Una vez más hemos disfrutado de una conversación de optimistas en la que Florent y Alberto han podido intercambiar puntos de vista con el profesor del último módulo de nuestro campus. En esta ocasión el tema ha sido el liderazgo positivo y Miguel Ángel Díaz (psicólogo especialista en RRHH y prevención de riesgos laborales) ha regresado a este espacio para profundizar sobre algunos conceptos de este modelo de liderazgo y las ventajas que ofrece a los mánagers sanitarios que lo adoptan.
Para poner en contexto, Miguel Ángel nos recordó cuáles son los conceptos que podemos retener (ideas clave que se tratan en profundidad en el módulo) de este modelo propuesto por el profesor estadounidense Kim Cameron.
Una de las ideas clave que más llaman la atención de Miguel Ángel es la que describe la tendencia de los seres humanos para sentirse atraídos por las cosas agradables y que nos generan emociones positivas. Desde su punto de vista las organizaciones no suelen proveer estas sensaciones a las personas que trabajan en ellas y sin embargo es algo en lo que deberían centrar sus esfuerzos.
Otro de los puntos que destacó Miguel Ángel es cómo se deben orientar las organizaciones para que sus miembros tengan la oportunidad de “brillar” en ellas gracias al desarrollo de sus fortalezas.
Para lograrlo hay que influir de una manera significativa en los miembros de los equipos a través de estos cuatro resortes:
Clima positivo
Relaciones positivas
Comunicación positiva
Significado positivo
Esos son los cuatro pilares sobre los que un líder positivo debe trabajar.
Cómo conjugar resultados y liderazgo positivo
Florent quiso conocer el punto de vista de Alberto, desde su doble papel de sanitario y gestor hospitalario, sobre cómo se logra en la práctica encajar un liderazgo positivo centrado en procurar el bienestar de los sanitarios (que tiene como fin último mejorar la experiencia de los pacientes en su paso por el hospital) y por otro lado tener que cumplir con unos resultados: cifras de pacientes visitados, resultados, etc
¿Qué es entonces más importante?
Ese equilibrio es difícil de lograr.
Alberto puso el foco en la importancia de analizar qué hay detrás de una lista de espera o de pacientes que visitar. Detrás de estas cifras hay personas que están enfermas, cuando el éxito de la sanidad es lograr ciudadanos que estén sanos. Este sería el gran éxito del sistema sanitario: hablar más de salud y menos de enfermedad; enfocarse en la prevención y proporcionar todas las armas que nos ayuden a mantener esa salud.
Desgraciadamente el nuestro es un sistema que trata extraordinariamente bien al enfermo agudo, pero trabaja muy poco la prevención de la enfermedad.
Tratando de buscar una solución en la búsqueda de este equilibrio entre resultados y bienestar de los sanitarios, Miguel Ángel recalcó el poder que tiene un líder positivo para influir en las conexiones que tienen las personas dentro de su equipo. Desde su papel de guía puede fomentar que esas relaciones sean lo más sanas posible, generando un entorno de trabajo predecible. Para ello es aconsejable trabajar con unos valores sólidos y positivos. Y esos valores los deben trabajar las propias personas que conforman el equipo. De este modo reducimos la brecha entre expectativas y realidad. Así se evita tener unas expectativas muy altas que terminarán por generar frustración.
Por otra parte, el líder puede fomentar la generosidad entre las personas que conforman el equipo: generosidad en el esfuerzo, en las conductas de apoyo y ayuda mutua, en la información que compartimos, en el feedback… Si fomentamos esos círculos virtuosos de generosidad, las personas acaban entrando en ellos a través de la gratitud: cuando alguien ha sido generoso con nosotros nos sentimos movidos por esa inercia.
Como comentaba Florent, este es el mecanismo que fomenta la app de gratitud que la FHO pone a disposición de los servicios sanitarios que deseen potenciar este aspecto, contribuyendo así a mejorar su bienestar organizacional.
El papel de los líderes informales
A partir de esta idea, y partiendo de la base que en muchas ocasiones no son los líderes “oficiales”, sino los informales, quienes logran ese cambio en el seno de los equipos, Florent preguntó a Alberto qué opinaba sobre el roll de estos líderes naturales que despuntan en los servicios y que tanto influyen sobre sus compañeros.
Para Alberto su protagonismo es fundamental, y resaltó especialmente el papel que cumplen en el caso de equipos muy grandes y necesitados de líderes cercanos que ayuden a llegar a todo el mundo creando una red de conexiones nutritivas.
Cuando hablamos del impacto de la cultura de una organización es fundamental resaltar la importancia de fomentar ciertos comportamientos que va a tener como fruto el cambio que deseamos ver en la organización. Lograr que sus miembros se sientan motivados a formar parte de un proyecto que tiene un propósito (nada menos que salvar vidas y cuidar la salud de las personas), que se sientan seguros en un medio en el que comparten interacciones positivas (seguridad psicológica) y que se sepan reconocidos por compañeros y superiores (cultura de la gratitud).
Esta es la situación ideal, pero ¿por qué parece resultar tan difícil de lograr?
Liderazgo compasivo
Florent aprovechó para proponer una de las posibles soluciones a esta brecha que separa ese equipo sanitario que goza de salud organizacional frente a la realidad que se observa en la mayoría de hospitales en la actualidad.
Se trata del concepto de liderazgo compasivo que introduce el libro Compassionate Leadership de Michael West, profesor en la Universidad de Lancaster y especialista en liderazgo sanitario. En su libro, Michael West (que ha realizado investigaciones sobre la salud mental y el bienestar de médicos y demás personal sanitario en el Reino Unido) detalla cómo ser capaz de ejercer ese liderazgo compasivo dentro del mundo de la sanidad puede cambiar el paradigma.
En relación con el tema de la compasión, Miguel Ángel recalcó la necesidad de hacerse dos preguntas: ¿para qué? Y ¿cómo?
Un líder sanitario debe ser consciente de que cuando utiliza proactivamente esa compasión con las personas que le rodean, les está preparando para que, frente a un evento negativo, el sentimiento inmediato de sufrimiento que se produce se vea mitigado. Y también ayuda al equipo a recuperarse de posibles futuros contratiempos.
Una vez que tenemos claro ese “¿para qué?” como única forma posible de hacer las cosas, hay que tener claro el “¿cómo?” y para ello tenemos que entender lo que significa realmente la compasión. No se trata de sentir pena como piensa mucha gente, si no que es un proceso que implica tres fases:
Identificar qué siente/n la/s persona/s con la/s que estamos tratando
Conectar con ese estado emocional (empatía)
Hacer algo para mitigar ese malestar o sufrimiento
… o como recordaba Alberto de una conversación de optimistas pasada:
“la compasión es empatía en acción”.
Lograr un clima positivo en las unidades asistenciales
Como comenta Miguel Ángel, haciendo uso de la compasión, el perdón y la gratitud se logra ese clima positivo que describe Kim Cameron.
Florent se preguntaba qué se puede hacer cuando, aun siguiendo estos preceptos, hay personas en el equipo que solo manifiestan su malestar, muestran una actitud negativa y estropean el ambiente de sus colegas de trabajo.
En los casos en los que se produce un error por parte de un miembro de un equipo trabajo, Miguel Ángel siempre se plantea un diagnóstico de la situación para tratar de aplicar el tratamiento adecuado. Cabe preguntarse de qué categoría de error se trata: puede tratarse de un error por falta de capacidad o de error humano. Cuando se trata de un error humano, este es fácilmente tolerable y en el caso de una falta de capacidad, hay que abordar una estrategia que contribuya a superar esa carencia; pero cuando se trata de una falta de actitud, se impone una conversación “mirándose a los ojos”.
Para Miguel Ángel esta falta de actitud implica que la persona tal vez inconscientemente está queriendo llamar la atención porque hay algo que está desajustado y requiere atención, especialmente en personas que hasta ese momento habían mostrado una actitud positiva.
Esa conversación “mirándose a los ojos” puede resolver el problema. La principal tarea del mánager es, en este caso, identificar qué se ha desajustado y tratar de arreglarlo.
Una comunicación constante basada en el feedback positivo también contribuye a mejorar el ambiente en el servicio. Se trata de que el líder plantee tres preguntas:
¿Qué es lo que hago que te sienta bien y que podría hacer más?
¿Qué es lo que hago que no te sienta bien?
¿Qué puedo hacer para que tú rindas más?
Es una forma de que el líder se ponga al servicio de los miembros del equipo para entre todos mejorar el bienestar de la unidad.
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Los seres humanos tenemos una increíble capacidad para orientarnos y acercarnos a aquellas cosas agradables que nos generan emociones positivas y consideramos que son buenas para nosotros.
De una manera casi innata, preferimos a aquellas personas que nos ofrecen bienestar, esas conversaciones que nos iluminan y esos resultados que nos hacen sentir orgullosos.
Esto lo hacemos en casi todas las áreas de nuestra vida, sin embargo, en los entornos laborales no suele ser una prioridad orientarse hacia esas cosas positivas, generar determinadas inercias dentro de los equipos para que las personas se sientan bien y reciban muchas cosas positivas (tanto tangibles como intangibles) al mismo tiempo que se preocupan por generarlo y compartirlo con otros.
Desde hace años, Kim Cameron ha estado analizando lo que hacen las organizaciones que obtienen resultados extraordinarios, que son capaces de elevar a las personas para que brillen todas sus fortalezas y tengan un rendimiento magnífico, que se fijan y enfatizan aquellas cosas que funcionan, intentando sistematizarlas y extenderlas por toda la organización.
Para ello, nos sugiere que nos fijemos en cuatro aspectos fundamentales que nos van a ayudar a convertirnos en líderes positivos, teniendo una influencia y un impacto extraordinario en el entorno, en nuestros equipos y en las personas que trabajan con nosotros.
Por eso, cómo mánager positivo, vas a aprender a influir de una manera significativa a través de estos cuatro resortes:
Clima positivo: A través de la implantación de tres comportamientos concretos en el día a día, el líder es capaz de influir positivamente en el clima de su equipo. Estos tres comportamientos son: La compasión (entendida como la capacidad para identificar lo que está sintiendo el otro, conectar con su estado emocional y hacer algo para minimizarlo o mitigarlo), el perdón (sustituir activamente la negatividad del momento por sentimientos positivos, cuando se ha producido un error o cuándo alguna persona se ha visto perjudicada de alguna manera) y la gratitud (tomar conciencia de aquellas cosas positivas que existen a nuestro alrededor y ponerlas en valor).
Relaciones positivas: Influir en las redes y conexiones que se generen entre las personas de tu equipo, fomentando que sean saludables y apoyadas en unos sólidos y positivos valores.
Comunicación positiva: Utilizar determinadas herramientas como el feedback orientado a las fortalezas o la comunicación de apoyo, para ir sustituyendo el lenguaje más crítico, peyorativo y negativo de las organizaciones, por otro más nutritivo y afirmativo.
Significado positivo: Consiste en identificar junto con tu equipo cuales son los valores del grupo. ¿Qué perseguimos? ¿Cómo queremos hacerlo? ¿Qué nos caracteriza? y ¿Cuál es la razón por la que hacemos lo que hacemos?
En nuestra última conversación de optimistas hemos hablado de nuevas formas de liderazgo en la sanidad.
Florent y Alberto han dado un repaso a los estilos de liderazgo predominantes en la sanidad hasta nuestros días y a las nuevas formas de afrontar la dirección de equipos.
Para hablar de este tema y de un estilo de liderazgo muy específico, que es el llamado “Líder coach”, contamos con la presencia de Jose Juan Agudo, el docente del módulo Pautas y beneficios de ser un líder coach del campus virtual de la Fundación Hospital Optimistay con una de las alumnas que lo han cursado: la doctora María Victoria Ramos, médica adjunta en la Unidad de Cuidados Intensivos Pediátricos del Hospital 12 de Octubre, de Madrid.
Qué es un líder coach
Alberto dio su punto de vista sobre cómo este módulo puede ser útil nos solo a los mánagers, sino también a los sanitarios para que les ayude a ponerse en su lugar y comprender el papel del líder… les puede ayudar a empatizar, a entender lo que conlleva ser un líder.
Para acotar el tema, José Juan resumió las claves de este estilo de liderazgo que desarrolla en el módulo, pero antes de darlas a conocer, puntualizó que los estilos de liderazgo evolucionan con el tiempo. Cambia la sociedad, las reglas del juego, la forma de trabajar… y con ellos cambian también las formas de enfrentarse a la gestión y dirección de los equipos de trabajo. Ahí es donde el coaching aporta y enriquece con nuevas herramientas para impactar en la gente, que es, al fin y al cabo, el objetivo del liderazgo: impactar en la gente para conseguir un propósito.
Los nueve poderes del líder coach
Según lo que explica José Juan en el módulo, los nueve poderes del líder coach son estos:
Desafía a tus colaboradores
Para que los miembros del equipo vayan más allá de sus límites y no se queden en lo conocido, que es el camino directo hacia la rutina y la monotonía, que siempre acaban con la ilusión que tenemos por nuestro trabajo.
Asume el riesgo de ser ejemplo
El coaching indica claramente que el papel del líder no es el de decir cómo hay que hacer las cosas, sino el de mostrar con el ejemplo la forma en que quiere que los miembros de su equipo actúen. Muestra el camino: qué hay que hacer y por qué hay que hacerlo.
Ofrece feedback asertivo
Ofrece información a los miembros del equipo sobre cómo están realizando su trabajo. No desde la crítica, sino desde el punto de vista de la mejora continua. Ofreciendo un espejo en el que los sanitarios puedan ver reflejada su evolución profesional.
Planifica acciones de desarrollo personal/profesional
Dedica tiempo a estudiar cómo su gente puede mejorar y desarrollarse personal y profesionalmente. Convirtiéndose en mejores versiones de sí mismos.
Ofrece ayuda, soporte, inspiración
El papel del líder coach no se limita a indicar a su gente qué deben hacer o cómo deben hacerlo; también deben ofrecer ayuda para que puedan lograrlo
Marca un propósito claro
Establece claramente cuál es el objetivo del equipo y lo comparte con sus miembros. Cuando sabemos adónde vamos es más fácil dirigirse hacia allá. Compartir un propósito que nos ayude a afrontar los baches del camino con otra actitud.
Crea un clima de confianza
Generar un entorno de seguridad psicológica que garantice que cada uno podrá actuar como realmente es; para que ninguna destreza se quede fuera, porque cuando somos auténticos es cuando mejor hacemos las cosas.
Haz preguntas poderosas
Un líder coach debe ser capaz de sacar lo mejor de cada miembro de su equipo formulando preguntas que le hagan mirar hacia dentro y hacerse consciente de lo que sabe y de lo que tiene. Esto tiene mucho más impacto que, que simplemente, te digan lo que tienes que hacer.
Dedica tiempo a escuchar genuinamente a tu gente
Si hacemos preguntas poderosas es porque queremos escuchar las respuestas, por lo tanto, un líder coach debe estar dispuesto a escuchar con detenimiento, no de forma fingida o selectiva, sino mostrando interés y deteniéndose a hacerlo. Escuchar genuinamente es un arma poderosa.
El papel del líder coach dentro del hospital
La doctora Victoria Ramos apuntó que el ambiente sanitario hace que en el día a día resulte complicado aplicar este tipo de liderazgo porque el ritmo de trabajo del hospital deja poco tiempo para pararse a analizar y compartir este tipo de enseñanzas. En su caso, tratan de buscar un hueco al final del día para intercambiar lo vivido, pararse a escuchar y a profundizar.
Cuando varias personas en la unidad se forman en este tipo de aprendizajes, esto les ayuda a compartir conceptos y reflexiones.
Los servicios en los que hay mucha presión y situaciones que requieren una atención clínica estricta, como es el caso de la UCIP en la que trabaja Victoria, no parecen en terreno más fértil en el que cultivar este tipo de liderazgo; pero, como indica José Juan, buscando un paralelismo entre el entorno hospitalario y el deportivo, cuando un equipo está jugando un partido no es el momento de pararse a hacer otra cosa que jugar el partido, sin embargo hay que encontrar esos “momentos vestuario” en los que analizar de la situación. Del mismo modo, cuando se viven situaciones apremiantes en el hospital se deben aplicar unos protocolos y centrarse en ser tan eficaces como sea posible. Pero, si de verdad nos interesamos por el factor humano dentro de la sanidad, debemos buscar esos “momentos vestuario” en los que tener conversaciones significativas y poner en marcha las palancas que puede mover el mánager de un servicio que quiera convertirse en coach de su equipo, impactando en la motivación, los miedos, las ilusiones, las emociones de cada miembro del mismo.
Compartir un propósito
Para Alberto, un aspecto fundamental de entre los señalados por José Juan es el de el propósito.
Desde su punto de vista, este propósito debe formularse claramente y ser compartido. Debe nacer de un consenso entre todos los miembros del equipo.
Victoria comentó que en ocasiones un momento inesperado, no planificado, y que puede ser muy breve, te une a una persona porque ha dicho algo que es determinante en ese momento.
En cuanto al propósito, en su unidad logran construirlo alrededor de los cuidados humanos y una especial atención a los familiares de los pacientes ingresados.
Preguntas poderosas: “enseñar a pescar en lugar de regalar un pescado”
Cuando un mánager hace una pregunta que lleva a la otra persona a la reflexión, esto le ayuda a encontrar por sí mismo nuevas formas de actuar.
José Juan quiso puntualizar las características de estas preguntas llamadas poderosas:
No deben poder contestarse con un “sí” o un “no”.
Requieren un momento de reflexión antes de contestarlas. No se encuentra una respuesta fácil y rápida.
Son preguntas abiertas y enfocadas a futuro.
Son preguntas que requieren que la persona busque dentro de sí misma para encontrar una respuesta.
En opinión de Alberto, se trata de preguntas que nos llevan a lugares que no controlamos, pero en todo caso tienen un objetivo bueno. Se hacen con respeto y cariño y con el fin de lograr una evolución.
Para que tengan el resultado deseado y se reciban de buen grado, se debe haber generado previamente una confianza mutua y un entorno de seguridad psicológica.
José Juan lo comparó con aprender a conducir: hay un momento en el que hay que poner toda nuestra atención en lo que estamos haciendo para que al cabo de cierto tiempo emerjan de forma natural los comportamientos que hemos ido adquiriendo. No van a surgir solos.
Florent apuntó que para que un mánager pueda ejercer como coach, con la atención que esto requiere, debe liderar un máximo de unas 7 o 10 personas… no puede acceder a ser líder de 35, porque no tendría tiempo para desarrollar este tipo de liderazgo sobre tanta gente.
En hospitales grandes, con grandes servicios esto puede ser difícil de lograr.
Ser ejemplo
Para Victoria, uno de los puntos más importantes de papel del líder coach es el de ser ejemplo. En su papel de médica adjunta, que ejerce como tutora de los médicos jóvenes que se están formando durante su residencia, considera que convertirse en referente para ellos es la mejor manera de contribuir a su formación e integración en el equipo.
Según José Juan ser ejemplo también tiene la ventaja de que de este modo ahorras palabras.
En un entorno como el hospitalario en el que el aprendizaje continuo tiene especial relevancia, Florent considera que recibir una formación en temas como la gestión de equipos debería pasar a un primer plano. En palabras de José Juan, estamos viviendo un cambio de paradigma del modelo de gestión del trabajo desde un enfoque tecnocrático hacia uno mucho más humanista, que hace hincapié en el bienestar de sanitarios (y en consecuencia de los pacientes y sus familias).
Mejorar la experiencia paciente
Los pacientes no solo necesitan las mejores pruebas diagnósticas y el tratamiento médico más indicado, sino también el trato humano que les haga sentir que están recibiendo la atención y cercanía que merecen en una situación de desamparo que les hace sentir vulnerables.
Como comenta Alberto, los pacientes pasan mucho tiempo solos haciéndose muchas preguntas y a menudo los sanitarios apenas disponen de tiempo para ofrecer las respuestas que están esperando. Nos enfrentamos al reto de mejorar la experiencia del paciente logrando que esos pocos minutos que el médico o la enfermera pasan con ellos logren encender la llama de una conexión emocional entre sanitario y paciente.
Para lograr mejorar esta relación con los pacientes y también con los compañeros, en palabras de Victoria, es fundamental trabajar la actitud: una predisposición a hablar, a abrirse a los demás y estar receptivo, contribuyendo a que a los otros vaya mejor.
El mundo no es que vaya a cambiar, es que ya ha cambiado, y mucho.
La tan sonada revolución tecnológica, aderezada con los profundos cambios culturales y sociales hacen que vivamos en un mundo donde las cosas ya no son lo que eran, aunque lo parezca.
Desde esta óptica, podemos entender el liderazgo como el conjunto de capacidades de un ser humano para guiar a otros en la travesía que supone adaptarse a este nuevo escenario vital.
Liderazgo humanista
Hasta no hace mucho, el líder era aquel que tenía buenos conocimientos, habilidades de gestión y una clara orientación al logro de metas y objetivos. No es que esto ya no sea así, pues lo sigue siendo, pero asistimos al despertar de un nuevo escenario donde como profesionales ya no basta con saber gestionar y conseguir cosas. Se ha revelado como motor de cambio y progreso la propia experiencia humana que creamos a nuestro alrededor.
Liderar en estos nuevos tiempos supone hacer muy muy bien las cosas y asumir que con esto se marca el camino para otros, se quiera o no.
Todo líder genera a su alrededor un mundo emocional en el que las personas encuentran motivos bien para tomarse el trabajo como un mero medio para financiar la vida o bien encuentran motivos para hacer del trabajo algo más y tener por tanto motivos para seguir dando lo mejor, especialmente cuando las cosas pinten oscuras.
Todos hemos tenido “jefes” que han sido más fuente de preocupaciones y miedos que de logros y crecimiento personal. ¿Acaso el crecimiento de la gente a la que tenemos que liderar es parte de nuestras responsabilidades como líderes?
Si queremos seguir siendo buenos líderes conviene que nos vayamos haciendo a la idea de que sí.
Adios a la «jefatura». El liderazgo como guía
Seguramente también todos hemos tenido “líderes” (ojalá que así sea) con quienes hemos crecido, hemos aprendido y hemos evolucionado. Hubiéramos ido hasta el fin del mundo tras ellos. La diferencia entre unos y otros radica en varios factores, pero sin duda uno de los más determinantes es dónde se pone el foco acerca de las personas a quien se tienen que “guiar”.
El liderazgo del siglo XXI es sin duda humanista, no cabe otro. Este tipo de liderazgo centra el foco de su estrategia en guiar a las personas a su mejor nivel de rendimiento, desempeño personal y estado emocional, en armonía con el de otros, sabiendo que esto facilita el conseguir lo resultados deseados. El nuevo liderazgo humanista (líder coach) es aquel que prioriza el talento humano como mecanismo de crecimiento y desarrollo para alcanzar una meta deseada por todos.
El viejo liderazgo o jefatura entendía el capital humano como un recurso para conseguir un fin (normalmente personal) y lo gestionaba como quien gestiona un presupuesto, un proyecto o una cadena de producción. No había nada de malo en ello, pues eran otros tiempos, tampoco conviene caer en su demonización, pero ese tiempo ya pasó.
Hoy en día la mayoría de las personas buscamos en nuestra dimensión profesional un sentido al hecho del tremendo estrés y desafío que nos supone “seguir adelante” y hacer nuestro mejor trabajo posible. La motivación propia o automotivación tiene gran recorrido, pero también límites y ahí es dónde entra en juego el estilo y tipo de liderazgo que “respiramos” al lado de quien está al cargo de nuestros esfuerzos y responsabilidades. Ya no nos basta con que nos digan lo que hay que hacer, o cómo hacerlo. Empieza a ser necesario que nos orienten en el “para qué” hacemos lo que hacemos. “Quien tiene un sitio al que ir que merece la pena es capaz de superar casi cualquier obstáculo o dificultad que se le presente”.
¿Qué habilidades incorpora a su ADN profesional un líder coach?
Sobre todo, habilidades relacionadas con el aspecto de la comunicación humana: empatía, asertividad, escucha activa, facilitador de feedback, mentoría y otras tantas destrezas útiles para relacionarse constructivamente con quienes nos acompañan en el camino de conseguir metas y objetivos.
Como tantas otras habilidades se desarrolla con el conocimiento, la puesta en práctica y la guía o supervisión. El líder coach aplica estas nuevas habilidades (en realidad no tan nuevas) consciente de que el eje principal de cualquier proyecto son las personas que están al cargo de todo lo demás (tecnología, materiales, herramientas de trabajo…). Si las personas “se tuercen” todo lo demás se acaba torciendo.
El liderazgo humanista consiste en dar prioridad al factor humano como palanca de progreso y cambio dedicando recursos, esfuerzos y tiempo a desarrollar el talento y potencial humano de quienes trabajan con él/ella.
No se trata de sustituir unas habilidades (de gestión) por otras (relacionales). El líder coach balancea ambas en su justa medida para el bien del proyecto y de las personas que le dan vida. Sin buenos conocimientos y habilidades de gestión no se irá muy lejos, pero eso ya no basta, hay que aprender a dar un paso más.
Conoce a tu gente
Liderar es guiar, planificar, enfocar, alentar, anticipar y ser bueno en la ejecución. Pero todo esto lo hacemos con personas: nuestro “jefe” es persona, nuestros compañeros son personas, nuestros pacientes o usuarios son personas, si no sabemos de personas, no sabemos mucho de liderazgo, aunque podamos ser especialistas en nuestro campo.
Saber de personas no significa ser psicólogo, como tampoco significa que todo emprendedor ha de ser economista, eso sí, conviene que sepa algo de números o pronto acabará su aventura.
Centrarse en las personas es conocer y saber utilizar elementos que definen el tipo de interacción que tenemos con nuestros colegas de trabajo. Podemos crear ambientes donde “apetezca” seguir adelante o ecosistemas donde simplemente se busca “acabar cuanto antes”.
Es cuestión del estilo de quien está a los mandos.
¿Y tú?, ¿En qué lado de la ecuación te colocarías?
