¿Creer es poder?  No todo es cuestión de actitud

¿Creer es poder? No todo es cuestión de actitud

Se atribuye a Henry Ford la frase:

“Tanto si crees que puedes hacerlo, como si crees que no, estás en lo cierto”.

Personalmente, estoy de acuerdo con esta opinión cuando hablamos de autoeficacia.

Porque creer que es posible conseguir nuestras metas si ponemos en acción nuestras capacidades, es un requisito necesario para conseguirlas. Pero no es suficiente.

Los objetivos pueden estar perfectamente definidos, pero, aun así, no siempre los conseguimos. No todo depende de nosotros mismos. Ni todo es cuestión sólo de actitud. También influyen las circunstancias, cualesquiera que éstas sean.

Ya lo decía José Ortega y Gasset,

“Yo soy yo y mi circunstancia”.

Y añadía, “si no la salvo a ella, no me salvo yo”.

Cambio y autoeficacia

Las personas que trabajamos en las actuales organizaciones lo hacemos en un contexto externo y organizativo con unas características nuevas y que conllevan una enorme presión e incertidumbre. Lo que se traduce en problemas de salud, de satisfacción y de desempeño, entre otros.

El entorno externo en el que trabajamos y vivimos se conoce desde hace tiempo como entorno “VUCA”. Este acrónimo está formado por las letras iniciales de cuatro palabras: volatilidad, uncertainty (incertidumbre), complejidad y ambigüedad. Es un entorno nuevo en la historia caracterizado por una aceleración del rimo del cambio. Aceleración deliberada, sin duda. Fruto de una hipercompetitividad que se ha instalado en todos los ámbitos: político, educativo, social y, por supuesto, en el ámbito laboral. Las políticas neoliberales tienen consecuencias negativas para nuestra calidad de vida y nivel de bienestar, entre otras muchas.

Este es un asunto que está siendo objeto de estudio desde diversos campos como la filosofía, economía, sociología o la psicología. Algunas obras recientes, ahondan en las raíces de nuestro modo de vida actual y el impacto que tiene en nuestra salud física y mental. Y en nuestra dignidad y autoestima (“La sociedad del cansancio”, Byun-Chul Han, “La tiranía del mérito”, Michael Sandel).

Porque, ¿cuáles son las consecuencias de la adaptación constante al cambio?, ¿qué costes conlleva estar enfocados permanentemente a la consecución de nuevos objetivos en nombre de la mejora continua.?

Mi padre me decía que “lo mejor es enemigo de lo bueno”, ¿tiene algún tipo de vigencia este refrán en una sociedad tan competitiva e individualista? Parece ser que no… y aun así me pregunto, ¿cuánto cuesta conseguir y mantener lo bueno?

En este contexto, situamos el sentido de autoeficacia. Cómo una interpretación adecuada del mismo, puede contribuir a nuestro bienestar y a no perder la perspectiva de que “los demás importan”. Cómo una interpretación basada en la difusión constante de mensajes amables, impactantes, positivos… pueden conducir a la larga a la frustración y a la insolidaridad. Basta con escuchar, entre tantos otros, el mensaje de personas que se han convertido en referentes “del poder de la actitud”. Personas que cuentan con legiones de seguidores y que entusiasman a sus audiencias con mensajes del tipo “…hay personas que, pese a todas las circunstancias, siguen siendo un espectáculo. Que pese a todos los problemas personales y profesionales siguen sonriendo, siguen trabajando con alegría…”. Personalmente, me resulta agotador. Además de afrontar mis problemas personales y profesionales, he de sentirme obligado (y por mí mismo) a sonreír y trabajar con alegría… Y tampoco deseo ser un espectáculo, me conformo con vivir con un poco de paz. Obviamente, este tipo de mensajes mejoran la productividad de las empresas, pero, ¿a qué precio en términos de salud de las personas.? Resulta así significativo el título del libro de otra de las críticas del pensamiento positivo, Barbara Ehrenreich, “Sonríe o muere. La trampa del pensamiento positivo”.

¿Creer es poder?

Basta con buscar en la red la palabra “autoeficacia” para encontrar frases del tipo “Todo lo que sucede en el exterior es una consecuencia de lo que ocurre en mi interior” o “No hay nada más poderoso que lo que nosotros creemos, por lo tanto, nuestra convicción será la medicina que nos devuelva nuestro ansiado bienestar”. Ni rastro de las circunstancias.

Esta forma de pensar propia de la cultura occidental actual, no contempla una distinción esencial cuando hablamos de autoeficacia. Albert Bandura, principal referencia en este campo, dice que la autoeficacia es una creencia que la persona tiene en sus propias capacidades. Se trata de la percepción que la persona tiene sobre cómo organizar y poner en marcha ciertos procesos que le posibiliten lograr determinados resultados.

Hablamos de dos aspectos íntimamente relacionados, pero de diferente alcance:

De una parte, la autoeficacia percibida, es decir, la creencia de somos capaces de ejecutar con éxito un determinado comportamiento requerido para obtener unos resultados específicos. Desarrollar comportamientos necesarios para conseguir un resultado puede depender de nosotros. Yo y mis circunstancias.

De otra parte, las expectativas de resultados, es decir, la creencia de que un determinado comportamiento conducirá a unos determinados resultados. Conseguir los resultados, no depende únicamente de nosotros mismos. Somos seres interdependientes. Mis circunstancias y yo.

Esta es la distinción a la que antes hacía referencia: “comportamientos versus resultados”. En la práctica, no obstante, es difícil separar ambas creencias. Desde un enfoque técnico, lo relevante al hablar de autoeficacia es creer que sí es posible desarrollar ciertos comportamientos cuando queremos alcanzar una meta. Porque de ese modo los pondremos en marcha, persistiremos en el esfuerzo y podremos regular las emociones que deriven de las inevitables dificultades que surjan en el camino. Los resultados llegarán así…o no.

Es cierto que a veces decaemos en el intento con facilidad, exageramos las dificultades y experimentamos mayores niveles de estrés si creo que no puedo. Y, al revés, es posible transformar a veces las dificultades en oportunidades y afrontar con mayor motivación nuestro trabajo cotidiano si creo que sí puedo. Aun así, creer no siempre es poder. No podemos olvidar el contexto socioeconómico en el que ponemos a prueba nuestra autoeficacia. Además, no es igual para todas las personas.

Una última cuestión. La autoeficacia percibida es un juicio personal y por lo tanto tiene un componente de subjetividad. Por tanto, si mi juicio sobre mi capacidad es infundado -tanto si me creo capaz como si no- me faltará la claridad necesaria para la toma de decisiones. Porque si realmente no puedo (carezco de las capacidades o el objetivo es inalcanzable) y me dejo llevar por el “poder de la actitud”, fracasaré y puede que me sienta culpable, adicionalmente. Si, en cambio, sí puedo, pero no conozco o infravaloro mis capacidades, perderé algunas oportunidades sólo por el hecho de ni siquiera intentarlo.

Algunas sugerencias prácticas

Por esta razón es imprescindible disponer de evidencias acerca de nuestras capacidades y no dejarnos llevar por los cantos de sirena del “poder de la actitud” indiscriminado. ¿Cómo podemos adquirir mayor nivel de consciencia y disponer de un juicio más ecuánime sobre nosotros mismos?

Para ello, podemos detenernos -permaneciendo el tiempo necesario en nuestra zona de confort- y observar aquellos logros que hemos conseguido en el pasado. Identificando y apreciando nuestros logros podemos preguntarnos, “¿qué fortalezas estuvieron presentes en los mismos?”. Esta es una primera fuente para encontrar evidencias acerca de nuestras capacidades.

También podemos preguntar o dejarnos guiar por personas que nos conocen bien y en las que confiamos, ¿qué capacidades observan en nosotros y que a veces nos pasan desapercibidas?. Esta es una segunda fuente de autoeficacia.

Adicionalmente, también ocurre que en nuestro ámbito laboral o personal, hay personas que percibimos capaces y que pueden ser fuente de inspiración (no hay envidia sana), ¿qué comportamientos desarrollan?, ¿cómo podría aprender yo de su manera de actuar?

Por último, es importante mantener, de una parte, la energía necesaria para poner en marcha nuestras capacidades a través del descanso, actividad física, nutrición, meditación

Y, de otra, mantener un estado psicológico adecuado a través del optimismo (en su justa medida), el humor o la autorregulación emocional.

Conclusiones

La autoeficacia es, en sí misma, un recurso personal que facilita nuestra motivación, nuestro desempeño y nuestro bienestar. Pero en el contexto político, económico y social actual su significado se ha adulterado. El mensaje que se nos ha transmitido y que prevalece incuestionado es “si lo intentáis, podéis conseguirlo”. Esta idea lleva a la persona a sentirse responsable de sus propios éxitos… o fracasos. De ahí, las consecuencias psicológicas de falta de autoestima cuando no alcanzamos nuestras metas o no progresamos.

Desde los años 80 del siglo pasado, nos hemos socializado progresivamente en una cultura del esfuerzo individual que nos promete prosperar en una economía globalizada. Pero las circunstancias no son iguales para todas las personas.

Y, como decía Ortega: si no las salvo a ellas, no me salvo yo.

No todo es cuestión de actitud, ni de mantener la alegría pese a las dificultades. Esta es una forma sutil de sumisión a un sistema interesado en la productividad a cualquier precio. Incluso a costa de nuestra salud física y mental. Quizás desarrollar una creencia de autoeficacia colectiva podría contribuir a construir un entorno laboral digno y una sociedad más solidaria y esperanzadora para las generaciones futuras.

Si te ha interesado este post, no te pierdas el módulo Recursos personales para manejar el estrés: autoeficacia dentro del campus FHO

Fomentar la autonomía del profesional sanitario: una asignatura pendiente

Fomentar la autonomía del profesional sanitario: una asignatura pendiente

Cuando evaluamos la salud psicosocial de un servicio, uno de los puntos que condicionan el bienestar de cada persona del equipo es el nivel de autonomía del que disfruta en su trabajo. 

La estructura de los centros sanitarios, tal como los conocemos, es bastante rígida y deja poco espacio para iniciativas o propuestas que se salgan de ella, por muy buenas que estas sean. 

Por norma general, los centros sanitarios poseen una escala jerárquica claramente estructurada en la que todo depende de una gerencia o dirección general, de la que a su vez dependen subdirecciones administrativas y asistenciales; y a partir de estas, en el caso de los servicios asistenciales, las direcciones de distintos ámbitos, como, por ejemplo: enfermería, salud mental, de distintas especialidades médicas y finalmente los servicios de cada especialidad 

¿En todo este entramado jerárquico, más o menos complicado según el tamaño y modelo de gestión de cada centro, qué posibilidad de autonomía tiene cada enfermera, cada médico, cada auxiliar que acude cada día a trabajar al hospital? 

 

¿Qué es la autonomía en el trabajo? 

Cuando hablamos de autonomía en el ámbito laboral nos referimos a la libertad que tiene cada empleado para controlar determinados aspectos de su actividad diaria 

Puede referirse a (1): 

  • la posibilidad de elegir y flexibilizar los horarios y autogestionar su tiempo, 
  • a la toma de decisiones sobre cómo ejecutar sus tareas, o  
  • a las herramientas/ técnicas que prefiere utilizar 

Ceder a cada persona que trabaja en el hospital la capacidad de decisión sobre determinados asuntos, conduce a un mayor nivel de confianza, aumenta la creatividad, incrementa la proactividad y supone una implicación sincera del sanitario en el funcionamiento de su servicio. 

 

La autonomía es buena para el sanitario 

Lograr un grado razonable de autonomía se percibe como un hecho positivo que repercute en gran medida en la felicidad que percibe con relación a su trabajo (2): el sanitario que disfruta de cierta autonomía se siente más valorado, su autoestima se ve reforzada y, con ello, también su sensación de éxito profesional 

Si, además, esta autonomía implica flexibilidad en los horarios, esto supone más facilidades para conciliar, lo que hará que se sienta más cómodo en su centro. 

 

Beneficios para la empresa 

La autonomía laboral incide favorablemente en el funcionamiento del centro sanitario que la ofrece a sus trabajadores (1): 

Aumenta el compromiso: El sanitario es partícipe de parte de las decisiones de su organización, así como de sus éxitos; esto aumenta su sentimiento de pertenencia, lo que genera equipos más fuertes y colaborativos que consiguen mejores resultados. 

Crece la motivación: Un sanitario que posee autonomía para gestionar su trabajo asume de forma personal los resultados o consecuencias de sus decisiones, lo que conduce a ser más responsable y a luchar por alcanzar sus metas con mayor empeño.   

Supone una mayor implicación: El sanitario que tiene mayor independencia, se identifica más con su centro y se siente parte de él: pone todos sus esfuerzos en perseguir el éxito para su centro. 

Se incrementa el rendimiento: Si el sanitario está más a gusto, más cómodo y más satisfecho con su trabajo: rinde mucho más.

 

Ofrecer tanta autonomía como permita el puesto 

Los gerentes y sobre todo los mánagers intermedios deben reflexionar sobre el grado de autonomía del que disponen los miembros de su equipo y qué hacer para promover que sientan que son útiles de cara al resto de la organización.  

Es cierto que determinados puestos están muy determinados a la ejecución de protocolos estrictos que dificultan el ejercicio de esa autonomía, pero cabe replantearse hasta qué punto estos protocolos pueden adaptarse para ofrecer mayor autonomía a cada uno de los empleados del centro sanitario. 

No hay que olvidar que la autonomía es un atributo de las personas resilientes (3), por lo que limitarla o no potenciarla es coartar esta resiliencia. 

Cuando en la realidad del día a día del hospital surgen imprevistos, estos suelen dificultar el desarrollo del trabajo normal y generan malestar e impotencia entre los sanitarios.  

A menudo, los sanitarios no tienen la suficiente autonomía para resolver la situación 

La falta de potestad para resolver la incidencia genera un retraso en la resolución de esta; provoca un bloqueo. 

Estas situaciones generan estrés por no poder resolver la situación o no tener autorización para hacerlo.  Y por supuesto, suponen un perjuicio para los pacientes que sufren las consecuencias en última instancia. Esto se podría solucionar si se diese mayor autonomía a los profesionales. 

 

Profesionales con autonomía: posibles capitanes optimistas 

Hace unos meses nos contaba Daniel Castillo Díaz, Capitán Optimista 2020, cómo sus iniciativas, lejos de ser mal vistas por su centro sanitario, han sido alentadas 

Gracias a este apoyo, Daniel puede sacar adelante actividades como visitas sorpresa de animales de compañía a sus dueños en el hospital, videollamadas de los pacientes a sus familiares, conciertos en los pasillos o fiestas de cumpleaños, etc.

Y es que, como dice el libro Soñando con un hospital optimista: “sin una parcela de autonomía es imposible que el Capitán Optimista vuele alto

 

 

 

 

Bibliografía

-(1) ¿Por qué dar autonomía a los empleados? – HRTrends. https://empresas.infoempleo.com/hrtrends/dar-autonomia-a-empleados

-(2) Cómo elevar la productividad y mejorar la autonomía del trabajador – Artículo Psicología y Mente https://psicologiaymente.com/organizaciones/elevar-productividad-autonomia-trabajador -(3) Cualidades o atributos de la persona resiliente – Urbalab Gandía https://www.urbalabgandia.com/wp-content/uploads/autoaprenentatge-en-linia/61.Resiliencia/cualidades_o_atributos_de_la_persona_resiliente.html -Perspectivas en Psicología: Revista de Psicología y Ciencias Afines ISSN: 1668-7175perspect@seadpsi.com.ar Universidad Nacional de Mar del Plata Argentina Stover, Juliana Beatriz; Bruno, Flavia Eugenia; Uriel, Fabiana Edith; Fernández Liporace, Mercedes Teoría de la Autodeterminación: una revisión teórica Perspectivas en Psicología: Revista de Psicología y Ciencias Afines, vol. 14, núm. 2, diciembre, 2017, pp. 105-115 Universidad Nacional de Mar del Plata, Argentina. https://www.redalyc.org/pdf/4835/483555396010.pdf

-Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior. Authors: Edward Deci & Richard M. Ryan https://www.springer.com/gp/book/9780306420221

-Resiliencia: definición, características y utilidad del concepto. Elisardo Becoña. Facultad de Psicología, Universidad de Santiago de Compostela. Asociación Española de Psicología Clínica y Psicopatología Revista de Psicopatología y Psicología Clínica Vol. 11, N.’ 3,pp. 125-146,2006 ISSN 1136-5420/06. http://revistas.uned.es/index.php/RPPC/article/viewFile/4024/3878 -Autonomía del trabajo y satisfacción laboral en trabajadores de una universidad peruana

– Apuntes Universitarios. Revista de Investigación, vol. 8, núm. 3, pp. 43-56, 2018 Universidad Peruana Unión. https://www.redalyc.org/jatsRepo/4676/467657107003/html/index.html

 

¿Cómo llevar el optimismo a los hospitales? 

¿Cómo llevar el optimismo a los hospitales? 

Lanzamiento de la versión digital de Soñando con un hospital optimista 

El pasado 31 de marzo disfrutamos de una conversación de optimistas muy especial… Cuando se cumplen tres años de la publicación de Soñando con un hospital optimista; la Fundación Hospital Optimista lanza la versión digital en inglés, francés, portugués, alemán y chino, además, por supuesto, de en español… De este modo acortamos las distancias acercando las enseñanzas del colibrí y el Capitán Optimista a los sanitarios de todo el mundo. 

En la conversación de optimistas de ayer, acompañando a Alberto Sansón y a Florent Amion, estuvieron José Fonseca Pires (coautor del libro) y Nuria Sardá, adjunta a Dirección del Hospital Universitari Sant Joan de Reus  y responsable del área de la Ciudadanía, Calidad y Responsabilidad Social. 

 

Cómo surgió la semilla de Soñando con un hospital optimista 

José y Florent rememoraron cómo nació la idea de escribir un libro que ayudara a las personas que quieren cambiar los hospitales desde dentro, con herramientas para lograr ese cambio y que pusiera en valor las buenas prácticas que ya se estaban llevando a cabo en los centros sanitarios. 

A partir de este proyecto que Florent mostró a José, unieron fuerzas para redactar un libro que tradujera el léxico de las organizaciones a un lenguaje mucho más accesible para cualquier persona que trabaje en un hospital: una obra de divulgación que presentase de forma sencilla las herramientas más modernas en gestión de organizaciones, centrándose en la gestión de las organizaciones sanitarias. 

José señala que uno de los principales puntos en los que estuvieron de acuerdo desde que comenzaron a avanzar en la redacción del libro, es que este debía centrarse en el “para qué”, el propósito que lleva a algunas personas al sector sanitario 

José también comentó que este libro tiene como público el mundo sanitario, incluyendo todos los grupos profesionales que lo conforman: no solo los dedicados a funciones más puramente médicas o sanitarias, sino también a los que están detrás: gestores, administrativos… pero que en todos los casos sueñan con ofrecer servicios sanitarios más humanos. Que, sin dejar de ser eficientes, sean además cercanos y amistosos sin dejar de lado la innovación y el desarrollo. 

Florent apuntaba que otro de los objetivos del libro es romper los silos que se producen en los centros sanitarios, en los que las diferentes ramas profesionales encuentran dificultades para colaborar entre sí a causa de la propia complejidad de la estructura hospitalaria. Esta compartimentación no ayuda a lograr ofrecer la experiencia paciente que sería deseable. 

Por todo ello, el libro va dirigido a cualquier persona dentro de las organizaciones sanitarias, con especial atención a aquellos que tienen responsabilidades y a la alta dirección, que tiene capacidad de elección y son responsables finales de muchas de las cosas que suceden en los hospitales. 

 

Un libro más de actualidad que nunca 

Alberto quiso saber si a pesar de la situación excepcional vivida en los hospitales en el último año (con cambios, en ocasiones, disruptivos) debido a la pandemia, el libro seguía vigente 

José no dudó en afirmar que el tiempo pasado desde la publicación inicial del libro y la pandemia ponían “Soñando con un hospital optimista” aún más de actualidad que hace tres años 

Hoy, más que nunca, se pone de manifiesto que el sistema está en crisis: los pacientes necesitan una atención humanizante y humanizadora, los profesionales están al borde del burnout y todos ellos necesitan están visión optimista que transmite el libro, del que se pueden extraer lecciones que nos ayuden a salir de esta situación límite. 

A través de preguntas que invitan a una reflexión profunda, se llega a las recetas que pueden servir a nivel individual para aquellas personas que están al borde del burnout; replanteando el propósito de cada miembro del hospital y reactivando la motivación que en origen impulsó a esa persona a elegir una profesión sanitaria 
El libro no hace más que presentar y divulgar a través de un lenguaje sencillo y las coloridas ilustraciones de Fernando Jiménez, lo que dice la ciencia al respecto invitando a la reflexión para el cambio.  

 

Los “superpoderes” de los sanitarios 

En referencia a los “superpoderes” que en el libro se atribuyen a los sanitarios, José citó uno que todos tenemos y que a veces olvidamos por la presión o el cansancio: se trata de nuestro deseo de ser felices y de que la puerta de la felicidad abra hacia afuera. Cuando damos a los demás lo mejor que tenemos, esto nos llena de felicidad. Trabajar cuidando y ayudando a las personas enfermas es un privilegio. Ese servicio a los demás nos enriquece. 

Florent citó el agradecimiento como otro de esos “superpoderes” que llevamos dentro y genera bienestar tanto para los propios sanitarios como para sus compañeros de trabajo y para las personas a las que cuidan. Cuando nos paramos a observar lo bueno que hay a nuestro alrededor todo se transforma y cobra sentido. 

Tanto Florent como José recalcaron la importancia de cuidar a quienes nos cuidan (con especial atención a la gestión que se hace de los equipos humanos desde la dirección del hospital), y que ellos mismos sean conscientes de su necesidad de descanso y de reponerse, sabiendo dónde están sus límites y poniendo el foco en su propia salud y su bienestar, ya que, si no es así, no estarán en forma para ejercer su profesión. 

 

La experiencia del Hospital Sant Joan de Reus 

Nuria Sardá es adjunta a Dirección del Hospital Universitari Sant Joan de Reus y responsable del área de la Ciudadanía, Calidad y Responsabilidad Social. Hace algo más de un año vio en la página web de la Fundación Hospital Optimista una de las galas de entrega de premios y pensó que esta filosofía era la que ya entonces estaba presente en su hospital 

El plan estratégico que habían desarrollado en el Hospital Sant Joan fomentaba el trabajo conjunto de pacientes y profesionales. Marcaron un perfil de un profesional tipo teniendo presente la misión, visión y valores del centro, haciendo que los profesionales se involucren en puntos como saber trabajar en equipo, estar abierto a las innovaciones, poner el paciente en el centro, ser corresponsable… y esto les sirvió para conocer a las personas que se ocultaban tras los profesionales, sacando lo mejor de cada uno. Y a que los profesionales se sintieran orgullosos de trabajar en el hospital, aumentando el sentido de pertenencia. 

Cuando estaban poniendo en marcha este plan estratégico, conoció el libro y se sintió tan identificada con lo que encontró entre sus páginas, que regaló 5 ejemplares a sus colaboradores para compartir con ellos esta visión. 

Nuria recalcó la importancia de fomentar la confianza de forma transversal entre todas las personas que trabajan en el hospital evitando las críticas negativas y el achacar los fallos a los demás servicios, ya que trabajando con la vista puesta en un bien común se avanza mejor.  

Nuria compartió algunas de las acciones que llevan a cabo en el hospital y que tienen como fin cohesionar a los miembros de la organización, dando protagonismo a unos y a otros para que se conozcan mejor entre sí y evitar así los silos. 

En su hospital están abiertos a todas las propuestas, como por ejemplo la una auxiliar de clínica que propuso incluir en la bandeja de desayuno de los pacientes enfermos de COVID una frase para animarlos. El servicio de cocina acogió la idea sin problemas y desde entonces la bandeja de desayuno se ha convertido en una forma más de comunicarse con los pacientes, invitarles a participar en actividades, felicitarles las navidades, etc. 

Alberto cerró la conversación diciendo que libros como este son imprescindibles porque necesitamos poner el foco en las acciones que propone; porque esa forma de relacionarnos en el hospital debe ir en la línea que marca el libro: inspirando confianza.