El líder coach en el entorno sanitario: un jefe es líder cuando la gente quiere trabajar con él

El líder coach en el entorno sanitario: un jefe es líder cuando la gente quiere trabajar con él

En nuestra última conversación de optimistas hemos hablado de nuevas formas de liderazgo en la sanidad.

Florent y Alberto han dado un repaso a los estilos de liderazgo predominantes en la sanidad hasta nuestros días y a las nuevas formas de afrontar la dirección de equipos.

Para hablar de este tema y de un estilo de liderazgo muy específico, que es el llamado “Líder coach”, contamos con la presencia de Jose Juan Agudo, el docente del módulo Pautas y beneficios de ser un líder coach  del campus virtual de la Fundación Hospital Optimista y con una de las alumnas que lo han cursado: la doctora María Victoria Ramos, médica adjunta en la Unidad de Cuidados Intensivos Pediátricos del Hospital 12 de Octubre, de Madrid.

Qué es un líder coach

Alberto dio su punto de vista sobre cómo este módulo puede ser útil nos solo a los mánagers, sino también a los sanitarios para que les ayude a ponerse en su lugar y comprender el papel del líder… les puede ayudar a empatizar, a entender lo que conlleva ser un líder.

Para acotar el tema, José Juan resumió las claves de este estilo de liderazgo que desarrolla en el módulo, pero antes de darlas a conocer, puntualizó que los estilos de liderazgo evolucionan con el tiempo. Cambia la sociedad, las reglas del juego, la forma de trabajar… y con ellos cambian también las formas de enfrentarse a la gestión y dirección de los equipos de trabajo. Ahí es donde el coaching aporta y enriquece con nuevas herramientas para impactar en la gente, que es, al fin y al cabo, el objetivo del liderazgo: impactar en la gente para conseguir un propósito.

Los nueve poderes del líder coach

Según lo que explica José Juan en el módulo, los nueve poderes del líder coach son estos:

Desafía a tus colaboradores

Para que los miembros del equipo vayan más allá de sus límites y no se queden en lo conocido, que es el camino directo hacia la rutina y la monotonía, que siempre acaban con la ilusión que tenemos por nuestro trabajo.

Asume el riesgo de ser ejemplo

El coaching indica claramente que el papel del líder no es el de decir cómo hay que hacer las cosas, sino el de mostrar con el ejemplo la forma en que quiere que los miembros de su equipo actúen. Muestra el camino: qué hay que hacer y por qué hay que hacerlo.

Ofrece feedback asertivo

Ofrece información a los miembros del equipo sobre cómo están realizando su trabajo. No desde la crítica, sino desde el punto de vista de la mejora continua. Ofreciendo un espejo en el que los sanitarios puedan ver reflejada su evolución profesional.

Planifica acciones de desarrollo personal/profesional

Dedica tiempo a estudiar cómo su gente puede mejorar y desarrollarse personal y profesionalmente. Convirtiéndose en mejores versiones de sí mismos.

Ofrece ayuda, soporte, inspiración

El papel del líder coach no se limita a indicar a su gente qué deben hacer o cómo deben hacerlo; también deben ofrecer ayuda para que puedan lograrlo

Marca un propósito claro

Establece claramente cuál es el objetivo del equipo y lo comparte con sus miembros. Cuando sabemos adónde vamos es más fácil dirigirse hacia allá. Compartir un propósito que nos ayude a afrontar los baches del camino con otra actitud.

Crea un clima de confianza

Generar un entorno de seguridad psicológica que garantice que cada uno podrá actuar como realmente es; para que ninguna destreza se quede fuera, porque cuando somos auténticos es cuando mejor hacemos las cosas.

Haz preguntas poderosas

Un líder coach debe ser capaz de sacar lo mejor de cada miembro de su equipo formulando preguntas que le hagan mirar hacia dentro y hacerse consciente de lo que sabe y de lo que tiene. Esto tiene mucho más impacto que, que simplemente, te digan lo que tienes que hacer.

Dedica tiempo a escuchar genuinamente a tu gente

Si hacemos preguntas poderosas es porque queremos escuchar las respuestas, por lo tanto, un líder coach debe estar dispuesto a escuchar con detenimiento, no de forma fingida o selectiva, sino mostrando interés y deteniéndose a hacerlo. Escuchar genuinamente es un arma poderosa.

El papel del líder coach dentro del hospital

La doctora Victoria Ramos apuntó que el ambiente sanitario hace que en el día a día resulte complicado aplicar este tipo de liderazgo porque el ritmo de trabajo del hospital deja poco tiempo para pararse a analizar y compartir este tipo de enseñanzas. En su caso, tratan de buscar un hueco al final del día para intercambiar lo vivido, pararse a escuchar y a profundizar.

Cuando varias personas en la unidad se forman en este tipo de aprendizajes, esto les ayuda a compartir conceptos y reflexiones.

Los servicios en los que hay mucha presión y situaciones que requieren una atención clínica estricta, como es el caso de la UCIP en la que trabaja Victoria, no parecen en terreno más fértil en el que cultivar este tipo de liderazgo; pero, como indica José Juan, buscando un paralelismo entre el entorno hospitalario y el deportivo, cuando un equipo está jugando un partido no es el momento de pararse a hacer otra cosa que jugar el partido, sin embargo hay que encontrar esos “momentos vestuario”  en los que analizar de la situación. Del mismo modo, cuando se viven situaciones apremiantes en el hospital se deben aplicar unos protocolos y centrarse en ser tan eficaces como sea posible. Pero, si de verdad nos interesamos por el factor humano dentro de la sanidad, debemos buscar esos “momentos vestuario” en los que tener conversaciones significativas y poner en marcha las palancas que puede mover el mánager de un servicio que quiera convertirse en coach de su equipo, impactando en la motivación, los miedos, las ilusiones, las emociones de cada miembro del mismo.

Compartir un propósito

Para Alberto, un aspecto fundamental de entre los señalados por José Juan es el de el propósito.

Desde su punto de vista, este propósito debe formularse claramente y ser compartido. Debe nacer de un consenso entre todos los miembros del equipo.

Victoria comentó que en ocasiones un momento inesperado, no planificado, y que puede ser muy breve, te une a una persona porque ha dicho algo que es determinante en ese momento.

En cuanto al propósito, en su unidad logran construirlo alrededor de los cuidados humanos y una especial atención a los familiares de los pacientes ingresados.

Preguntas poderosas: “enseñar a pescar en lugar de regalar un pescado”

Cuando un mánager hace una pregunta que lleva a la otra persona a la reflexión, esto le ayuda a encontrar por sí mismo nuevas formas de actuar.

José Juan quiso puntualizar las características de estas preguntas llamadas poderosas:

  • No deben poder contestarse con un “sí” o un “no”.

  • Requieren un momento de reflexión antes de contestarlas. No se encuentra una respuesta fácil y rápida.

  • Son preguntas abiertas y enfocadas a futuro.

  • Son preguntas que requieren que la persona busque dentro de sí misma para encontrar una respuesta.

 

En opinión de Alberto, se trata de preguntas que nos llevan a lugares que no controlamos, pero en todo caso tienen un objetivo bueno. Se hacen con respeto y cariño y con el fin de lograr una evolución.

Para que tengan el resultado deseado y se reciban de buen grado, se debe haber generado previamente una confianza mutua y un entorno de seguridad psicológica.

José Juan lo comparó con aprender a conducir: hay un momento en el que hay que poner toda nuestra atención en lo que estamos haciendo para que al cabo de cierto tiempo emerjan de forma natural los comportamientos que hemos ido adquiriendo. No van a surgir solos.

Florent apuntó que para que un mánager pueda ejercer como coach, con la atención que esto requiere, debe liderar un máximo de unas 7 o 10 personas… no puede acceder a ser líder de 35, porque no tendría tiempo para desarrollar este tipo de liderazgo sobre tanta gente.

En hospitales grandes, con grandes servicios esto puede ser difícil de lograr.

Ser ejemplo

Para Victoria, uno de los puntos más importantes de papel del líder coach es el de ser ejemplo. En su papel de médica adjunta, que ejerce como tutora de los médicos jóvenes que se están formando durante su residencia, considera que convertirse en referente para ellos es la mejor manera de contribuir a su formación e integración en el equipo.

Según José Juan ser ejemplo también tiene la ventaja de que de este modo ahorras palabras.

En un entorno como el hospitalario en el que el aprendizaje continuo tiene especial relevancia, Florent considera que recibir una formación en temas como la gestión de equipos debería pasar a un primer plano. En palabras de José Juan, estamos viviendo un cambio de paradigma del modelo de gestión del trabajo desde un enfoque tecnocrático hacia uno mucho más humanista, que hace hincapié en el bienestar de sanitarios (y en consecuencia de los pacientes y sus familias).

Mejorar la experiencia paciente

Los pacientes no solo necesitan las mejores pruebas diagnósticas y el tratamiento médico más indicado, sino también el trato humano que les haga sentir que están recibiendo la atención y cercanía que merecen en una situación de desamparo que les hace sentir vulnerables.

Como comenta Alberto, los pacientes pasan mucho tiempo solos haciéndose muchas preguntas y a menudo los sanitarios apenas disponen de tiempo para ofrecer las respuestas que están esperando. Nos enfrentamos al reto de mejorar la experiencia del paciente logrando que esos pocos minutos que el médico o la enfermera pasan con ellos logren encender la llama de una conexión emocional entre sanitario y paciente.

Para lograr mejorar esta relación con los pacientes y también con los compañeros, en palabras de Victoria, es fundamental trabajar la actitud: una predisposición a hablar, a abrirse a los demás y estar receptivo, contribuyendo a que a los otros vaya mejor.

Como dice Alberto:

El entusiasmo es contagioso.

 

¿Qué significa ser líder en el siglo XXI?

¿Qué significa ser líder en el siglo XXI?

El mundo no es que vaya a cambiar, es que ya ha cambiado, y mucho.

La tan sonada revolución tecnológica, aderezada con los profundos cambios culturales y sociales hacen que vivamos en un mundo donde las cosas ya no son lo que eran, aunque lo parezca.

Desde esta óptica, podemos entender el liderazgo como el conjunto de capacidades de un ser humano para guiar a otros en la travesía que supone adaptarse a este nuevo escenario vital.

Liderazgo humanista

Hasta no hace mucho, el líder era aquel que tenía buenos conocimientos, habilidades de gestión y una clara orientación al logro de metas y objetivos.  No es que esto ya no sea así, pues lo sigue siendo, pero asistimos al despertar de un nuevo escenario donde como profesionales ya no basta con saber gestionar y conseguir cosas. Se ha revelado como motor de cambio y progreso la propia experiencia humana que creamos a nuestro alrededor.

Liderar en estos nuevos tiempos supone hacer muy muy bien las cosas y asumir que con esto se marca el camino para otros, se quiera o no.

Todo líder genera a su alrededor un mundo emocional en el que las personas encuentran motivos bien para tomarse el trabajo como un mero medio para financiar la vida o bien encuentran motivos para hacer del trabajo algo más y tener por tanto motivos para seguir dando lo mejor, especialmente cuando las cosas pinten oscuras.

Todos hemos tenido “jefes” que han sido más fuente de preocupaciones y miedos que de logros y crecimiento personal. ¿Acaso el crecimiento de la gente a la que tenemos que liderar es parte de nuestras responsabilidades como líderes?

Si queremos seguir siendo buenos líderes conviene que nos vayamos haciendo a la idea de que sí.

Adios a la «jefatura». El liderazgo como guía

Seguramente también todos hemos tenido “líderes” (ojalá que así sea) con quienes hemos crecido, hemos aprendido y hemos evolucionado. Hubiéramos ido hasta el fin del mundo tras ellos. La diferencia entre unos y otros radica en varios factores, pero sin duda uno de los más determinantes es dónde se pone el foco acerca de las personas a quien se tienen que “guiar”.

El liderazgo del siglo XXI es sin duda humanista, no cabe otro. Este tipo de liderazgo centra el foco de su estrategia en guiar a las personas a su mejor nivel de rendimiento, desempeño personal y estado emocional, en armonía con el de otros, sabiendo que esto facilita el conseguir lo resultados deseados. El nuevo liderazgo humanista (líder coach) es aquel que prioriza el talento humano como mecanismo de crecimiento y desarrollo para alcanzar una meta deseada por todos.

El viejo liderazgo o jefatura entendía el capital humano como un recurso para conseguir un fin (normalmente personal) y lo gestionaba como quien gestiona un presupuesto, un proyecto o una cadena de producción. No había nada de malo en ello, pues eran otros tiempos, tampoco conviene caer en su demonización, pero ese tiempo ya pasó.

Hoy en día la mayoría de las personas buscamos en nuestra dimensión profesional un sentido al hecho del tremendo estrés y desafío que nos supone “seguir adelante” y hacer nuestro mejor trabajo posible. La motivación propia o automotivación tiene gran recorrido, pero también límites y ahí es dónde entra en juego el estilo y tipo de liderazgo que “respiramos” al lado de quien está al cargo de nuestros esfuerzos y responsabilidades. Ya no nos basta con que nos digan lo que hay que hacer, o cómo hacerlo. Empieza a ser necesario que nos orienten en el “para qué” hacemos lo que hacemos. “Quien tiene un sitio al que ir que merece la pena es capaz de superar casi cualquier obstáculo o dificultad que se le presente”.

¿Qué habilidades incorpora a su ADN profesional un líder coach?

Sobre todo, habilidades relacionadas con el aspecto de la comunicación humana: empatía, asertividad, escucha activa, facilitador de feedback, mentoría y otras tantas destrezas útiles para relacionarse constructivamente con quienes nos acompañan en el camino de conseguir metas y objetivos.

Como tantas otras habilidades se desarrolla con el conocimiento, la puesta en práctica y la guía o supervisión. El líder coach aplica estas nuevas habilidades (en realidad no tan nuevas) consciente de que el eje principal de cualquier proyecto son las personas que están al cargo de todo lo demás (tecnología, materiales, herramientas de trabajo…). Si las personas “se tuercen” todo lo demás se acaba torciendo.

El liderazgo humanista consiste en dar prioridad al factor humano como palanca de progreso y cambio dedicando recursos, esfuerzos y tiempo a desarrollar el talento y potencial humano de quienes trabajan con él/ella.

No se trata de sustituir unas habilidades (de gestión) por otras (relacionales). El líder coach balancea ambas en su justa medida para el bien del proyecto y de las personas que le dan vida. Sin buenos conocimientos y habilidades de gestión no se irá muy lejos, pero eso ya no basta, hay que aprender a dar un paso más.

Conoce a tu gente

Liderar es guiar, planificar, enfocar, alentar, anticipar y ser bueno en la ejecución. Pero todo esto lo hacemos con personas: nuestro “jefe” es persona, nuestros compañeros son personas, nuestros pacientes o usuarios son personas, si no sabemos de personas, no sabemos mucho de liderazgo, aunque podamos ser especialistas en nuestro campo.

Saber de personas no significa ser psicólogo, como tampoco significa que todo emprendedor ha de ser economista, eso sí, conviene que sepa algo de números o pronto acabará su aventura.

Centrarse en las personas es conocer y saber utilizar elementos que definen el tipo de interacción que tenemos con nuestros colegas de trabajo. Podemos crear ambientes donde “apetezca” seguir adelante o ecosistemas donde simplemente se busca “acabar cuanto antes”.

Es cuestión del estilo de quien está a los mandos.

¿Y tú?, ¿En qué lado de la ecuación te colocarías?

 

 

 

Grandes equipos sanitarios. Equipos con corazón

Grandes equipos sanitarios. Equipos con corazón

Lograr que una unidad o servicio sanitario se convierta en un verdadero equipo que funciona como tal (con todo lo que esto implica), es uno de los mayores logros que puede obtener un mánager sanitario. 

Para charlar sobre cómo conseguirlo, contamos esta semana con Miguel Ángel Díaz que nos acompañó en nuestra conversación de optimistas mensual. 

Fue la ocasión de repasar los puntos más relevantes del módulo que hemos lanzado en el campus fho este mes de febrero:  Claves para formar un gran equipo en el entorno sanitario. 

La responsabilidad de liderar un equipo 

Como mánager sanitario que es (director médico en el Complejo Hospitalario Universitario de Albacete), Alberto nos habló de cómo fue asumir esa responsabilidad, especialmente en el momento de acceder a ella, y lo resumió precisamente con esa palabra: “responsabilidad” al hacerse cargo de ese papel de “pegamento emocional” que supone tener un grupo de personas que coordinar. Y la comprensión de que, independientemente de las dotes innatas de liderazgo que tenga cada persona, un mánager debe formarse para conseguir aportar a su equipo. 

Humildad, hambre, y empatía 

Miguel Ángel ahondó en las claves que apuntaba en su módulo y que son el secreto del buen funcionamiento del equipo: humildad, hambre, y empatía. Las tres virtudes que deben poseer sus miembros. 

  • Humildad, como carencia de ego desmedido. Personas que saben que nadie es el centro del equipo, ponen el éxito común por encima del individual, y entienden los logros como algo compartido. 
  • Hambre, o ambición. Una búsqueda constante de tener algo más que hacer, que aprender, asuman responsabilidades y sean proactivas. Tener ganas de construir. 
  • Empatía, ese sentido común a la hora de tratar a las personas, generando y manteniendo relaciones interpersonales adecuadas, respondiendo a las necesidades de quienes les rodean. 

El escenario ideal es que todos los miembros del equipo posean estas virtudes de humildad, hambre, y empatía, pero si alguna de ellas flaquea, esto es “trabajable” ya sea por parte del propio miembro del equipo (también con el apoyo de sus compañeros) o con la ayuda de su mánager que identifique esta carencia y le eche una mano a mejorar este aspecto.
Pensar en si cada miembro del equipo posee estas virtudes (y en qué grado) puede servir a los mánagers como “checklist” para ayudarles a lograrlo; y esto incidirá positivamente en la buena marcha de todo el equipo. 

Formación de los sanitarios… más allá de la formación técnica 

En la conversación sobre este tema también nos acompañó Carmen Nión Seijas, enfermera en la unidad de Quemados del Hospital Universitario de A Coruña, que además forma parte del comité de Humanización de su hospital.  

Carmen nos contó que conoció la Fundación Hospital Optimista y su campus precisamente a través del cartel de las emociones que surgió a raíz de una conversación de optimistas con Miguel Ángel Díaz sobre el tema de la inteligencia emocional. 

En opinión de Carmen, la oferta de formaciones técnicas es abundante y, precisamente en un servicio altamente especializado como el suyo, este aprendizaje técnico es fundamental; pero, a su modo de ver, son precisamente las formaciones en habilidades blandas las que marcan la diferencia tanto para los miembros de las unidades como para el servicio que ofrecen a los pacientes; poniendo a la persona en el centro del cuidado. Integrando ese interés común de pacientes, sus familias y los sanitarios. 

Conversación de optimistas. Claves equipo sanitario

Trabajar verdaderamente en equipo 

Carmen siempre ha deseado trabajar en equipo, por eso da prioridad a todo lo que pueda aprender y compartir para hacer realidad ese sueño de pasar de ser un grupo de trabajo a ser un verdadero equipo. Nos contó su experiencia que data de antes de la covid.  

Dentro de la certificación iso 9001-2015 que posee su unidad, se marcaba el objetivo de calidad de introducir la humanización en el servicio y a ella le propusieron liderar este cambio. Carmen solicitó la colaboración de sus compañeros y aproximadamente la mitad de ellos (entre enfermeras y técnicos de cuidados) se sumaron a la propuesta.  

Una de las primeras medidas que tomaron fue abrir la unidad a las visitas de familiares, que hasta entonces estaban muy limitadas en cuanto a horarios y por medidas de seguridad. La pandemia supuso un paso atrás en la adopción de estas medidas, pero aun así se ha logrado una flexibilización de estas normas adaptándose a las necesidades de las familias. 

Carmen piensa que la humanización de los hospitales pasa también en gran medida por mejorar el bienestar de los profesionales. Por eso recibieron con agrado la propuesta de utilizar el cartel de las emociones que presentó Miguel Ángel Díaz a través de la FHO. Esta herramienta les ayuda a comprender mejor sus sentimientos y los de la unidad, y trabajar los problemas relacionales cuando surgen 

Es una forma de arrancar conversaciones sinceras sobre cómo se sienten los miembros del equipo y, en palabras de Carmen, esto provoca que la gente se abra. 

Esta dinámica fortalece el músculo de la empatía. 

Cómo ganarse a las personas reticentes 

Como en todos los casos, también hay personas dentro de la unidad que no se prestan a “jugar este juego” y a menudo son ellos quienes albergan emociones más (digámoslo así) negativas y por lo tanto esto les podría ayudar.  

Pero, en palabras de Miguel Ángel, el hecho de que no todos se sumen a la propuesta no debe desanimar a quienes la han puesto en marcha. Ver que a los demás les funciona y que se van generando dinámicas positivas suele lograr que los escépticos se vayan convenciendo y se genere un clima de confianza. 

Acercarse a cada persona con sus particularidades 

Alberto comentaba que en los servicios sanitarios rara vez se pueden elegir los miembros que lo componen. Frente a esto hay que tratar de acercarse a cada persona con sus particularidades. En algunos casos es más fácil y en otros no tanto, pero no hay que desechar a nadie, sino dedicar tiempo a cada uno y estudiar la forma de llegar a todos. 

“La clave es trabajar con ilusión y tratar de contagiar esa ilusión.” 

Miguel Ángel confirmaba que si bien es cierto que los managers no suelen tener la posibilidad de elegir a los miembros que conforman su equipo, tampoco elegimos a nuestros familiares y sin embargo esto no nos impide quererlos y aceptarles como son 

“Hay que poner el foco en lo que nos une y desarrollar el aprecio.” 

Generar confianza entre los miembros del equipo 

Otro punto importante en el que Miguel Ángel puso el foco es en el de generar confianza, que, en palabras de Alberto se puede lograr fomentando la seguridad psicológica que consigue que los miembros del equipo se interconecten.  

Alberto tiene muy claro qué es un verdadero equipo y para ello buscó un símil: un equipo es como un cambio de neumáticos de un coche de Fórmula 1. Un grupo de personas en el que cada uno sabe lo que tiene que hacer, lo hace de forma reglada y con precisión y sabe que ninguno es más importante: es igualmente imprescindible el que aprieta el tornillo que el que saca lo rueda e incluso que el piloto que conduce el coche. Cada uno tiene un papel relevante en lo que está haciendo y contribuye a un objetivo común.  

Cultivar el talante, no solo el talento 

Para Carmen los valores de los miembros del equipo son tan importantes o más que sus conocimientos técnicos. No es mejor el que mejor maneja una máquina nueva que acaba de llegar al servicio sino la persona que junto a sus compañeros estudia el dispositivo y comparte sus conocimientos, pero también sus dudas, para finalmente lograr un dominio de su uso. Esto es mucho más gratificante que ser el que más sabe y guardárselo para sí. 

Como señala Alberto, desde pequeños nos enseñan a cultivar el talento, pero se olvidan del talante. A la hora de construir un equipo el talante de sus miembros debe pasar a un primer plano. 

La importancia del proceso 

Para cerrar, Miguel Ángel quiso apuntar que a los seres humanos nos gusta rodearnos de certezas y de entornos estables pero la vida no es así. Frente a esta incertidumbre debemos poner el foco en el proceso por encima del resultado 

A veces, aunque le pongamos todas las ganas, el resultado no es el esperado, pero nos debemos quedar con la satisfacción de haberlo hecho lo mejor posible. 

 

 

 

 

La velocidad del cambio… ha llegado para quedarse 

La velocidad del cambio… ha llegado para quedarse 

Llevo un año siguiendo el blog de  Tom Fish Burne. 

Este señor es un antiguo ejecutivo de grandes corporaciones norteamericanas que cambió el rumbo de su carrera profesional para dedicarse a aunar sus dos grandes pasiones: el dibujo de viñetas y el mundo de las empresas. Sus viñetas suelen arrancarme una sonrisa ya que no deja de sorprenderme que este señor que vive a miles de kilómetros de y es completamente ajeno a mi realidad profesional sea capaz de resumir en pocos trazos y pocas palabras lo que voy experimentando en mi día a día. Un genio que te recomiendo seguir. 

Una de sus últimas viñetas pone en escena a una persona en video-conferencia subida a una especie de maquina reservada para los tests que hacen los astronautas suplicando a su interlocutora…: “¿podemos por favor dejar de llamar esta velocidad de cambio la “nueva normalidad”?…. siendo el contrapeso que genera la velocidad el virus Covid-19. 

He sonreído pensando, en lo que había supuesto la irrupción del Covid-19 en nuestras apacibles vidas de manager del siglo XXI. Teletrabajo, Reuniones Virtuales, Marketing Virtual, etc. Un montón de nuevas reglas del “juego” que algunos no están dispuestos a asimilar con tanta facilidad. 

Y de ahí, he pensado en lo que les ha tocado vivir a nuestros queridos managers positivos. Porque sí, te guste o no, pongas los frenos que pongas, si eres mánager en una organización sanitaria te toca asimilar que la velocidad del cambio ha llegado para quedarse para ti también. Este cambio vertiginoso no está solo reservado para los managers de las empresas tradicionales: A ti también te va a tocar cambiar. 

¿Por qué estamos al inicio de una especie de tormenta perfecta para los managers “old school”? 

La primera de ellas tiene que ver con el acceso a la información.  

Aunque tu equipo este compuesto por médicos, enfermeras, auxiliares, etc que no han pisado una escuela de negocios en su vida y que no saben lo que significa el concepto de “estilo de liderazgoestán a dos clicks de acceder a toda la información que necesitan para comprender cuál es tu estilo de liderazgo. Todo el crédito que hayas podido acumular a nivel científico y sanitario puede desaparecer si el equipo entiende que ejerces un liderazgo autoritario y descubren que existen otras vías de animar y dirigir un servicio. Ya no valen los “Él/ella es así…” “Aquí siempre ha sido así…” 

La segunda tiene que ver con la capacidad de comunicación.  

No hace mucho tiempo, cuando algún evento extraordinario que no dejaba en buen lugar la labor de gestión y de anticipación de sus dirigentes sacudía la vida diaria de un hospital, las voces de los testigos presenciales eran fácilmente superadas por la “maquinaria” de comunicación de la dirección destinada a preservar el buen nombre de la organización y de sus gerentes. En estos momentos un video de 30 segundos hecho con un simple móvil, colgado en Twitter, de un equipo de profesionales sanitarios reciclando bolsas de basura para hacer un EPI (equipo de protección individual) acaba siendo portada de todos los telediarios nacionales. En este contexto, cualquier discurso oficial destinado a desmentir las imágenes produce el efecto contrario al deseado en la opinión pública.   

La tercera radica en la capacidad de influencia 

¿Es lo mismo gestionar un equipo “de toda la vida” que contar con un Digital Opinion Leader entre sus miembros? 

Pues no... 

Porque en un equipo de toda la vida toca lidiar con todo tipo de colaboradores: el colaborador, el “yes man”, el trepa, el anodino, el toxico, el buen compañero, etc. 

Esta es una tarea muy compleja que resta muchas horas de sueño y que no encuentra compensación en la nómina que cae al final del mes, pero ¿qué pasa cuando uno de ellos tiene 30.000 seguidores en Instagram y va contando a diario sus peripecias en el hospital? ¿Le tenemos que dispensar el mismo trato” que a los demás? 

Y si bien este nuevo tipo de colaborador no es la norma, si lo es el hecho de compartir opiniones, expresarse a través de las omnipresentes redes sociales 

El lider sanitario en la era post covid-19

¿Qué se espera de un líder en el mundo sanitario post Covid-19? ¿Es interesante? ¿Es una pérdida de tiempo que solo responde a las trampas del ego? ¿Es parte de una magnífica labor de divulgación que beneficia la salud pública? ¿Es una pérfida estrategia destinada a construir una imagen de marca? Yo no lo sé, pero desde luego mi intuición me dice que la confianza que un profesional sanitario será capaz de generar entre sus pacientes será muy pronto proporcional a la calidad y cantidad de información que les ofrezca en sus redes sociales 

Hablando de Covid-19 quiero destacar los mensajes diarios posteados en Linkedin por parte de Juan abarca Cidon , presidente de HM hospitales, sobre la evolución de la pandemia y la situación de sus centros sanitarios. No tengo la suerte de conocerle, pero estoy seguro de que sus 25.000 seguidores han agradecido su punto de vista sobre lo vivido tanto como yo y han podido comparar sus aportaciones con las de los medios televisivos, por ejemplo… 

  

Hiper transparencia, hiper comunicación, hiper asociación, influencia en redes, etc. 

Este “nuevo” mundo no ha hecho más que arrancar. Es un buen momento para revisar las bases de tu liderazgo antes de subirte a la máquina de los astronautas… 😊