternativa
empleado/a plantea la suya
… pero no logra convencer a su superior.
¿Qué hace ahora la persona a cargo? Sigue pensando que la suya es mejor estrategia. Y si ya estaba a gusto con su idea, ahora lo podrá estar más: ha podido contrastarla con otra persona y verificar que la suya es objetivamente más adecuada. Y si tiene claro por qué la suya es objetivamente más adecuada, tiene una gran oportunidad de contarle a la persona de su equipo por qué su estrategia es objetivamente más adecuada. Si te fijas la conversación no gira en ningún momento sobre si el ego como jefe puede soportar o no que un empleado diga que no. La conversación tiene todo el foco puesto en la esencia del trabajo, en las propuestas. En la valoración objetiva de cada una de ellas, independientemente de dónde vengan.
Aprovechar un «no» para confontar ideas y encontrar soluciones
Un «no» puede ser el detonante perfecto para la confrontación de ideas, la optimización de procesos y las soluciones más innovadoras. Un «no» puede ser el origen de un gran salto cualitativo en tu servicio. ¿Por qué no se cultiva más el no?
Imagino que algunas causas pueden ser no saber muy bien cómo manejarlo o el temor a que afecte de alguna manera al buen orden de la unidad. Por eso el «no» vive enterrado en los lugares de trabajo, cual átomo radioactivo, bajo una gran montaña de exigencia. Sin ser muy conscientes de que esas montañas de exigencia que protegen del «no» tienen, en realidad, peores consecuencias que las del peor «no» imaginable.
¿Cómo gestionar un «no» desde la CNV?
Gestionar el «no» es delicado y tiene sus particularidades. Al mismo tiempo, un “no” gestionado con herramientas y desde el conocimiento puede convertirse en el mejor optimizador de procesos y de relaciones en la empresa. ¿Cómo aprendemos a manejarlo? A través de la Comunicación No Violenta.
Esta nos ayuda a encontrar el “sí” que hay detrás de cada “no”, porque cada vez que decimos que no a algo, estamos diciendo que sí a muchas cosas. Nos ayuda a poner el foco ahí.
También nos recuerda que el “no” nunca es a la persona, sino a la acción concreta que esa persona está proponiendo. En nuestro caso, el subalterno o subalterna en realidad no le está diciendo que no al jefe o jefa, no está negando a la persona, está diciendo “no” a una propuesta concreta en un momento concreto.
Y por último, la Comunicación No Violenta identifica a la exigencia (junto al juicio) como uno de los dos pilares fundamentales de la violencia. Como uno de los dos principios generadores de comunicaciones, actitudes y comportamientos violentos por parte de las personas. Por tanto:
¿Qué es lo peor que puede pasar cuando un jefe pide algo?
Que le digan que no y, de alguna manera, el servicio sea un poco mejor de lo que era antes de dejar espacio a que ese “no” pudiera producirse.
En nuestra última conversación de optimistas hemos hablado de nuevas formas de liderazgo en la sanidad.
Florent y Alberto han dado un repaso a los estilos de liderazgo predominantes en la sanidad hasta nuestros días y a las nuevas formas de afrontar la dirección de equipos.
Para hablar de este tema y de un estilo de liderazgo muy específico, que es el llamado “Líder coach”, contamos con la presencia de Jose Juan Agudo, el docente del módulo Pautas y beneficios de ser un líder coach del campus virtual de la Fundación Hospital Optimistay con una de las alumnas que lo han cursado: la doctora María Victoria Ramos, médica adjunta en la Unidad de Cuidados Intensivos Pediátricos del Hospital 12 de Octubre, de Madrid.
Qué es un líder coach
Alberto dio su punto de vista sobre cómo este módulo puede ser útil nos solo a los mánagers, sino también a los sanitarios para que les ayude a ponerse en su lugar y comprender el papel del líder… les puede ayudar a empatizar, a entender lo que conlleva ser un líder.
Para acotar el tema, José Juan resumió las claves de este estilo de liderazgo que desarrolla en el módulo, pero antes de darlas a conocer, puntualizó que los estilos de liderazgo evolucionan con el tiempo. Cambia la sociedad, las reglas del juego, la forma de trabajar… y con ellos cambian también las formas de enfrentarse a la gestión y dirección de los equipos de trabajo. Ahí es donde el coaching aporta y enriquece con nuevas herramientas para impactar en la gente, que es, al fin y al cabo, el objetivo del liderazgo: impactar en la gente para conseguir un propósito.
Los nueve poderes del líder coach
Según lo que explica José Juan en el módulo, los nueve poderes del líder coach son estos:
Desafía a tus colaboradores
Para que los miembros del equipo vayan más allá de sus límites y no se queden en lo conocido, que es el camino directo hacia la rutina y la monotonía, que siempre acaban con la ilusión que tenemos por nuestro trabajo.
Asume el riesgo de ser ejemplo
El coaching indica claramente que el papel del líder no es el de decir cómo hay que hacer las cosas, sino el de mostrar con el ejemplo la forma en que quiere que los miembros de su equipo actúen. Muestra el camino: qué hay que hacer y por qué hay que hacerlo.
Ofrece feedback asertivo
Ofrece información a los miembros del equipo sobre cómo están realizando su trabajo. No desde la crítica, sino desde el punto de vista de la mejora continua. Ofreciendo un espejo en el que los sanitarios puedan ver reflejada su evolución profesional.
Planifica acciones de desarrollo personal/profesional
Dedica tiempo a estudiar cómo su gente puede mejorar y desarrollarse personal y profesionalmente. Convirtiéndose en mejores versiones de sí mismos.
Ofrece ayuda, soporte, inspiración
El papel del líder coach no se limita a indicar a su gente qué deben hacer o cómo deben hacerlo; también deben ofrecer ayuda para que puedan lograrlo
Marca un propósito claro
Establece claramente cuál es el objetivo del equipo y lo comparte con sus miembros. Cuando sabemos adónde vamos es más fácil dirigirse hacia allá. Compartir un propósito que nos ayude a afrontar los baches del camino con otra actitud.
Crea un clima de confianza
Generar un entorno de seguridad psicológica que garantice que cada uno podrá actuar como realmente es; para que ninguna destreza se quede fuera, porque cuando somos auténticos es cuando mejor hacemos las cosas.
Haz preguntas poderosas
Un líder coach debe ser capaz de sacar lo mejor de cada miembro de su equipo formulando preguntas que le hagan mirar hacia dentro y hacerse consciente de lo que sabe y de lo que tiene. Esto tiene mucho más impacto que, que simplemente, te digan lo que tienes que hacer.
Dedica tiempo a escuchar genuinamente a tu gente
Si hacemos preguntas poderosas es porque queremos escuchar las respuestas, por lo tanto, un líder coach debe estar dispuesto a escuchar con detenimiento, no de forma fingida o selectiva, sino mostrando interés y deteniéndose a hacerlo. Escuchar genuinamente es un arma poderosa.
El papel del líder coach dentro del hospital
La doctora Victoria Ramos apuntó que el ambiente sanitario hace que en el día a día resulte complicado aplicar este tipo de liderazgo porque el ritmo de trabajo del hospital deja poco tiempo para pararse a analizar y compartir este tipo de enseñanzas. En su caso, tratan de buscar un hueco al final del día para intercambiar lo vivido, pararse a escuchar y a profundizar.
Cuando varias personas en la unidad se forman en este tipo de aprendizajes, esto les ayuda a compartir conceptos y reflexiones.
Los servicios en los que hay mucha presión y situaciones que requieren una atención clínica estricta, como es el caso de la UCIP en la que trabaja Victoria, no parecen en terreno más fértil en el que cultivar este tipo de liderazgo; pero, como indica José Juan, buscando un paralelismo entre el entorno hospitalario y el deportivo, cuando un equipo está jugando un partido no es el momento de pararse a hacer otra cosa que jugar el partido, sin embargo hay que encontrar esos “momentos vestuario” en los que analizar de la situación. Del mismo modo, cuando se viven situaciones apremiantes en el hospital se deben aplicar unos protocolos y centrarse en ser tan eficaces como sea posible. Pero, si de verdad nos interesamos por el factor humano dentro de la sanidad, debemos buscar esos “momentos vestuario” en los que tener conversaciones significativas y poner en marcha las palancas que puede mover el mánager de un servicio que quiera convertirse en coach de su equipo, impactando en la motivación, los miedos, las ilusiones, las emociones de cada miembro del mismo.
Compartir un propósito
Para Alberto, un aspecto fundamental de entre los señalados por José Juan es el de el propósito.
Desde su punto de vista, este propósito debe formularse claramente y ser compartido. Debe nacer de un consenso entre todos los miembros del equipo.
Victoria comentó que en ocasiones un momento inesperado, no planificado, y que puede ser muy breve, te une a una persona porque ha dicho algo que es determinante en ese momento.
En cuanto al propósito, en su unidad logran construirlo alrededor de los cuidados humanos y una especial atención a los familiares de los pacientes ingresados.
Preguntas poderosas: “enseñar a pescar en lugar de regalar un pescado”
Cuando un mánager hace una pregunta que lleva a la otra persona a la reflexión, esto le ayuda a encontrar por sí mismo nuevas formas de actuar.
José Juan quiso puntualizar las características de estas preguntas llamadas poderosas:
No deben poder contestarse con un “sí” o un “no”.
Requieren un momento de reflexión antes de contestarlas. No se encuentra una respuesta fácil y rápida.
Son preguntas abiertas y enfocadas a futuro.
Son preguntas que requieren que la persona busque dentro de sí misma para encontrar una respuesta.
En opinión de Alberto, se trata de preguntas que nos llevan a lugares que no controlamos, pero en todo caso tienen un objetivo bueno. Se hacen con respeto y cariño y con el fin de lograr una evolución.
Para que tengan el resultado deseado y se reciban de buen grado, se debe haber generado previamente una confianza mutua y un entorno de seguridad psicológica.
José Juan lo comparó con aprender a conducir: hay un momento en el que hay que poner toda nuestra atención en lo que estamos haciendo para que al cabo de cierto tiempo emerjan de forma natural los comportamientos que hemos ido adquiriendo. No van a surgir solos.
Florent apuntó que para que un mánager pueda ejercer como coach, con la atención que esto requiere, debe liderar un máximo de unas 7 o 10 personas… no puede acceder a ser líder de 35, porque no tendría tiempo para desarrollar este tipo de liderazgo sobre tanta gente.
En hospitales grandes, con grandes servicios esto puede ser difícil de lograr.
Ser ejemplo
Para Victoria, uno de los puntos más importantes de papel del líder coach es el de ser ejemplo. En su papel de médica adjunta, que ejerce como tutora de los médicos jóvenes que se están formando durante su residencia, considera que convertirse en referente para ellos es la mejor manera de contribuir a su formación e integración en el equipo.
Según José Juan ser ejemplo también tiene la ventaja de que de este modo ahorras palabras.
En un entorno como el hospitalario en el que el aprendizaje continuo tiene especial relevancia, Florent considera que recibir una formación en temas como la gestión de equipos debería pasar a un primer plano. En palabras de José Juan, estamos viviendo un cambio de paradigma del modelo de gestión del trabajo desde un enfoque tecnocrático hacia uno mucho más humanista, que hace hincapié en el bienestar de sanitarios (y en consecuencia de los pacientes y sus familias).
Mejorar la experiencia paciente
Los pacientes no solo necesitan las mejores pruebas diagnósticas y el tratamiento médico más indicado, sino también el trato humano que les haga sentir que están recibiendo la atención y cercanía que merecen en una situación de desamparo que les hace sentir vulnerables.
Como comenta Alberto, los pacientes pasan mucho tiempo solos haciéndose muchas preguntas y a menudo los sanitarios apenas disponen de tiempo para ofrecer las respuestas que están esperando. Nos enfrentamos al reto de mejorar la experiencia del paciente logrando que esos pocos minutos que el médico o la enfermera pasan con ellos logren encender la llama de una conexión emocional entre sanitario y paciente.
Para lograr mejorar esta relación con los pacientes y también con los compañeros, en palabras de Victoria, es fundamental trabajar la actitud: una predisposición a hablar, a abrirse a los demás y estar receptivo, contribuyendo a que a los otros vaya mejor.
