Daniel Castillo Díaz, nuestro Capitán Optimista 2020

Daniel Castillo Díaz, nuestro Capitán Optimista 2020

De entre todos los galardones que entrega nuestra fundación, el de Capitán Optimista es especial por tratarse de un reconocimiento que valora el liderazgo informal de los profesionales y su capacidad para hacer que, trabajando con ellos, las cosas parezcan más fáciles… Se trata de aquellos profesionales de la sanidad que ponen sus fortalezas al servicio de los demás.

capitán optimistaHace ya casi cuatro años, en la edición de 2017 un joven doctor albaceteño, Antonio Cepillo, fue proclamado por votación popular Capitán Optimista en la III Gala de premios Hospital Optimista. Él marcó con su carisma y forma de hacer lo que hoy entendemos como un capitán o capitana optimista de la sanidad. Cuando en 2019 nos dejó para siempre, víctima del cáncer contra el que llevaba años luchando, no tuvimos la menor duda: esta distinción debía llevar su nombre.

Durante el pasado mes de diciembre, y a través de la red social Facebook, tuvieron lugar las votaciones populares destinadas a elegir al ganador de esta categoría, el premio especial “Capitán Optimista-Dr. Antonio Cepillo”.

En esta edición de 2020 han sido diez los candidatos y candidatas a Capitán Optimista que se han presentado a la elección: entre todos ellos, Daniel Castillo Díaz arrasó obteniendo 855 votos. Muy por delante de su inmediato competidor, el jienense Francisco José Serrano Martínez.

Daniel Castillo Díaz, Capitán Optimista 2020 por aclamación popular

Se trata, como hemos comentado, de un título honorífico elegido por votación popular: Son los propios compañeros, amigos, pacientes, quienes votan por el profesional que ellos consideran su Capitán Optimista. En la VI edición de los premios de la Fundación Hospital Optimista (cuya gala anual se celebró el 18 de enero en formato online), el elegido como Capitán Optimista ha sido Daniel Castillo Díaz, supervisor de hospitalización médica, quirúrgica y psiquiatría en el Hospital Universitario de Torrevieja.Daniel Castillo

Fue Pepa Soriano, directora de enfermería de este centro, quien presentó la candidatura de Daniel, convencida que su popularidad en el hospital y su perfil humanista dentro y fuera del ámbito laboral, harían el resto.

Una vocación humanista

Aunque natural de Pinos Puente, Granada; tras una experiencia de unos años trabajando en Italia, Daniel ha desarrollado su carrera profesional en el Hospital Universitario de Torrevieja, en el que comenzó en la unidad de medicina interna para pasar posteriormente a psiquiatría cuando abrió esta unidad y desde hace unos siete años trabaja como supervisor de hospitalización.

Él siempre supo que su vocación profesional estaba ligada a las personas: a su cuidado y asistencia. La enfermería reunía todas las características relacionadas con la aplicación de la medicina en su versión más humanista.

El valor del equipo

Daniel destaca por su humildad y, aunque se siente abrumado por el reconocimiento de haber sido elegido Capitán Optimista, no deja de recordar que el equipo es todo. En sus propias palabras el equipo es “el motor y el corazón del hospital”.

Según dice el propio Daniel, puesto que el fin último de la enfermería, y de las demás profesiones ligadas a la sanidad, es cuidar al paciente, también debemos cuidar al que cuida. Esto se traduce, en el caso de los mánagers o mandos intermedios del hospital, en una permanente disponibilidad y escucha de las necesidades de su equipo.

Una actitud ejemplar durante la pandemia

Durante las semanas más difíciles de la pandemia, Daniel no bajó los brazos. Al contrario, se volcó con sus pacientes intentando hacerles la vida más fácil: organizó visitas “sorpresa” de animales de compañía a sus dueños en el hospital, veló por que ningún paciente se quedara sin su videollamada diaria en los casos en los que el contacto físico no era posible, organizó conciertos musicales en los pasillos de las plantas, felicitó con sorpresa incluida y en persona a todos los pacientes que cumplían años y los que celebraban su aniversario de bodas durante el ingreso, incluso estuvo allí en las duras despedidas ante los fallecimientos.

                                      

Pero su esfuerzo diario no terminada al finalizar su turno de trabajo. Al volver a casa y subido a la terraza de su comunidad, se disfrazaba cada día de un personaje de dibujos animados y realizaba un espectáculo para todos los niños de la urbanización que esperaban ilusionados ese momento de diversión que les alegraba en los largos días del confinamiento.

Compartir buenas prácticas

Daniel siente que desde la dirección del hospital recibe todo el apoyo necesario para trabajar en este sentido. Todas las innovaciones que propone son bienvenidas.

El equipo de Daniel, a través de la supervisora de docencia del Hospital de Torrevieja, se encarga de publicar, compartir y dar a conocer en congresos y encuentros de humanización las buenas prácticas y avances que se hacen en el hospital en este ámbito.

 

Segunda ola covid-19. Juntos y coordinados somos más fuertes

Segunda ola covid-19. Juntos y coordinados somos más fuertes

La llegada de la covid-19 a España supuso un vuelco para un sistema sanitario ya previamente debilitado por sucesivas medidas restrictivas sobre el gasto en las políticas públicas de sanidad.

Ya antes de la pandemia el sistema sanitario generaba mucho agotamiento emocional en sus profesionales. Sin embargo, el alto nivel de compromiso vocacional de los sanitarios parecía dejar en segundo plano unas carencias que la covid-19 ha agudizado y puesto en el punto de mira: el estrés, la ansiedad, el agotamiento físico y emocional, el burnout… son síntomas que han crecido entre los profesionales de la salud.

La covid-19, una catástrofe sanitaria y humanitaria

La brusca irrupción del coronavirus la pasada primavera provocó una situación sin precedentes en los hospitales españoles; unas circunstancias  que se podrían asimilar a las de una situación de catástrofe. Ante esta coyuntura, los centros sanitarios trabajaron contrarreloj para adaptar su oferta a las nuevas circunstancias: algunos centros sextuplicaron su espacio original para los enfermos más graves, pasaron a usar los espacios de reanimación y reconvirtieron lugares que previamente tenían otro uso: quirófanos, zonas de recuperación postanestesia, gimnasios, pasillos… Las UCIs de Madrid, por ejemplo, pasaron de tener 641 camas a 1.500 en 20 días. El sistema sanitario tuvo que reinventarse. Y con él, sus profesionales.

Profesionales dispuestos a ayudar allá donde son necesarios

Uno de los colectivos más implicados en la adaptación a la nueva situación fue el de los anestesiólogos. La anestesia es la especialidad más complementaria en situaciones de catástrofe, y por este motivo un gran número de ellos se dedicaron a la atención del paciente crítico covid para complementar así a los equipos de Medicina Intensiva, que se veían desbordados.

Pero los anestesiólogos no fueron los únicos que dejaron atrás la rutina diaria de sus servicios para mejorar la asistencia de los pacientes covid críticos: neurocirujanos, cardiólogos, broncoscopistas, rehabilitadores, etc., aunaron esfuerzos y gracias a ellos se salvaron muchas vidas.

La primera ola pasó factura a la salud psicosocial de los sanitarios

Sin embargo, hubo que suspender muchas intervenciones oncológicas y no demorables. Esta situación les pasó factura: las encuestas que se realizaron en Servicios de Anestesiología y Reanimación mostraban que el 20% de los encuestados (incluyendo a personal médico, enfermería, auxiliar y celadores) alcanzó puntuaciones que sugerían que podían precisar ayuda emocional. Su principal preocupación en aquellos momentos era la de contagiar a su familia.

Esta coyuntura llevó a que una cuarta parte de los facultativos llegara a plantearse dejar la profesión. Y en este panorama de agotamiento emocional los peor parados fueron los profesionales de la atención primaria que se han visto abocados a actuar como muro de contención frente a la pandemia. Este fue el caso de Clara Benedicto, médica de familia en la Comunidad de Madrid que atrajo la atención de las redes sociales el mes pasado al publicar en Twitter un hilo en el que explicaba cómo habían sido sus últimos meses de trabajo y de lucha contra la covid-19, y cómo esta experiencia le había llevado a tomar la decisión de solicitar una excedencia. Su frustración por no poder ofrecer los pacientes la atención que merecían le empujaron a renunciar.

La inaccesibilidad de la Atención Primaria

Los aplausos a los sanitarios de la primavera se han convertido en muchos casos en incomprensión y reproches. Al terminar el estado de alarma, la gente que tenía citas, cirugías o pruebas diagnósticas canceladas o que llevaba meses esperando para una visita con un especialista, quiso acudir a su centro de salud, pero se encontró con que esa accesibilidad, que es uno de los valores de la atención primaria, había desaparecido.  Nadie contestaba al teléfono cuando los ciudadanos llamaban para solicitar esa cita que llevaban meses esperando.

Sin embargo, en los centros de Atención Primara, como en los hospitales, se continuaba trabajando incansablemente: seguía habiendo casos de covid, se acumulaban las citas que no se habían podido atender durante meses, había que tramitar bajas y justificantes.

… y en estas circunstancias llega la segunda ola de contagios.

Timeline covid-19 en España

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Organización frente a la segunda ola

Durante los meses relativamente más tranquilos de verano en los que el virus dio una breve tregua, se elaboraron los llamados planes de elasticidad que tenían como fin adaptar la actividad a la presión asistencial.

Estos planes incluían la adquisición de material de críticos, fármacos estratégicos… Se planificaron y dotaron nuevos espacios para ser utilizados como unidades de críticos únicamente para enfermos covid. Además, se han hecho planes de contingencia orientados a estructurar mejor la coordinación entre servicios.

Cada centro hospitalario presenta sus particularidades y debe identificar sus puntos fuertes y débiles para adaptarse a unas circunstancias también particulares.

Todas estas mejoras en la capacidad de reacción han sido posibles gracias al costoso aprendizaje de la primera fase. Cabe destacar el papel de los gerentes que han trabajado codo a codo con los profesionales sanitarios y no sanitarios para gestionar los recursos de la forma más eficiente.

En lo que respecta a los recursos humanos, se contempla la adaptabilidad de los profesionales a determinados servicios en función de las necesidades puntuales. Desde la Unión Europea y a través de la ESICM (Sociedad Europea de Cuidado de Críticos) se ha lanzado un programa de formación en conceptos básicos de cuidados críticos para profesionales de la sanidad no habituados a este trabajo. Esta iniciativa debe mejorar las capacidades del personal y con ello, los resultados asistenciales.

La pandemia ha dejado numerosos aprendizajes que ya se han aplicado en esta segunda ola. Sin embargo, cabría ir más allá y contar con planes de crisis sanitarias a gran escala y con un estudio sobre las necesidades del sistema sanitario que desemboque en un refuerzo de este; aumentando los recursos y adoptando modelos de organización que den más autonomía de gestión a los profesionales.

Más allá de aprovisionar los hospitales de los necesarios recursos materiales, es imprescindible asegurar la cantidad y calidad de los recursos humanos.  Los pacientes Covid requieren el uso de muchos aparatos. Pero estos aparatos solos no sirven. Requieren la presencia de profesionales sanitarios adecuadamente formados y, por supuesto, con la seguridad de que disfrutan de unos niveles óptimos de salud psicosocial.

Como transformar o seu hospital numa organização otimista

Como transformar o seu hospital numa organização otimista

Vivemos isto recentemente durante os meses mais difíceis da COVID 19… Tempos em que alguns serviços das Instituições de saúde estavam sobrecarregados e a pressão sobre os cuidados de saúde era enorme.

Muitos trabalhadores da saúde têm um recurso que os ajudou a responder a uma realidade tão adversa. O otimismo permitiu-lhes resolver problemas e conflitos de forma construtiva, porque o otimismo é uma fonte de motivação para a ação face a obstáculos desafiantes.

Estas pessoas otimistas constroem a sua história pensando que têm uma expectativa claramente positiva sobre o futuro. Podem ter tido melhor ou pior sorte na vida e talvez as coisas não estejam a correr particularmente bem para eles, mas não fogem da adversidade nem a mascaram, porque compreendem que, mesmo quando confrontados com um problema, este problema tem uma solução.

O otimismo é um recurso psicológico muito valioso que faz parte do capital psicológico das pessoas. E é, curiosamente, nas situações mais difíceis da vida, quando esse otimismo vem à tona.

Além disso, as expectativas positivas dos otimistas têm frequentemente actuado como profecias autorrealizadoras que produzem melhores resultados do que quando as dificuldades são antecipadas. Se acredita que pode fazê-lo, tem mais hipóteses de o conseguir do que se antecipar o fracasso…

    Ninguém trabalha arduamente se pensa que o seu projeto não terá êxito.

Otimismo organizacional

Mas aquelas pessoas otimistas que gostariam de mudar as coisas na sua organização nem sempre são apoiadas pela direção, que está mais preocupada em procurar falhas e erros do que em promover uma visão positiva que melhore o que já é bom na sua organização.

Estas organizações que não cultivam estes pontos positivos acabam por se tornar organizações cinzentas que tornam os seus empregados cinzentos também.

No entanto, para um hospital é inestimável ter trabalhadores otimistas porque a soma desses indivíduos otimistas, se apoiados pela direção, pode resultar num hospital otimista.

Porque o otimismo também pode ser coletivo. Grupos que esperam e farão todo o possível para que as coisas corram bem: isto é, otimismo organizacional.

    As organizações otimistas mostram práticas, recursos e um ambiente organizacional que se concentram nos aspetos positivos e têm expectativas positivas para o futuro.

O contexto e os elementos ambientais favorecem o comportamento positivo dos membros de uma organização otimista.

As organizações otimistas concentram-se na análise dos seus recursos e pontos fortes para gerar um ambiente de trabalho que lhes permita alcançar os seus objetivos, criando expectativas e gerando excitação entre os seus membros. Concentram-se em coisas que estão a correr bem. São organizações que conhecem os seus trabalhadores e lhes dão a oportunidade de agir e decidir livremente.

Práticas e recomendações para encorajar o otimismo nas organizações

As situações adversas devem ser analisadas, certificando-se de se concentrar nos pontos positivos e benéficos, e não nos fracassos e inconvenientes. Se olharmos apenas para os aspetos negativos, não descobriremos o bem que temos e podemos melhorar.

O passado condiciona-nos; devemos interpretá-lo através das suas consequências positivas, concentrando-nos nos êxitos e nos bons momentos que vivemos: experiências bem-sucedidas aumentam o otimismo.

Devemos implementar uma estratégia de dar sugestões e soluções em vez de reclamações e críticas: o feedback positivo (de colegas, supervisor, utilizadores, clientes, etc.) centra-se no que está a correr bem.

A organização deve fazer um esforço para descobrir as qualidades e competências das pessoas que nela trabalham, especialmente no que diz respeito aos pontos fortes pessoais. O conhecimento interpessoal dos colegas que interagem numa base regular deve também ser encorajado.

Reforçar o apoio técnico e social: pedir e receber apoio deve tornar-se um ato satisfatório; e a organização deve articular estratégias de colaboração que favoreçam estas interações.

As organizações devem dar destaque às pessoas otimistas porque o otimismo é contagioso: desta forma, os líderes formais já não são os únicos modelos de aprendizagem e é possível aprender a analisar os problemas de uma forma otimista.

Verdadeiro otimismo

Como vimos, o otimismo consiste, nada mais nada menos, em focalizar principalmente a informação positiva, uma vez que isto gera expectativas positivas para o futuro: motiva a ação e orienta os esforços para que as coisas aconteçam.

As pessoas otimistas trabalham em organizações otimistas porque são organizações que facilitam estilos de trabalho e práticas organizacionais otimistas.

Também no seu caso, da sua posição, pode ajudar a mudar as coisas no seu hospital: mantenha o melhor de tudo, diga aos seus colegas o quanto aprecia o que eles fazem, não hesite em pedir ajuda e ajude também os outros…

Com esta atitude e o apoio da direção… o vosso hospital tornar-se-á certamente um hospital otimista!

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