Desde lugares tan dispares como Argentina, Costa Rica, Francia, Venezuela o Italia, pero también, por supuesto, Palma de Mallorca, el Bierzo, Navarra, Reus o Córdoba… la semana pasada hemos vivido una Conversación de Optimistas multitudinaria, compartiendo las inquietudes y preguntas de l@s casi 1300 sanitari@s que se inscribieron a este webinar en el que contábamos con un invitado de lujo: Víctor Küppers.
Para esta conversación nuestros habituales tertulianos optimistas: Florent y Alberto, cedieron el protagonismo a Víctor para que compartiera con la audiencia sus puntos de vista.
Víctor no necesita presentaciones. Es uno de los más reconocidos conferenciantes motivacionales de España; pero las razones de su éxito en este campo no son casuales. Además de estar doctorado en Humanidades y ser experto en psicología positiva; es el entusiasmo, la pasión y la cercanía con las que trasmite, los que hacen de él un ponente único.
Víctor comenzó su conversación afirmando con modestia, como a menudo lo hace, que las ideas que vehicula no son suyas, pero que él aprende de los expertos y lo comparte con quienes quieran oírle. Las claves que Víctor nos transmitió en este webinar no son grandes secretos, sino ideas sencillas que debemos tener presentes en el día a día y que nos ayudan a encontrar la calma y el bienestar aún en situaciones complicadas. A apreciar lo bueno que hay en nuestras vidas y a saber gestionar lo malo.
El objetivo de esta conversación era ofrecer a l@s sanitari@s claves para recuperar la ilusión por la profesión que un día eligieron vocacionalmente y para lograr ser felices ejerciendo este trabajo. Para ello, habilitamos una plataforma en la que os propusimos que nos hicierais llegar vuestras preguntas y casos reales de situaciones en las que os sentís desbordados o superados. Vuestra reacción fue abrumadoras: recibimos tantas consultas que hubieran sido necesarias varias horas de conversación para responderlas todas. Por ello decidimos condensarlas en cuatro grandes temas:
Las demandas del trabajo: demandas emocionales y de autoexigencia
Nuestra relación con los demás (en entornos en los que no todos se comprometen del mismo modo)
Cómo actuar en un sistema que dificulta la felicidad
La dificultad de liderar un equipo sanitario
Las demandas del trabajo: demandas emocionales y de autoexigencia
Rápidamente Víctor entró en materia con el primero de los bloques: Cómo ser feliz en un entorno que demanda tanto emocionalmente de sus trabajadores y en el que ell@s mism@s tienden a un alto nivel de autoexigencia.
Víctor recordó que se trata de un trabajo vocacional y es una suerte ejercer una profesión que adoramos; sin embargo, las circunstancias los llevan a odiar su trabajo porque les empuja a perder su vocación de servir y ayudar. Por eso es importante no perder el sentido de esa profesión: ayudar a otras personas.
Si no te motiva tu trabajo es muy difícil ser feliz.
Por otra parte, hay que ser conscientes de los problemas que tenemos en la vida: hay problemas que son dramas y hay problemas que son circunstancias a resolver.
Todos hemos vivido dramas: la pérdida de un ser querido, una enfermedad complicada, la pérdida de un empleo, la imposibilidad de llegar a fin de mes.
Cuando vivimos un drama tenemos todo el derecho a sentirnos tristes, enfadados y frustrados… todo lo demás son circunstancias a resolver. Estamos demasiado acostumbrados a quejarnos, a dejarnos hundir por pequeños detalles que nos quitan la alegría. No tenemos derecho a enfadarnos por cosas sin importancia como que nos sirvan el café frío o que hayamos perdido el tren de cercanías.
Otro factor que nos ayudará a ser felices es valorar las cosas positivas. A veces no sabemos lo que tenemos hasta que lo perdemos… no por haber escuchado esta frase cientos de veces deja de ser verdad. Estamos tan centrados en nuestros problemas que no nos paramos a apreciar cuantas cosas maravillosas tenemos alrededor. El de sanitario es un trabajo que, a pesar de todos los sinsabores, es gratificante, y se realiza en equipo, por lo que no falta el contacto humano. La psicología positiva no nos quita los problemas, pero da fuerza y ánimos para afrontarlos. Cuanto más tiempo dedicamos a pensar en lo que sí funciona en nuestra vida, lo que sí nos gusta, lo que es bonito y va bien, más agradecidos nos volvemos y más ánimo tenemos para afrontar las dificultades.
Florent apuntó que dentro de este campo de las demandas laborales existe un factor que nos aleja del bienestar como es tener un nivel de autoexigencia demasiad alto: queremos que todo salga perfecto y si no lo logramos nos dejamos llevar por el desánimo y la frustración.
Víctor respondió que admiraba a las personas que pudiendo caer en la rutina y la desmotivación intentan ser extraordinarias en la autoexigencia, que ve como una gran virtud: Debemos aspirar a ser extraordinarios en todo lo que hacemos.
Pero debemos exigirnos lo que podemos hacer. Nada más.
Los resultados no son exigibles, porque intervienen muchas variables que escapan a nuestro control. Pero el esfuerzo y la actitud es innegociable. Cuando sabemos que hemos hecho todo lo posible y más, debemos estar tranquilos.
Alberto propuso un caso real: Tras una guarda de 24 horas, gestionando momentos difíciles, sentimientos que se nos pueden transferir… ¿Cuál es el secreto para al salir a las 8:00 de la mañana, llegar a casa y no llevarse esa parte del trabajo que resulta complejo quitarse de encima?
Víctor señaló que el personal sanitario debe aprender a gestionar su empatía. Somos humanos y no podemos perder esa humanidad porque esto desvirtuaría este trabajo. El personal sanitario debe ser consciente de que gracias a su trabajo hay personas que han sufrido menos, han estado un poquito mejor, ha contribuido a hacer su vida un poco más agradable. Esa es la esencia del trabajo de los sanitarios.
Por eso cuando un@ sanitari@ regresa a casa tras una larga guardia debe reflexionar sobre las últimas horas y sentirse satisfech@ de haber logrado ayudar y hacer sentir bien a sus pacientes. Eso da sentido a su trabajo.
La relación con las personas con las que trabajamos
Pasando al siguiente bloque, Alberto transmitió a Víctor algunas de las preguntas que enviaron los alumnos de este webinar relativas a las relaciones entre compañer@s dentro del hospital.
¿Qué podemos hacer si tenemos compañer@s “tóxic@s” con las que es muy difícil ser empátic@?
Víctor respondió que nuestro gran patrimonio como personas es la calidad humana. Debemos aspirar a ser buenas personas. Hay que reivindicar la bondad, la compasión, el altruismo, el compañerismo. Eso es lo que nos hace extraordinarios. Partiendo de la base que actuar así nos hace sentir mejor, para hacer frente a las personas llamadas “tóxicas”, o negativas, la psicología positiva propone dos opciones:
Alejarse de ellas (porque nos quitan la energía) o, como prefiere Víctor (aunque sea una corriente más minoritaria) acércate a esas personas porque cuando alguien está siempre de mal humor, no sonríe o tiene mal carácter, a menudo se trata de una persona que está sufriendo, por eso debemos escucharlos, dedicarles tiempo y hacerles sentirse importantes… lo más probable es que cambien. Debemos ser empáticos e ir más allá, ser compasivos: tener la capacidad de ponernos en su lugar con la intención de ayudar.
Trabajar en un hospital: hacer frente a un sistema que no ayuda
Florent propuso el siguiente tema que tratar: el sistema hospitalario sigue estando tremendamente jerarquizado, burocratizado y, en definitiva, deshumanizado. Esto contribuye a desmotivar a l@s profesionales. Frente a esto, ¿Qué se puede hacer?
Victor señaló que no debemos alejarnos de la serenidad. No se trata de resignarse, sino de aceptar que en la vida las cosas son como son, no como nos gustaría. No aceptar lo que no nos gusta es lo que nos hace sufrir y nos quita el ánimo y la alegría, que es nuestro principal recurso. Lo que plantea la psicología positiva es que nos preguntemos “¿está en tus manos o no está en tus manos?”… si no está en tus manos, no le des muchas vueltas porque vas a perder un tiempo que deberías destinar a lograr lo que sí está en tus manos. Es por esto por lo que hay que luchar. Y preguntarse: “¿Yo qué puedo hacer?”… para disfrutar de mi trabajo, para que mis pacientes estén bien atendidos, para ser mejor profesional, para ayudar a mis compañer@s…
También recomendó cuidarse: no todo se arregla con pastillas, sino que debemos ir al origen. Vivimos en una sociedad que se deja llevar por la prisa y debemos aprender a vivir en ese entorno. Disciplinas como la meditación, el yoga, el deporte… hacer puzles. Debemos encontrar algo que nos ayude a desconectar para huir de la ansiedad.
Por último, invitó a l@s sanitari@s a recuperar la ilusión. Pero no esperar que el entorno ponga las ilusiones en nuestro camino, sino buscarlas, crearlas.
¿Cómo afrontar la tarea de liderar un equipo sanitario?
Respecto a las dificultades de gestionar y motivar un equipo sanitario, Víctor señaló que no todo el mundo sirve para ser líder y desgraciadamente hay muchas personas en puestos de liderazgo que no tienen las cualidades que requiere el puesto. Y quienes no tienen estas capacidades deberían tener la humildad de admitir que no sirven.
Para ser líder hacen falta muchos requisitos, pero principalmente uno: tener la pasión por ayudar a los miembros del equipo a ser mejores personas y mejores profesionales.
Al liderazgo no es decirle a una persona lo que tiene que hacer y después comprobar que lo ha hecho. Liderar tienen que ver con inspirar, acompañar, transmitir, contagiar… esto tiene que ver con la calidad humana. Si uno es líder debe preguntarse si su equipo le admira o no, porque si no te admiran no puedes inspirar.
El líder debe ser consciente de que hay muchas cosas formales que puede pedir a su equipo (cumplir unos horarios, llevar un uniforme, rellenar unos documentos), pero lo más importante no se puede exigir: la actitud y el compromiso. Eso te lo tienes que merecer. Y te lo ganas siendo amable, interesándote sinceramente por sus problemas, ofreciendo elogios a lo que hacen bien. Los miembros del equipo necesitan sentirse queridos, valorados y apreciados. Tal vez no puedas ofrecerles más medios y más recursos, pero eso sí se lo puedes ofrecer.
A la pregunta de Alberto de si se puede ser feliz siendo jefe, Víctor respondió que a él no le gusta tanto hablar de felicidad, sino de preguntarse si tu vida es útil, si tiene sentido. A partir de cierta edad, cuando miramos atrás, no nos sentimos satisfechos tanto de los momentos en que fuimos felices, sino de cuando hicimos algo por los demás. Víctor no sabe si ser feliz es una elección personal, pero lo que sí se elige es la actitud que tenemos en la vida.
Ante l@s sanitari@s que en este contexto de capitalismo salvaje pierden la vocación, Víctor les recomendó que no tiren la toalla y que traten de dignificar la profesión a pesar de las circunstancias recordando lo esencial que les hizo amar esa profesión. Eso no ha cambiado.
Recomendaciones finales para seguir aprendiendo
Una de las personas que estaban siguiendo el webinar en directo, Ángela, solicitó a Víctor una recomendación de un libro.
Víctor no quiso recomendar un libro porque tal vez la persona que escucha la recomendación se lo compra, lo lee y no le gusta. Así que, para evitar que se gasten el dinero, les recomendó videos que son gratis, accesibles para tod@s y comparten conceptos que también están en los libros. Estos son los autores que Víctor nos recomendó:
Sonja Lyubomirsky. profesora de Psicología de la Universidad de California en Riverside.
Tal Ben Shahar, profesor de psicología en la Universidad de Harvard.
Martin Seligman, director del Departamento de Psicología de la Universidad de Pensilvania.
Luis Rojas-Marcos, profesor de psiquiatría en la Universidad de Nueva York.
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“Tanto si crees que puedes hacerlo, como si crees que no, estás en lo cierto”.
Personalmente, estoy de acuerdo con esta opinión cuando hablamos de autoeficacia.
Porque creer que es posible conseguir nuestras metas si ponemos en acción nuestras capacidades, es un requisito necesario para conseguirlas. Pero no es suficiente.
Los objetivos pueden estar perfectamente definidos, pero, aun así, no siempre los conseguimos. No todo depende de nosotros mismos. Ni todo es cuestión sólo de actitud. También influyen las circunstancias, cualesquiera que éstas sean.
Ya lo decía José Ortega y Gasset,
“Yo soy yo y mi circunstancia”.
Y añadía, “si no la salvo a ella, no me salvo yo”.
Cambio y autoeficacia
Las personas que trabajamos en las actuales organizaciones lo hacemos en un contexto externo y organizativo con unas características nuevas y que conllevan una enorme presión e incertidumbre. Lo que se traduce en problemas de salud, de satisfacción y de desempeño, entre otros.
El entorno externo en el que trabajamos y vivimos se conoce desde hace tiempo como entorno “VUCA”. Este acrónimo está formado por las letras iniciales de cuatro palabras: volatilidad, uncertainty (incertidumbre), complejidad y ambigüedad. Es un entorno nuevo en la historia caracterizado por una aceleración del rimo del cambio. Aceleración deliberada, sin duda. Fruto de una hipercompetitividad que se ha instalado en todos los ámbitos: político, educativo, social y, por supuesto, en el ámbito laboral. Las políticas neoliberales tienen consecuencias negativas para nuestra calidad de vida y nivel de bienestar, entre otras muchas.
Este es un asunto que está siendo objeto de estudio desde diversos campos como la filosofía, economía, sociología o la psicología. Algunas obras recientes, ahondan en las raíces de nuestro modo de vida actual y el impacto que tiene en nuestra salud física y mental. Y en nuestra dignidad y autoestima (“La sociedad del cansancio”, Byun-Chul Han, “La tiranía del mérito”, Michael Sandel).
Porque, ¿cuáles son las consecuencias de la adaptación constante al cambio?, ¿qué costes conlleva estar enfocados permanentemente a la consecución de nuevos objetivos en nombre de la mejora continua.?
Mi padre me decía que “lo mejor es enemigo de lo bueno”, ¿tiene algún tipo de vigencia este refrán en una sociedad tan competitiva e individualista? Parece ser que no… y aun así me pregunto, ¿cuánto cuesta conseguir y mantener lo bueno?
En este contexto, situamos el sentido de autoeficacia. Cómo una interpretación adecuada del mismo, puede contribuir a nuestro bienestar y a no perder la perspectiva de que “los demás importan”. Cómo una interpretación basada en la difusión constante de mensajes amables, impactantes, positivos… pueden conducir a la larga a la frustración y a la insolidaridad. Basta con escuchar, entre tantos otros, el mensaje de personas que se han convertido en referentes “del poder de la actitud”. Personas que cuentan con legiones de seguidores y que entusiasman a sus audiencias con mensajes del tipo “…hay personas que, pese a todas las circunstancias, siguen siendo un espectáculo. Que pese a todos los problemas personales y profesionales siguen sonriendo, siguen trabajando con alegría…”. Personalmente, me resulta agotador. Además de afrontar mis problemas personales y profesionales, he de sentirme obligado (y por mí mismo) a sonreír y trabajar con alegría… Y tampoco deseo ser un espectáculo, me conformo con vivir con un poco de paz. Obviamente, este tipo de mensajes mejoran la productividad de las empresas, pero, ¿a qué precio en términos de salud de las personas.? Resulta así significativo el título del libro de otra de las críticas del pensamiento positivo, Barbara Ehrenreich, “Sonríe o muere. La trampa del pensamiento positivo”.
¿Creer es poder?
Basta con buscar en la red la palabra “autoeficacia” para encontrar frases del tipo “Todo lo que sucede en el exterior es una consecuencia de lo que ocurre en mi interior” o “No hay nada más poderoso que lo que nosotros creemos, por lo tanto, nuestra convicción será la medicina que nos devuelva nuestro ansiado bienestar”. Ni rastro de las circunstancias.
Esta forma de pensar propia de la cultura occidental actual, no contempla una distinción esencial cuando hablamos de autoeficacia. Albert Bandura, principal referencia en este campo, dice que la autoeficaciaes una creencia que la persona tiene en sus propias capacidades. Se trata de la percepción que la persona tiene sobre cómo organizar y poner en marcha ciertos procesos que le posibiliten lograr determinados resultados.
Hablamos de dos aspectos íntimamente relacionados, pero de diferente alcance:
De una parte, la autoeficacia percibida, es decir, la creencia de somos capaces de ejecutar con éxito un determinado comportamiento requerido para obtener unos resultados específicos. Desarrollar comportamientos necesarios para conseguir un resultado puede depender de nosotros. Yo y mis circunstancias.
De otra parte, las expectativas de resultados, es decir, la creencia de que un determinado comportamiento conducirá a unos determinados resultados. Conseguir los resultados, no depende únicamente de nosotros mismos. Somos seres interdependientes. Mis circunstancias y yo.
Esta es la distinción a la que antes hacía referencia: “comportamientos versus resultados”. En la práctica, no obstante, es difícil separar ambas creencias. Desde un enfoque técnico, lo relevante al hablar de autoeficacia es creer que sí es posible desarrollar ciertos comportamientos cuando queremos alcanzar una meta. Porque de ese modo los pondremos en marcha, persistiremos en el esfuerzo y podremos regular las emociones que deriven de las inevitables dificultades que surjan en el camino. Los resultados llegarán así…o no.
Es cierto que a veces decaemos en el intento con facilidad, exageramos las dificultades y experimentamos mayores niveles de estrés si creo que no puedo. Y, al revés, es posible transformar a veces las dificultades en oportunidades y afrontar con mayor motivación nuestro trabajo cotidiano si creo que sí puedo. Aun así, creer no siempre es poder. No podemos olvidar el contexto socioeconómico en el que ponemos a prueba nuestra autoeficacia. Además, no es igual para todas las personas.
Una última cuestión. La autoeficacia percibida es un juicio personal y por lo tanto tiene un componente de subjetividad. Por tanto, si mi juicio sobre mi capacidad es infundado -tanto si me creo capaz como si no- me faltará la claridad necesaria para la toma de decisiones. Porque si realmente no puedo (carezco de las capacidades o el objetivo es inalcanzable) y me dejo llevar por el “poder de la actitud”, fracasaré y puede que me sienta culpable, adicionalmente. Si, en cambio, sí puedo, pero no conozco o infravaloro mis capacidades, perderé algunas oportunidades sólo por el hecho de ni siquiera intentarlo.
Algunas sugerencias prácticas
Por esta razón es imprescindible disponer de evidencias acerca de nuestras capacidades y no dejarnos llevar por los cantos de sirena del “poder de la actitud” indiscriminado. ¿Cómo podemos adquirir mayor nivel de consciencia y disponer de un juicio más ecuánime sobre nosotros mismos?
Para ello, podemos detenernos -permaneciendo el tiempo necesario en nuestra zona de confort- y observar aquellos logros que hemos conseguido en el pasado. Identificando y apreciando nuestros logros podemos preguntarnos, “¿qué fortalezas estuvieron presentes en los mismos?”. Esta es una primera fuente para encontrar evidencias acerca de nuestras capacidades.
También podemos preguntar o dejarnos guiar por personas que nos conocen bien y en las que confiamos, ¿qué capacidades observan en nosotros y que a veces nos pasan desapercibidas?. Esta es una segunda fuente de autoeficacia.
Adicionalmente, también ocurre que en nuestro ámbito laboral o personal, hay personas que percibimos capaces y que pueden ser fuente de inspiración (no hay envidia sana), ¿qué comportamientos desarrollan?, ¿cómo podría aprender yo de su manera de actuar?
Por último, es importante mantener, de una parte, la energía necesaria para poner en marcha nuestras capacidades a través del descanso, actividad física, nutrición, meditación…
Y, de otra, mantener un estado psicológico adecuado a través del optimismo (en su justa medida), el humor o la autorregulación emocional.
Conclusiones
La autoeficacia es, en sí misma, un recurso personal que facilita nuestra motivación, nuestro desempeño y nuestro bienestar. Pero en el contexto político, económico y social actual su significado se ha adulterado. El mensaje que se nos ha transmitido y que prevalece incuestionado es “si lo intentáis, podéis conseguirlo”. Esta idea lleva a la persona a sentirse responsable de sus propios éxitos… o fracasos. De ahí, las consecuencias psicológicas de falta de autoestima cuando no alcanzamos nuestras metas o no progresamos.
Desde los años 80 del siglo pasado, nos hemos socializado progresivamente en una cultura del esfuerzo individual que nos promete prosperar en una economía globalizada. Pero las circunstancias no son iguales para todas las personas.
Y, como decía Ortega: si no las salvo a ellas, no me salvo yo.
No todo es cuestión de actitud, ni de mantener la alegría pese a las dificultades. Esta es una forma sutil de sumisión a un sistema interesado en la productividad a cualquier precio. Incluso a costa de nuestra salud física y mental. Quizás desarrollar una creencia de autoeficacia colectiva podría contribuir a construir un entorno laboral digno y una sociedad más solidaria y esperanzadora para las generaciones futuras.
Si te ha interesado este post, no te pierdas el módulo Recursos personales para manejar el estrés: autoeficacia dentro del campus FHO
Cuandoevaluamos la salud psicosocial de unservicio,uno de los puntos quecondicionan el bienestar de cada persona del equipoes elnivel de autonomíadel que disfruta en su trabajo.
La estructura de loscentros sanitarios,tal como los conocemos,es bastante rígida y dejapocoespaciopara iniciativaso propuestas que se salgan de ella, por muy buenas que estas sean.
Por norma general, los centros sanitarios poseen unaescala jerárquica claramente estructurada en la quetodo depende de una gerencia o dirección general,de la quea su vezdependensubdirecciones administrativas y asistenciales;y a partir de estas,en el caso de los servicios asistenciales, lasdirecciones de distintosámbitos,como,por ejemplo:enfermería, salud mental,de distintas especialidades médicas…yfinalmente los servicios de cada especialidad.
¿En todo este entramado jerárquico,más o menos complicado según el tamaño y modelo de gestión de cada centro, qué posibilidad de autonomíatiene cada enfermera, cadamédico, cadaauxiliarque acude cada día a trabajar al hospital?
¿Qué es laautonomía en el trabajo?
Cuando hablamos deautonomía enel ámbito laboralnosreferimosala libertad quetiene cadaempleado para controlar determinados aspectos de su actividaddiaria.
Puede referirse a(1):
la posibilidad deelegir y flexibilizar los horariosyautogestionar su tiempo,
a la toma de decisiones sobrecómo ejecutar sus tareas,o
a lasherramientas/ técnicasque prefiereutilizar.
Cedera cada persona que trabaja en el hospital lacapacidad de decisiónsobre determinados asuntos,conduce a un mayor nivel de confianza,aumenta lacreatividad,incrementala proactividadysupone unaimplicaciónsinceradel sanitario en el funcionamiento de su servicio.
La autonomía es buena para el sanitario
Lograr un gradorazonablede autonomíase percibecomo un hecho positivoquerepercute en gran medida enlafelicidadque percibecon relación asu trabajo(2):el sanitario que disfruta de cierta autonomíase siente más valorado, su autoestima se ve reforzada y, con ello, tambiénsu sensación de éxito profesional.
Si,además,esta autonomía implicaflexibilidad en los horarios,esto suponemás facilidadesparaconciliar, lo que hará que se sienta más cómodo ensu centro.
Beneficios para la empresa
La autonomía laboral incide favorablemente enel funcionamiento del centro sanitario quelaofrece a sus trabajadores(1):
–Aumenta el compromiso: Elsanitarioes partícipe de parte de las decisionesde su organización,así como de suséxitos; esto aumenta susentimiento de pertenencia, loquegenera equipos más fuertes y colaborativos que consiguen mejores resultados.
–Crecela motivación: Unsanitarioqueposeeautonomía paragestionarsu trabajo asume de forma personal los resultados o consecuencias de sus decisiones, lo que conduce asermás responsable yalucharpor alcanzar sus metas con mayorempeño.
–Supone una mayor implicación:El sanitario quetiene mayor independencia,se identifica más consu centroy se siente parte deél:pone todos sus esfuerzos en perseguir el éxito para su centro.
–Se incrementa elrendimiento: Si elsanitarioestá más a gusto,más cómodo y más satisfechocon su trabajo:rinde mucho más.
Ofrecer tanta autonomía como permita el puesto
Losgerentes y sobre todo losmánagersintermedios debenreflexionar sobre el grado de autonomía del que disponen los miembros de su equipoyqué hacer parapromover quesientanquesonútilesde cara al resto de la organización.
Es cierto quedeterminadospuestos están muy determinados a la ejecución de protocolos estrictos quedificultan el ejercicio de esa autonomía, pero cabereplantearse hasta qué puntoestos protocolos puedenadaptarse para ofrecer mayor autonomía acada uno de losempleados del centro sanitario.
No hay que olvidar quela autonomía es un atributo de las personas resilientes(3),por lo quelimitarla o no potenciarla es coartar estaresiliencia.
Cuando enla realidad del día a día del hospital surgen imprevistos,estossuelendificultarel desarrollo del trabajo normaly generan malestar e impotencia entre los sanitarios.
A menudo, los sanitarios no tienen la suficiente autonomía para resolver la situación.
La faltade potestadpara resolver la incidenciagenera un retraso en la resolución deesta;provoca un bloqueo.
Estas situaciones generan estréspor no poder resolver lasituación o no tener autorización parahacerlo. Ypor supuesto,suponen un perjuicio para los pacientesquesufrenlas consecuenciasen última instancia. Estose podría solucionar si se diese mayor autonomía a losprofesionales.
Profesionales con autonomía: posibles capitanes optimistas
Hace unos meses noscontabaDaniel Castillo Díaz, Capitán Optimista 2020,cómo sus iniciativas,lejos de ser mal vistas por su centro sanitario, han sidoalentadas.
Gracias a este apoyo, Daniel puede sacar adelanteactividades comovisitas sorpresa de animales de compañía a sus dueños en el hospital, videollamadas de los pacientes a sus familiares,conciertos en los pasilloso fiestas de cumpleaños, etc.
Y es que, comodice el libroSoñando con un hospital optimista: “sinuna parcela de autonomíaes imposible que el Capitán Optimista vuele alto”
Bibliografía
-(1) ¿Por qué dar autonomía a los empleados? – HRTrends. https://empresas.infoempleo.com/hrtrends/dar-autonomia-a-empleados
-(2) Cómo elevar la productividad y mejorar la autonomía del trabajador – Artículo Psicología y Mente https://psicologiaymente.com/organizaciones/elevar-productividad-autonomia-trabajador -(3) Cualidades o atributos de la persona resiliente – Urbalab Gandía https://www.urbalabgandia.com/wp-content/uploads/autoaprenentatge-en-linia/61.Resiliencia/cualidades_o_atributos_de_la_persona_resiliente.html -Perspectivas en Psicología: Revista de Psicología y Ciencias Afines ISSN: [email protected] Universidad Nacional de Mar del Plata Argentina Stover, Juliana Beatriz; Bruno, Flavia Eugenia; Uriel, Fabiana Edith; Fernández Liporace, Mercedes Teoría de la Autodeterminación: una revisión teórica Perspectivas en Psicología: Revista de Psicología y Ciencias Afines, vol. 14, núm. 2, diciembre, 2017, pp. 105-115 Universidad Nacional de Mar del Plata, Argentina. https://www.redalyc.org/pdf/4835/483555396010.pdf
-Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior. Authors: Edward Deci & Richard M. Ryan https://www.springer.com/gp/book/9780306420221
-Resiliencia: definición, características y utilidad del concepto. Elisardo Becoña. Facultad de Psicología, Universidad de Santiago de Compostela. Asociación Española de Psicología Clínica y Psicopatología Revista de Psicopatología y Psicología Clínica Vol. 11, N.’ 3,pp. 125-146,2006 ISSN 1136-5420/06. http://revistas.uned.es/index.php/RPPC/article/viewFile/4024/3878 -Autonomía del trabajo y satisfacción laboral en trabajadores de una universidad peruana
– Apuntes Universitarios. Revista de Investigación, vol. 8, núm. 3, pp. 43-56, 2018 Universidad Peruana Unión. https://www.redalyc.org/jatsRepo/4676/467657107003/html/index.html
Lanzamiento de la versión digitalde Soñando con un hospital optimista
El pasado 31 de marzo disfrutamos de una conversación de optimistas muy especial… Cuando se cumplen tres años de la publicación de“Soñando con un hospital optimista”; la Fundación Hospital Optimista lanza la versión digital eninglés,francés,portugués,alemány chino, además, por supuesto, de enespañol… De este modo acortamos las distancias acercando las enseñanzas del colibrí y el Capitán Optimista a los sanitarios de todo el mundo.
En la conversación de optimistas de ayer, acompañando a Alberto Sansón y a Florent Amion, estuvieronJosé Fonseca Pires (coautor del libro) y Nuria Sardá,adjunta a Dirección del Hospital Universitari Sant Joan de Reus y responsable del área de la Ciudadanía, Calidad y Responsabilidad Social.
Cómo surgió la semilla de Soñandocon un hospital optimista
Joséy Florentrememoraroncómo nacióla ideade escribirun libroque ayudara a las personas que quieren cambiar los hospitales desde dentro,conherramientas para lograr ese cambio yque pusieraen valor las buenas prácticas que ya se estaban llevando a cabo en loscentros sanitarios.
Apartir de este proyectoqueFlorentmostró a José, unieron fuerzaspararedactar un libro que tradujerael léxicode las organizacionesa unlenguaje mucho más accesible para cualquier persona que trabaje en un hospital:una obrade divulgación que presentase de forma sencilla las herramientasmás modernas en gestión de organizaciones, centrándose en la gestión de las organizaciones sanitarias.
José señala que uno de los principales puntosen los que estuvieron de acuerdo desde que comenzaron a avanzar en la redacción del libro, es que este debía centrarse en el “para qué”, el propósitoque lleva a algunaspersonasalsector sanitario.
Josétambién comentó que este libro tiene como público el mundo sanitario, incluyendo todos los grupos profesionales que lo conforman: no solo los dedicados afunciones más puramente médicas o sanitarias, sino también a los que están detrás:gestores, administrativos… pero que en todos los casos sueñanconofrecer servicios sanitarios más humanos. Que,sin dejar de ser eficientes,sean ademáscercanosy amistosos sin dejar de ladola innovaciónyel desarrollo.
Florentapuntaba que otro de los objetivos del libro esromper los silosquese producen en los centros sanitarios, en los que las diferentes ramas profesionalesencuentran dificultades para colaborarentre sía causa de la propiacomplejidad de laestructura hospitalaria.Esta compartimentación no ayuda a lograr ofrecerla experiencia pacienteque sería deseable.
Por todoello, el libro vadirigido a cualquier persona dentro delas organizaciones sanitarias, con especial atención aaquellos que tienen responsabilidades y a la alta dirección, que tiene capacidad de elección y son responsables finales de muchas de las cosas que suceden en los hospitales.
Un libro más de actualidad que nunca
Alberto quiso saber sia pesar dela situaciónexcepcional vivida en los hospitales en el último año(con cambios,en ocasiones,disruptivos)debido a la pandemia,el libro seguía vigente.
José no dudó en afirmar queel tiempo pasado desde la publicación inicial del libro y la pandemia ponían“Soñando con un hospital optimista”aúnmásde actualidad quehace tres años.
Hoy,más quenunca,se pone de manifiestoqueel sistema está en crisis: los pacientes necesitan una atención humanizante y humanizadora, los profesionales están al borde del burnouty todos ellos necesitan están visión optimista que transmite el libro, del que se pueden extraer lecciones quenos ayuden a salir de esta situaciónlímite.
A través de preguntasque invitan a una reflexiónprofunda, se llega a las recetasque pueden servira nivel individual para aquellas personas que están al borde del burnout;replanteando el propósito de cadamiembro delhospitaly reactivandola motivación que en origenimpulsó a esa persona a elegir una profesiónsanitaria. El librono hace más quepresentar y divulgar a través de un lenguaje sencillo y las coloridas ilustraciones deFernando Jiménez, lo que dice la ciencia al respectoinvitando a la reflexiónpara el cambio.
Los “superpoderes” de los sanitarios
Enreferencia a los “superpoderes” que en el libro seatribuyen a los sanitarios, José citóunoque todos tenemos y que a vecesolvidamos por la presión o el cansancio: se tratadenuestro deseo de ser felices ydeque la puerta de la felicidad abra hacia afuera.Cuandodamos a los demáslo mejor que tenemos, esto nos llena de felicidad.Trabajarcuidando yayudando a las personas enfermases un privilegio. Ese servicio a los demásnos enriquece.
Florentcitó elagradecimientocomo otro de esos “superpoderes” que llevamos dentroygenera bienestar tanto para los propios sanitarioscomo para sus compañeros de trabajoy paralas personas a las que cuidan.Cuando nos paramos a observar lo bueno que hay a nuestro alrededortodo se transforma y cobra sentido.
Tanto Florent como José recalcaron laimportancia decuidar a quienes nos cuidan(con especial atención a la gestión que se hace de los equipos humanos desde la dirección del hospital),y que ellos mismos sean conscientes de su necesidad de descanso yde reponerse,sabiendo dónde están sus límitesyponiendoel foco ensu propia saludy su bienestar,ya que,si no es así, no estarán en forma para ejercer su profesión.
La experiencia del Hospital Sant Joan de Reus
Nuria Sardáes adjunta a Dirección del Hospital Universitari Sant Joan de Reus y responsable del área de la Ciudadanía, Calidad y Responsabilidad Social.Hace algo más de un añovioenla página web dela Fundación Hospital Optimistauna de las galas de entrega de premios y pensó queesta filosofía era la que ya entonces estaba presente en su hospital.
El plan estratégico que habían desarrolladoen el Hospital Sant Joanfomentaba el trabajo conjunto de pacientes y profesionales.Marcaron un perfil de un profesional tipoteniendo presente la misión, visión y valores del centro, haciendo que los profesionales se involucren enpuntoscomo sabertrabajar en equipo, estar abierto a las innovaciones,poner el paciente en el centro, ser corresponsable… y esto les sirvió para conocer a las personas que se ocultaban tras los profesionales, sacando lo mejor de cada uno.Y a que los profesionales se sintieran orgullosos detrabajar en el hospital, aumentando el sentido de pertenencia.
Cuando estaban poniendo en marchaeste plan estratégico, conoció ellibroy se sintió tan identificada con lo que encontró entre sus páginas, que regaló5ejemplares a sus colaboradores para compartircon ellos esta visión.
Nuria recalcó la importancia de fomentar la confianza de forma transversal entre todas las personas quetrabajan en el hospital evitando las críticas negativas y el achacarlos fallos a los demás servicios, ya que trabajando con lavista puesta en un bien común se avanza mejor.
Nuria compartió algunas de las acciones que llevan a cabo en el hospital y que tienen como fin cohesionara los miembros de la organización, dando protagonismo a unos y a otros para que se conozcan mejor entre sí y evitar así los silos.
En su hospital están abiertos a todas las propuestas, como por ejemplo la una auxiliar de clínica que propuso incluir en la bandeja de desayuno de los pacientesenfermos de COVIDuna fraseparaanimarlos. El servicio de cocina acogió la idea sin problemas y desde entonces la bandeja de desayuno se ha convertido en una forma más de comunicarse con los pacientes, invitarles a participar en actividades,felicitarles las navidades, etc.
Alberto cerróla conversación diciendo que libros como este son imprescindibles porque necesitamos poner el foco en las acciones que propone;porqueesa forma de relacionarnos en el hospital debeir en la línea que marca el libro: inspirando confianza.
No hay que olvidar que
El plan estratégico que habían desarrollado