Cuando evaluamos la salud psicosocial de un servicio, uno de los puntos que condicionan el bienestar de cada persona del equipo es el nivel de autonomíadel que disfruta en su trabajo.
La estructura de los centros sanitarios, tal como los conocemos,es bastante rígida y deja poco espacio para iniciativas o propuestas que se salgan de ella, por muy buenas que estas sean.
Por norma general, los centros sanitarios poseen una escala jerárquica claramente estructurada en la que todo depende de una gerencia o dirección general, de la que a su vez dependen subdirecciones administrativas y asistenciales; y a partir de estas, en el caso de los servicios asistenciales, lasdirecciones de distintos ámbitos,como, por ejemplo: enfermería, salud mental, de distintas especialidades médicas… y finalmente los servicios de cada especialidad.
¿En todo este entramado jerárquico,más o menos complicado según el tamaño y modelo de gestión de cada centro, qué posibilidad de autonomía tiene cada enfermera, cada médico, cada auxiliar que acude cada día a trabajar al hospital?
¿Qué es la autonomía en el trabajo?
Cuando hablamos de autonomía en el ámbito laboral nos referimos a la libertad que tiene cada empleado para controlar determinados aspectos de su actividad diaria.
Puede referirse a (1):
la posibilidad de elegir y flexibilizar los horarios y autogestionar su tiempo,
a la toma de decisiones sobre cómo ejecutar sus tareas, o
a las herramientas/ técnicasque prefiere utilizar.
Ceder a cada persona que trabaja en el hospital la capacidad de decisión sobre determinados asuntos, conduce a un mayor nivel de confianza, aumenta la creatividad, incrementa la proactividad y supone una implicaciónsincera del sanitario en el funcionamiento de su servicio.
La autonomía es buena para el sanitario
Lograr un grado razonable de autonomíase percibe como un hecho positivo que repercute en gran medida en la felicidadque percibe con relación a su trabajo (2):el sanitario que disfruta de cierta autonomía se siente más valorado, su autoestima se ve reforzada y, con ello, también su sensación de éxito profesional.
Si, además, esta autonomía implica flexibilidad en los horarios,esto supone más facilidades para conciliar, lo que hará que se sienta más cómodo en su centro.
Beneficios para la empresa
La autonomía laboral incide favorablemente en el funcionamiento del centro sanitario que la ofrece a sus trabajadores (1):
– Aumenta el compromiso: El sanitario es partícipe de parte de las decisiones de su organización, así como de sus éxitos; esto aumenta su sentimiento de pertenencia, lo que genera equipos más fuertes y colaborativos que consiguen mejores resultados.
–Crece la motivación: Un sanitario que posee autonomía para gestionar su trabajo asume de forma personal los resultados o consecuencias de sus decisiones, lo que conduce a ser más responsable y a luchar por alcanzar sus metas con mayor empeño.
– Supone una mayor implicación: El sanitario que tiene mayor independencia, se identifica más con su centro y se siente parte de él: pone todos sus esfuerzos en perseguir el éxito para su centro.
–Se incrementa el rendimiento: Si el sanitario está más a gusto, más cómodo y más satisfecho con su trabajo: rinde mucho más.
Ofrecer tanta autonomía como permita el puesto
Los gerentes y sobre todo los mánagers intermedios deben reflexionar sobre el grado de autonomía del que disponen los miembros de su equipo y qué hacer parapromover que sientan que son útiles de cara al resto de la organización.
Es cierto que determinados puestos están muy determinados a la ejecución de protocolos estrictos que dificultan el ejercicio de esa autonomía, pero cabe replantearse hasta qué punto estos protocolos pueden adaptarse para ofrecer mayor autonomía a cada uno de los empleados del centro sanitario.
No hay que olvidar que la autonomía es un atributo de las personas resilientes(3), por lo que limitarla o no potenciarla es coartar esta resiliencia.
Cuando en la realidad del día a día del hospital surgen imprevistos, estos suelen dificultar el desarrollo del trabajo normal y generan malestar e impotencia entre los sanitarios.
A menudo, los sanitarios no tienen la suficiente autonomía para resolver la situación.
La falta de potestad para resolver la incidencia genera un retraso en la resolución de esta;provoca un bloqueo.
Estas situaciones generan estrés por no poder resolver la situación o no tener autorización para hacerlo. Y por supuesto, suponen un perjuicio para los pacientes que sufren las consecuencias en última instancia. Esto se podría solucionar si se diese mayor autonomía a los profesionales.
Profesionales con autonomía: posibles capitanes optimistas
Hace unos meses nos contabaDaniel Castillo Díaz, Capitán Optimista 2020, cómo sus iniciativas,lejos de ser mal vistas por su centro sanitario, han sidoalentadas.
Gracias a este apoyo, Daniel puede sacar adelante actividades como visitas sorpresa de animales de compañía a sus dueños en el hospital, videollamadas de los pacientes a sus familiares, conciertos en los pasillos o fiestas de cumpleaños, etc.
Y es que, como dice el libro Soñando con un hospital optimista: “sin una parcela de autonomía es imposible que el Capitán Optimista vuele alto”
Bibliografía
-(1) ¿Por qué dar autonomía a los empleados? – HRTrends. https://empresas.infoempleo.com/hrtrends/dar-autonomia-a-empleados
-(2) Cómo elevar la productividad y mejorar la autonomía del trabajador – Artículo Psicología y Mente https://psicologiaymente.com/organizaciones/elevar-productividad-autonomia-trabajador -(3) Cualidades o atributos de la persona resiliente – Urbalab Gandía https://www.urbalabgandia.com/wp-content/uploads/autoaprenentatge-en-linia/61.Resiliencia/cualidades_o_atributos_de_la_persona_resiliente.html -Perspectivas en Psicología: Revista de Psicología y Ciencias Afines ISSN: 1668-7175perspect@seadpsi.com.ar Universidad Nacional de Mar del Plata Argentina Stover, Juliana Beatriz; Bruno, Flavia Eugenia; Uriel, Fabiana Edith; Fernández Liporace, Mercedes Teoría de la Autodeterminación: una revisión teórica Perspectivas en Psicología: Revista de Psicología y Ciencias Afines, vol. 14, núm. 2, diciembre, 2017, pp. 105-115 Universidad Nacional de Mar del Plata, Argentina. https://www.redalyc.org/pdf/4835/483555396010.pdf
-Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior. Authors: Edward Deci & Richard M. Ryan https://www.springer.com/gp/book/9780306420221
-Resiliencia: definición, características y utilidad del concepto. Elisardo Becoña. Facultad de Psicología, Universidad de Santiago de Compostela. Asociación Española de Psicología Clínica y Psicopatología Revista de Psicopatología y Psicología Clínica Vol. 11, N.’ 3,pp. 125-146,2006 ISSN 1136-5420/06. http://revistas.uned.es/index.php/RPPC/article/viewFile/4024/3878 -Autonomía del trabajo y satisfacción laboral en trabajadores de una universidad peruana
– Apuntes Universitarios. Revista de Investigación, vol. 8, núm. 3, pp. 43-56, 2018 Universidad Peruana Unión. https://www.redalyc.org/jatsRepo/4676/467657107003/html/index.html
Lanzamiento de la versión digital de Soñando con un hospital optimista
El pasado 31 de marzo disfrutamos de una conversación de optimistas muy especial… Cuando se cumplen tres años de la publicación de “Soñando con un hospital optimista”; la Fundación Hospital Optimista lanza la versión digital en inglés, francés, portugués, alemán y chino, además, por supuesto, de en español… De este modo acortamos las distancias acercando las enseñanzas del colibrí y el Capitán Optimista a los sanitarios de todo el mundo.
En la conversación de optimistas de ayer, acompañando a Alberto Sansón y a Florent Amion, estuvieron José Fonseca Pires (coautor del libro) y Nuria Sardá, adjunta a Dirección del Hospital Universitari Sant Joan de Reus y responsable del área de la Ciudadanía, Calidad y Responsabilidad Social.
Cómo surgió la semilla de Soñando con un hospital optimista
José y Florent rememoraroncómo nació la idea de escribir un libro que ayudara a las personas que quieren cambiar los hospitales desde dentro, con herramientas para lograr ese cambio y que pusiera en valor las buenas prácticas que ya se estaban llevando a cabo en los centros sanitarios.
A partir de este proyecto que Florent mostró a José, unieron fuerzaspara redactar un libro que tradujera el léxico de las organizaciones a un lenguaje mucho más accesible para cualquier persona que trabaje en un hospital: una obra de divulgación que presentase de forma sencilla las herramientas más modernas en gestión de organizaciones, centrándose en la gestión de las organizaciones sanitarias.
José señala que uno de los principales puntos en los que estuvieron de acuerdo desde que comenzaron a avanzar en la redacción del libro, es que este debía centrarse en el “para qué”, el propósito que lleva a algunas personas al sector sanitario.
José también comentó que este libro tiene como público el mundo sanitario, incluyendo todos los grupos profesionales que lo conforman: no solo los dedicados a funciones más puramente médicas o sanitarias, sino también a los que están detrás: gestores, administrativos… pero que en todos los casos sueñan con ofrecer servicios sanitarios más humanos. Que, sin dejar de ser eficientes, sean además cercanos y amistosos sin dejar de lado la innovación y el desarrollo.
Florent apuntaba que otro de los objetivos del libro es romper los silos que se producen en los centros sanitarios, en los que las diferentes ramas profesionales encuentran dificultades para colaborar entre sí a causa de la propia complejidad de la estructura hospitalaria. Esta compartimentación no ayuda a lograr ofrecer la experiencia paciente que sería deseable.
Por todo ello, el libro va dirigido a cualquier persona dentro delas organizaciones sanitarias, con especial atención a aquellos que tienen responsabilidades y a la alta dirección, que tiene capacidad de elección y son responsables finales de muchas de las cosas que suceden en los hospitales.
Un libro más de actualidad que nunca
Alberto quiso saber si a pesar de la situación excepcional vivida en los hospitales en el último año (con cambios, en ocasiones, disruptivos) debido a la pandemia,el libro seguía vigente.
José no dudó en afirmar que el tiempo pasado desde la publicación inicial del libro y la pandemia ponían “Soñando con un hospital optimista” aún másde actualidad que hace tres años.
Hoy, más que nunca, se pone de manifiesto que el sistema está en crisis: los pacientes necesitan una atención humanizante y humanizadora, los profesionales están al borde del burnout y todos ellos necesitan están visión optimista que transmite el libro, del que se pueden extraer lecciones que nos ayuden a salir de esta situación límite.
A través de preguntas que invitan a una reflexión profunda, se llega a las recetas que pueden servir a nivel individual para aquellas personas que están al borde del burnout; replanteando el propósito de cada miembro del hospital y reactivando la motivación que en origen impulsó a esa persona a elegir una profesión sanitaria. El libro no hace más quepresentar y divulgar a través de un lenguaje sencillo y las coloridas ilustraciones de Fernando Jiménez, lo que dice la ciencia al respectoinvitando a la reflexión para el cambio.
Los “superpoderes” de los sanitarios
En referencia a los “superpoderes” que en el libro se atribuyen a los sanitarios, José citó uno que todos tenemos y que a veces olvidamos por la presión o el cansancio: se trata de nuestro deseo de ser felices y de que la puerta de la felicidad abra hacia afuera. Cuando damos a los demás lo mejor que tenemos, esto nos llena de felicidad. Trabajar cuidando y ayudando a las personas enfermas es un privilegio. Ese servicio a los demás nos enriquece.
Florentcitó el agradecimiento como otro de esos “superpoderes” que llevamos dentro y genera bienestar tanto para los propios sanitarios como para sus compañeros de trabajo y paralas personas a las que cuidan. Cuando nos paramos a observar lo bueno que hay a nuestro alrededor todo se transforma y cobra sentido.
Tanto Florent como José recalcaron la importancia de cuidar a quienes nos cuidan(con especial atención a la gestión que se hace de los equipos humanos desde la dirección del hospital),y que ellos mismos sean conscientes de su necesidad de descanso y de reponerse,sabiendo dónde están sus límites y poniendo el foco en su propia salud y su bienestar, ya que, si no es así, no estarán en forma para ejercer su profesión.
La experiencia del Hospital Sant Joan de Reus
Nuria Sardá es adjunta a Dirección del Hospital Universitari Sant Joan de Reus y responsable del área de la Ciudadanía, Calidad y Responsabilidad Social. Hace algo más de un año vio enla página web de la Fundación Hospital Optimista una de las galas de entrega de premios y pensó que esta filosofía era la que ya entonces estaba presente en su hospital.
El plan estratégico que habían desarrollado en el Hospital Sant Joanfomentaba el trabajo conjunto de pacientes y profesionales.Marcaron un perfil de un profesional tipo teniendo presente la misión, visión y valores del centro, haciendo que los profesionales se involucren en puntos como saber trabajar en equipo, estar abierto a las innovaciones, poner el paciente en el centro, ser corresponsable… y esto les sirvió para conocer a las personas que se ocultaban tras los profesionales, sacando lo mejor de cada uno. Y a que los profesionales se sintieran orgullosos de trabajar en el hospital, aumentando el sentido de pertenencia.
Cuando estaban poniendo en marcha este plan estratégico, conoció el libro y se sintió tan identificada con lo que encontró entre sus páginas, que regaló 5 ejemplares a sus colaboradores para compartir con ellos esta visión.
Nuria recalcó la importancia de fomentar la confianza de forma transversal entre todas las personas que trabajan en el hospital evitando las críticas negativas y el achacar los fallos a los demás servicios, ya que trabajando con la vista puesta en un bien común se avanza mejor.
Nuria compartió algunas de las acciones que llevan a cabo en el hospital y que tienen como fin cohesionar a los miembros de la organización, dando protagonismo a unos y a otros para que se conozcan mejor entre sí y evitar así los silos.
En su hospital están abiertos a todas las propuestas, como por ejemplo la una auxiliar de clínica que propuso incluir en la bandeja de desayuno de los pacientes enfermos de COVID una frase para animarlos. El servicio de cocina acogió la idea sin problemas y desde entonces la bandeja de desayuno se ha convertido en una forma más de comunicarse con los pacientes, invitarles a participar en actividades, felicitarles las navidades, etc.
Alberto cerró la conversación diciendo que libros como este son imprescindibles porque necesitamos poner el foco en las acciones que propone; porque esa forma de relacionarnos en el hospital debe ir en la línea que marca el libro: inspirando confianza.
No hay que olvidar que la autonomía es un atributo de las personas resilientes (3), por lo que limitarla o no potenciarla es coartar esta resiliencia. 
El plan estratégico que habían desarrollado