Lograr que una unidad o servicio sanitario se convierta en un verdadero equipo que funciona como tal (con todo lo que esto implica), es uno de los mayores logros que puede obtener un mánager sanitario.
Para charlar sobre cómo conseguirlo, contamos esta semana con Miguel Ángel Díaz que nos acompañó en nuestra conversación de optimistas mensual.
Como mánager sanitario que es (director médico en el Complejo Hospitalario Universitario de Albacete), Alberto nos habló de cómo fue asumir esa responsabilidad, especialmente en el momento de acceder a ella, y lo resumió precisamente con esa palabra: “responsabilidad” al hacerse cargo de ese papel de “pegamento emocional” que supone tener un grupo de personas que coordinar. Y la comprensión de que, independientemente de las dotes innatas de liderazgo que tenga cada persona, un mánager debe formarse para conseguir aportar a su equipo.
Humildad, hambre, y empatía
Miguel Ángel ahondó en las claves que apuntaba en su módulo y que son el secreto del buen funcionamiento del equipo: humildad, hambre, y empatía. Las tres virtudes que deben poseer sus miembros.
Humildad, como carencia de ego desmedido. Personas que saben que nadie es el centro del equipo, ponen el éxito común por encima del individual, y entienden los logros como algo compartido.
Hambre, o ambición. Una búsqueda constante de tener algo más que hacer, que aprender, asuman responsabilidades y sean proactivas. Tener ganas de construir.
Empatía, ese sentido común a la hora de tratar a las personas, generando y manteniendo relaciones interpersonales adecuadas, respondiendo a las necesidades de quienes les rodean.
El escenario ideal es que todos los miembros del equipo posean estas virtudes de humildad, hambre, y empatía, pero si alguna de ellas flaquea, esto es “trabajable” ya sea por parte del propio miembro del equipo (también con el apoyo de sus compañeros) o con la ayuda de su mánager que identifique esta carencia y le eche una mano a mejorar este aspecto. Pensar en si cada miembro del equipo posee estas virtudes (y en qué grado) puede servir a los mánagers como “checklist” para ayudarles a lograrlo; y esto incidirá positivamente en la buena marcha de todo el equipo.
Formación de los sanitarios… más allá de la formación técnica
En la conversación sobre este tema también nos acompañó Carmen Nión Seijas, enfermera en la unidad de Quemados del Hospital Universitario de A Coruña, que además forma parte del comité de Humanización de su hospital.
En opinión de Carmen, la oferta de formaciones técnicas es abundante y, precisamente en un servicio altamente especializado como el suyo, este aprendizaje técnico es fundamental; pero, a su modo de ver, son precisamente las formaciones en habilidades blandas las que marcan la diferencia tanto para los miembros de las unidades como para el servicio que ofrecen a los pacientes; poniendo a la persona en el centro del cuidado. Integrando ese interés común de pacientes, sus familias y los sanitarios.
Trabajar verdaderamente en equipo
Carmen siempre ha deseado trabajar en equipo, por eso da prioridad a todo lo que pueda aprender y compartir para hacer realidad ese sueño de pasar de ser un grupo de trabajo a ser un verdadero equipo. Nos contó su experiencia que data de antes de la covid.
Dentro de la certificación iso 9001-2015 que posee su unidad, se marcaba el objetivo de calidad de introducir la humanización en el servicio y a ella le propusieron liderar este cambio. Carmen solicitó la colaboración de sus compañeros y aproximadamente la mitad de ellos (entre enfermeras y técnicos de cuidados) se sumaron a la propuesta.
Una de las primeras medidas que tomaron fue abrir la unidad a las visitas de familiares, que hasta entonces estaban muy limitadas en cuanto a horarios y por medidas de seguridad. La pandemia supuso un paso atrás en la adopción de estas medidas, pero aun así se ha logrado una flexibilización de estas normas adaptándose a las necesidades de las familias.
Carmen piensa que la humanización de los hospitales pasa también en gran medida por mejorar el bienestar de los profesionales. Por eso recibieron con agrado la propuesta de utilizar el cartel de las emociones que presentó Miguel Ángel Díaz a través de la FHO. Esta herramienta les ayuda a comprender mejor sus sentimientos y los de la unidad, y trabajar los problemas relacionales cuando surgen.
Es una forma de arrancar conversaciones sinceras sobre cómo se sienten los miembros del equipo y, en palabras de Carmen, esto provoca que la gente se abra.
Esta dinámica fortalece el músculo de la empatía.
Cómo ganarse a las personas reticentes
Como en todos los casos, también hay personas dentro de la unidad que no se prestan a “jugar este juego” y a menudo son ellos quienes albergan emociones más (digámoslo así) negativas y por lo tanto esto les podría ayudar.
Pero, en palabras de Miguel Ángel, el hecho de que no todos se sumen a la propuesta no debe desanimar a quienes la han puesto en marcha. Ver que a los demás les funciona y que se van generando dinámicas positivas suele lograr que los escépticos se vayan convenciendo y se genere un clima de confianza.
Acercarse a cada persona con sus particularidades
Alberto comentaba que en los servicios sanitarios rara vez se pueden elegir los miembros que lo componen. Frente a esto hay que tratar de acercarse a cada persona con sus particularidades. En algunos casos es más fácil y en otros no tanto, pero no hay que desechar a nadie, sino dedicar tiempo a cada uno y estudiar la forma de llegar a todos.
“La clave es trabajar con ilusión y tratar de contagiar esa ilusión.”
Miguel Ángel confirmaba que si bien es cierto que los managers no suelen tener la posibilidad de elegir a los miembros que conforman su equipo, tampoco elegimos a nuestros familiares y sin embargo esto no nos impide quererlos y aceptarles como son:
“Hay que poner el foco en lo que nos une y desarrollar el aprecio.”
Generar confianza entre los miembros del equipo
Otro punto importante en el que Miguel Ángel puso el foco es en el de generar confianza, que, en palabras de Alberto se puede lograr fomentando la seguridad psicológica que consigue que los miembros del equipo se interconecten.
Alberto tiene muy claro qué es un verdadero equipo y para ello buscó un símil: un equipo es como un cambio de neumáticos de un coche de Fórmula 1. Un grupo de personas en el que cada uno sabe lo que tiene que hacer, lo hace de forma reglada y con precisión y sabe que ninguno es más importante: es igualmente imprescindible el que aprieta el tornillo que el que saca lo rueda e incluso que el piloto que conduce el coche. Cada uno tiene un papel relevante en lo que está haciendo y contribuye a un objetivo común.
Cultivar el talante, no solo el talento
Para Carmen los valores de los miembros del equipo son tan importantes o más que sus conocimientos técnicos. No es mejor el que mejor maneja una máquina nueva que acaba de llegar al servicio sino la persona que junto a sus compañeros estudia el dispositivo y comparte sus conocimientos, pero también sus dudas, para finalmente lograr un dominio de su uso. Esto es mucho más gratificante que ser el que más sabe y guardárselo para sí.
Como señala Alberto, desde pequeños nos enseñan a cultivar el talento, pero se olvidan del talante. A la hora de construir un equipo el talante de sus miembros debe pasar a un primer plano.
La importancia del proceso
Para cerrar, Miguel Ángel quiso apuntar que a los seres humanos nos gusta rodearnos de certezas y de entornos estables pero la vida no es así. Frente a esta incertidumbre debemos poner el foco en el proceso por encima del resultado.
A veces, aunque le pongamos todas las ganas, el resultado no es el esperado, pero nos debemos quedar con la satisfacción de haberlo hecho lo mejor posible.
Alberto Sansón y Florent Amion nos ofrecieron ayer una nueva conversación de optimistas.
En esta ocasión, el tema tratado era el que se presentaba en el primer módulo que ha dado a conocer el campus FHO: ¿Tus colaboradores trabajan en el mismo servicio o jugáis en equipo? Descubre el concepto de seguridad psicológica y las claves para fomentarlo en tu unidad
Y para profundizar en este concepto, contaron con la presencia de dos de las alumnas que han realizado ya el módulo y que quisieron compartir sus opiniones y experiencias: Susana Varela, Supervisora de la UCI pediátrica del Hospital Materno Infantil Teresa Herrera de La Coruña y Mari Carmen Cuenca, enfermera de reanimación en el Hospital Universitari i Politecnic La Fe, de Valencia.
¿Qué es la seguridad psicológica?
Para poner en contexto, Florent, que es también el docente de este módulo, explicó en qué consistía lo que hemos dado en llamar seguridad psicológica (concepto descrito por la investigadora de la Universidad de Harvard, Amy Edmondson, en su obra The fearless organization):
Es fundamental que los miembros del equipo tengan la seguridad de que ninguno de sus compañeros o superiores les avergonzará o castigará por admitir un error, por hacer una pregunta o por presentar una nueva idea. Esta seguridad psicológica que sienten los miembros del equipo genera un ambiente creativo, participativo y de aprendizaje continuo.
Unidades que trabajan la seguridad psicológica sin ser conscientes de ello
Susana comentó que, ya antes de conocer este concepto a través del módulo, en su equipo multidisciplinar de UCI pediátrica ya se viene trabajando así desde hace años: Médicos, auxiliares, enfermeras… todos y todas se esfuerzan por lograr esa anisada seguridad psicológica que les permita trabajar sin miedo a ser criticados por haber dicho o hecho determinadas cosas, y les ayude a progresar como profesionales; siendo capaces de reconocer un error, ya que este no deja de ser una oportunidad de aprender y mejorar.
También recalcó la importancia de acoger a los nuevos miembros que entran al equipo explicándoles cómo se trabaja en el servicio y cómo los errores forman parte de ese aprendizaje y adaptación al nuevo ecosistema de trabajo.
Florent estuvo de acuerdo con Susana en que en muchas ocasiones llegan a nosotros nuevos conceptos que nos hacen sentirnos identificados y pensar que esta ha sido nuestra manera de trabajar y nuestro objetivo desde hace muchos años. Es este, precisamente, el momento de plantearnos si de verdad lo estamos haciendo lo mejor que podemos o si tal vez sea posible ir un poco más allá y mejorar la cultura organizacional del equipo.
Y, en el caso de la seguridad psicológica, una forma sencilla de hacer un chequeo rápido del estado de nuestro equipo es seguir esta auditoría que se presenta en el módulo del campus FHO:
Nos ayudará a confirmar en 5 minutos si nuestro servicio disfruta de seguridad psicológica, y pondrá el debate sobre la mesa. Teniendo referencias comunes conocidas por todos los miembros del equipo.
Mari Carmen comentó que el módulo sobre seguridad psicológica (así como otros de los que se proponen en el campus FHO, con temas tan diversos como: inteligencia emocional, resiliencia, humor y salud…) tienen una indudable utilidad profesional, pero también podemos aplicar lo aprendido al ámbito personal, contribuyendo a mejorar ambas facetas de nuestra vida.
Las micro expresiones. Ese lenguaje corporal indeseable
Según apuntaba Florent, uno de los factores que determinan la seguridad psicológica, y que resulta difícil de controlar, son las micro expresiones de las que habla en este post.
En ocasiones no hace falta que hablemos para que alguien pierda la confianza. No solemos ser conscientes del mensaje que nuestro cuerpo envía constantemente.
Nuestro cuerpo comunica, aunque no lo hagamos verbalmente. Por eso debemos cuidar el lenguaje no verbal, esas expresiones involuntarias de la cara que pueden durar una fracción de segundo y echar por tierra la confianza de la persona con la que estamos hablando, mostrando desprecio, desconfianza, burla, etc.
Lo que Florent definió como “la micro sonrisa asesina” y Alberto amplió a “el whatsapp asesino”: cómo en muchas reuniones de equipo, distintas personas están constantemente mandando mensajes de crítica a los compañeros, generando un ambiente de burla y desconfianza hacia la persona que está hablando y a la que, evidentemente, no están prestando atención, si no es para burlarse.
Compartir sentimientos para aprender a jugar en equipo
Susana recalcaba la importancia de interesarse por conocer los sentimientos de los miembros del equipo: que sean capaces de identificar cómo se sienten. Y los líderes formales deben fomentar espacios de intercambio en los que sentarse a charlar y compartir valores y formas de trabajar que hagan que todos remen en el mismo sentido.
Mari Carmen expuso los problemas que se presentan en su unidad (reanimación de adultos del Hospital La Fe de Valencia), ya que, al ser un servicio muy grande que agrupa varios cientos de personas de distintas especialidades y categorías, resulta difícil de coordinar. Esto, unido a una infraestructura complicada y unas evidentes barreras arquitectónicas, hace que sea complicado “jugar en equipo” y, si bien existen distintos sub-equipos por categoría, es necesario coordinarlos en un gran equipo que reagrupe todos los eslabones.
En relación con esto, Florent mencionó los trabajos de Michael West, que recalca la importancia de generar una interdependencia estructural. Trabajar juntos sin importar categorías o especialidades para lograr unos objetivos compartidos y fomentando una verdadera reflexión común. Rompiendo los silos.
El médico que consultaba a las limpiadoras
Según comentó Susana, en su equipo han logrado convertir las sesiones clínicas en sesiones de equipo donde se habla de la evolución clínica del paciente, pero todos profesionales tienen algo que aportar y todas las voces son escuchadas.
A propósito de estos comentarios de Susana, Alberto recordó una anécdota que le sucedió cuando estaba en su tercer año de residencia: trabajando en una unidad de cuidados paliativos observó que un médico, tras la ronda de visitas a los pacientes, acudía a la zona donde estaban las limpiadoras y les preguntaba por determinados pacientes y su opinión relativa al estado en el que se encontraban y si, desde su punto de vista, necesitaban aumentar la dosis de analgésicos para hacer frente al dolor. Ese doctor no tenía ninguna duda de que esas opiniones tenían mucho valor, ya que la relación de los pacientes con las limpiadoras tenía una calidez humana, una confianza y una cercanía a la que los médicos raramente lograban acceder.
Una vez más, vemos un ejemplo de aquellos profesionales que llevan a la práctica la seguridad psicológica de un modo más o menos consciente. Por eso, los líderes deben ser motores del cambio y poner sobre la mesa esas buenas prácticas que ya existen para que se lleven a cabo de manera consciente y organizada.
Descubre el camino corto para fomentar el clima de seguridad psicológica en tu unidad.
Cuando uno sale pronto de casa por la mañana y se topa con una larga cola de coches de camino a su lugar de trabajo suele maldecir su suerte: “¡Vaya! ¡Otra vez lo mismo de siempre! ¡Pero qué hacen todos aquí! ¡Será posible!” etc.
Lo último que se nos ocurre pensar es que… nosotros somos el atasco.
El atasco nace de la acumulación de otras personas, quienes, como nosotros, han tomado la decisión de coger su coche en este preciso instante y pasar por el mismo sitio. Nadie tomó la decisión de alargar su camino al trabajo. Ni conspiraciones, ni dioses vengativos han intervenido en tu “mala suerte”.. Si quieres evitar el atasco, sal antes de casa.
Pasa algo parecido con el clima laboral. Si no corresponde a nuestras expectativas, en seguida estamos maldiciendo nuestra mala fortuna “¡Vaya! ¡Otra vez lo mismo de siempre! ¡Pero qué hacen todos aquí! ¡Será posible!» etc.
¿Te suena verdad? ¡Pues claro! Todo el mundo quiere que cambie la cultura y los valores del sitio donde trabaja, pero poca gente es consciente del peso que tiene en este cambio.
Y esto que lo que hay en juego es muy importante.
Michael West y su equipo, a través de un estudio (1) que implicó a 62.733 sanitarios de 147 hospitales con pacientes críticos, han caracterizado lo que significa “trabajar en el mismo servicio” en vez de trabajar como un auténtico equipo… y han demostrado que los profesionales que no trabajan como un auténtico equipo:
han sido testigos de más errores e incidentes
experimentaron más lesiones y enfermedades relacionadas con el trabajo
tenían más probabilidades de ser víctimas de violencia y acoso
niveles más altos de mortalidad de los pacientes
eran más propensos a dejar su empleo actual
Así mismo, las unidades en las cuales los profesionales no trabajan como un auténtico equipo conocen niveles más altos de mortalidad de los pacientes.
Conseguir “armar” un equipo con “jugadores” solidarios que están comprometidos en cuidarse entre ellos para ofrecer a sus pacientes la mejor experiencia posible es un asunto clave para el buen funcionamiento de una organización sanitaria.
En el módulo de formación que tienes a tu disposición en el campus FHO, podrás ver cuál es el listado completo de criterios que estos investigadores consideran necesarios para que se dé esta circunstancia.
Uno de ellos, es la capacidad de reflexionar juntos… de verdad…
En otro estudio (2), Michael West demuestra que, aunque los miembros del grupo pueden reunirse ocasionalmente para, de vez en cuando, compartir información, este intercambio de información se produce en gran medida por la costumbre, la obligación o el simple deseo de interacción interpersonal, y no porque exista un imperativo de rendimiento colectivo.
En resumidas cuentas, no es lo mismo celebrar reuniones que reflexionar juntos para progresar. No es lo mismo “ir a reuniones del servicio” a que exista una voluntad colectiva deaprendizaje y mejora continua.
La voluntad colectiva de aprender y progresar juntos es la marca de los auténticos equipos
En este punto, nace una nueva pregunta… ¿Cómo se fomenta este tipo de cultura de aprendizaje colectivo rápido?
Según la Profesora de la Universidad de Harvard, Amy Edmondson para conseguir esta cultura organizacional es fundamental que exista un clima de Seguridad psicológica.
La seguridad psicológica se define como «la creencia de que uno no será castigado o humillado por expresar sus ideas, preguntas, preocupaciones o errores».
Si uno no se siente seguro en un grupo, es probable que guarde sus ideas y evite hablar, incluso de los posibles riesgos para los pacientes. Además, si los errores cometidos sirven para rebajar su posición delante del equipo, evitará comunicarlos. Como consecuencia de este “ambiente” Hannes Leroy y su equipo han demostrado en el año 2012 a través de un estudio doble ciego hecho en Bélgica con 54 equipos de enfermería en 4 hospitales que:
Los equipos con mayor seguridad psicológica reportan más errores
Estos equipos buscan nuevas maneras de trabajar y aprenden colectivamente más rápidamente
Los equipos con mayor seguridad psicológica cometen menos errores
Por lo tanto, una baja seguridad psicológica obstaculiza tanto el rendimiento del equipo como la innovación, el aprendizaje y el éxito personal.
Para conseguir mejorar el clima de seguridad psicológica existen dos caminos: el camino largo y el camino corto.
El camino largo pasa por una transformación de la cultura de la unidad. Para arrancar este proceso es fundamental que el líder formal de la unidad fije una visión: La de convertir la unidad en una organización que aprende rápido.
Para que esto suceda el líder deberá de forma consistente en el tiempo fomentar:
los puntos de compartición de los aprendizajes
el registro de los aprendizajes
los valores propios de un buen trabajo en equipo: generosidad, escucha, empatía, etc.… a través de formaciones en habilidades blandas, tanto presenciales como digitales.
El camino corto empieza en ti. En que te conviertas en agente del cambio. Ser consciente de la importancia que tiene la seguridad psicológica. Tener conciencia del impacto de tus comentarios sobre sus ideas o su desempeño. Tu papel es asegurarte que los demás se sientan 100% confiados. Fomentar el dialogo entre todos …compartir…
Y para ello no hay nada como ser consciente que no hace falta que hables para que alguien pierda esta confianza. Según German Gorriz: “Muchas veces no somos conscientes del mensaje que nuestro cuerpo envía constantemente. Crecemos creyendo que la genta «escucha» lo que decimos, y son influenciados o no en función del contenido de nuestro mensaje. Lo cierto es que nuestro cuerpo sigue comunicando, aunque nuestro discurso verbal haya terminado. Incluso puede que tiremos por la borda todo lo que hayamos dicho con un simple gesto (o micro gesto), y lo peor es que tal vez ni siquiera seamos conscientes” …”Dentro del universo del lenguaje no verbal, se encuentran las micro expresiones, que son expresiones involuntarias de la cara que pueden durar una fracción de segundo (1/25 segundos)” …”Por ejemplo, se puede identificar (junto al contexto y persona) si alguien está sonriendo realmente o de forma forzada o inventada, por el músculo que se encuentra al del ojo. Si este se activa o entrecierra, es real. El desprecio por ejemplo es más sencillo de identificar por la comisura del labio apretada, ligeramente levantada y la nariz fruncida.”
El secreto del camino corto: es ser consciente que tus micro expresiones son percibidas por todos a tu alrededor. Una leve sonrisa al escuchar un “error” de un compañero impacta directamente en el nivel de confianza de esta persona pudiendo llegar a impedir que repita.
¿Quieres seguir quejándote en el atasco? ¿Pasarte la vida maldiciendo tu mala suerte? O ¿Prefieres contribuir a la evolución positiva del clima laboral de tu unidad? Pues ya sabes, la pelota está en tu tejado. Compórtate como te gustaría que lo hicieran todos tus compañeros.
Así se comportan los agentes del cambio. Esas personas que lideran los equipos hacia nuevas cotas. No esperan que los lideres formales de las organizaciones arranquen grandes planes a medio plazo. Optan por el camino corto con todo lo que está al alcance de su mano. Se ocupan por lo que pueden cambiar ellos. No se fijan en lo que no depende de ellos. Puedes empezar mañana mismo. Todo empieza con tu sonrisa.
Bibliografía
(1) 24-Karat or fool’s gold? Consequences of real team and co-acting group membership in healthcare organizations Joanne Lyubovnikova, Michael A. West, Jeremy F. Dawson & Matthew R. Carter https://doi.org/10.1080/1359432X.2014.992421
(2) Reflexivity, Effectiveness, and Mental Health in BBC-TV Production Teams Susan m. Carter, Michael A West https://doi.org/10.1177%2F1046496498295003
(3) The fearless organization Amy Edmondson https://fearlessorganization.com/
(4) Behavioral Integrity for Safety, Priority of Safety, Psychological Safety, and Patient Safety: A Team-Level Study Hannes Leroy & al https://www.researchgate.net/publication/230869101_Behavioral_Integrity_for_Safety_Priority_of_Safety_Psychological_Safety_and_Patient_Safety_A_Team-Level_Study
Los resultados de un trabajo en equipo bien coordinado son mucho más que la suma de los trabajos individuales de las personas que lo componen.
Muchos sanitarios conocen los sinsabores de trabajar en un equipo mal coordinado y en el que la tendencia es “hacer bien su trabajo y ya…”
Pero para que un equipo de trabajo funcione de forma unificada y sea efectivo es necesario que esté bien coordinado.
La coordinación implica el uso de estrategias y patrones de comportamiento dirigidos a integrar las acciones, conocimientos y objetivos de cada miembro del equipo que es interdependiente con los demás (3).
El objetivo de trabajar de forma coordinada es alcanzar unas metas comunes. Esto implica que el éxito de una misión depende en gran parte de una buena coordinación entre los miembros del equipo que la lleva a cabo.
La coordinación garantiza el funcionamiento de cada equipo como un todo unitario.
¿Cuál es tu estilo directivo?
En todo equipo de trabajo debe estar presente la figura de un/a líder que coordine el equipo y garantice que se sigue el camino hacia la meta marcada.
Debe coordinar tanto las tareas, como a sus miembros. Debe tener un conocimiento profundo de unas y otros para asignar cada misión a la/s persona/s que mejor preparada/s esté/n para ella; potenciando las habilidades de cada miembro del grupo al tiempo que gestiona las tareas. Motiva e inspira al equipo para generar los resultados esperados.
Este líder debe ser accesible para los miembros de su equipo y ofrecer flexibilidad.
Debe manejar las estrategias dirigidas a integrar acciones, conocimientos y objetivos de miembros interdependientes, con el objetivo de alcanzar unas metas comunes.
Es clave para que un grupo de trabajo funcione de forma unificada y sea efectivo.
El coordinador de un equipo de trabajo debe disponer de cualidades que le permitan tomar las decisiones más adecuadas para cada situación, asignar tareas y administrar recursos de forma eficiente; anticipándose a las necesidades e imprevistos que puedan surgir.
Debe ser resiliente, poseer dotes comunicativas, pensamiento estratégico, capacidad de resolver controversias, tomar decisiones y delegar tareas.
El coordinador del equipo será quien divida las tareas y marque los objetivos en función de las capacidades y herramientas para garantizar la eficiencia.
Tipos de coordinación
Podemos considerar dos tipos de coordinación:
La explícita (programación), que está sujeta a una planificación y requiere una comunicación.
Se refiere a las prácticas y dispositivos que el equipo utiliza para gestionar los aspectos más estables y predecibles de su actividad (guías, agendas, manuales…).
El intercambio de información entre los miembros del equipo puede producirse de manera formal o informal (reuniones de trabajo/conversaciones de pasillo).
Este tipo de coordinación es relativamente estático.
La implícita, en la que los miembros del equipo anticipan las demandas de la tarea, y las necesidades y acciones de sus compañeros (sin necesidad de planificarlo ni comunicarlo).
Proporciona información, conocimiento y feedback relevante a los miembros del equipo, comparte de manera proactiva la carga de trabajo, realizar un seguimiento del desempeño y adapta el comportamiento propio a las acciones esperadas por el resto del equipo.
La coordinación implícita comporta un ajuste dinámico del comportamiento de sus miembros sin necesidad de comunicarse directamente.
Se basa en la capacidad de anticipación y ajuste de cada uno de los miembros del equipo hacia el resto y hacia la tarea.
Estudios científicos (1) muestran que en los equipos de mayor rendimiento existe un equilibrio claro entre procesos implícitos y explícitos.
Coordinación implícita. Coordinación explícita.
Diseño de estructuras de trabajo que contribuyan a la coordinación
Cuando un equipo alcanza un alto nivel de coordinación, el trabajo de todos sus miembros contribuye a los resultados.
Sin embargo, cuando la coordinación es deficiente, las pérdidas de proceso consiguientes empeoran sus resultados. Para mejorar la coordinación y, con ella los resultados obtenidos por el equipo, es necesario revisar su desempeño, identificando los aspectos que se desean mantener o erradicar para mejorar su efectividad futura.
Para incrementar la efectividad de los equipos de trabajo se deben desarrollar estructuras de conocimiento de equipo apropiadas. Para ello podemos diseñar estructuras de trabajo que faciliten el surgimiento de modelos mentales compartidos.
Algunos ejemplos:
La formación cruzada consistente en que los miembros del equipo aprenden los roles desempeñados por sus compañeros
Las sesiones regulares de revisión del equipo en las que el responsable ofrece retroalimentación a los miembros sobre su desempeño
El uso de ciertas tecnologías colaborativas como el empleo de repositorios de conocimiento compartido que pueden facilita la formación de estructuras de conocimiento de equipo efectivas
Garantizar un cierto grado de continuidad en la composición del equipo o en la experiencia de trabajo conjunto ayudará a los miembros del equipo a construir y mantener modelos mentales compartidos para utilizar los mecanismos de coordinación implícita de manera más eficiente.
Coordinar equipos de trabajo no es una tarea sencilla, pero siguiendo las pautas que te proponemos, estarás más cerca de conseguirlo.
No te pierdas otros posts que te ayudarán en tu trabajo diario. Como el que habla sobre cómo mejorar el compromiso organizacional de los miembros de tu equipo, o este que trata el tema de la autonomía en los sanitarios.
Bibliografía
1.- PROCESOS DE COORDINACIÓN EN EQUIPOS DE TRABAJO Ramón Rico1, Miriam Sánchez-Manzanares2, Francisco Gil3, Carlos María Alcover4y Carmen Tabernero5 1Universidad Autónoma de Madrid. 2Universidad Carlos III de Madrid. 3Universidad Complutense de Madrid.4Universidad Rey Juan Carlos. 5Universidad de Córdoba http://www.papelesdelpsicologo.es/pdf/1919.pdf
2.- Coordinación de equipos de trabajo – Universidad de Granada https://digibug.ugr.es/bitstream/handle/10481/38792/Tema_9%20-%20Coordinacion%20de%20equipos%20de%20trabajo-2017.pdf?sequence=24
3.- Informe Barómetro Organizaciones Sanitarias Saludables (estudio que analiza las variables que ayudan a dibujar el perfil psicosocial de una organización sanitaria desde la perspectiva de la psicología organizacional positiva)
4.- La coordinación de los equipos de trabajo- Coaching sanitario https://coachingsanitario.com/la-coordinacion-los-equipos-trabajo/
5.- ¿Cómo coordinar un equipo de trabajo? Consejos y pautas- Blog UNIR, La universidad en internet https://www.unir.net/empresa/revista/como-coordinar-equipo-trabajo/
6.- ¿Por qué se nos da mal trabajar en equipo y qué debemos hacer para evitarlo? – Carlos Roberto Cabello, SAGE https://www.sage.com/es-es/blog/por-que-se-nos-da-mal-trabajar-en-equipo-y-que-debemos-hacer-para-evitarlo/ido va aquí
Durante la primera quincena de diciembre asistimos a las votaciones para elegir la Historia más optimista de la VI edición de los premios de la Fundación Hospital Optimista. Una historia que debía tener como trasfondo la covid 19 que durante el pasado año ha condicionado el día a día dentro y fuera de los hospitales.
Participaban 13 historias recibidas desde distintos centros hospitalarios de toda España.
Nos llegaron relatos de parejas ingresadas juntas para poder luchar contra la enfermedad cogidas de la mano, vivencias de superación de sanitarios ovacionados por sus compañeros a la salida de la UCI, de hospitales reconvertidos de la noche a la mañana para acoger a pacientes de covid…
De entre todas ellas, la ganadora es Cuento de salud laboral, una historia de compañerismo y cooperación que nos llegaba desde el servicio de prevención mancomunado de los Hospitales Universitarios Rey Juan Carlos, Infanta Elena y General Villalba.
Ayer hablamos con sus creadoras: las enfermeras Yohana Salgado Balbas y Jennifer Sanchez Paniagua Castillo y la doctora Ámbar Deschamps Perdomo, que forman parte de este equipo de prevención que da servicio a los tres hospitales madrileños.
Los servicios de prevención: Cuidadores de quienes cuidan
Como parte de ese servicio de prevención, Ámbar, Yohana y Jennifer son muy conscientes de la relevancia de su trabajo. Su principal tarea, en palabras de Jennifer, es que “el trabajador del hospital regrese a su casa en las mismas condiciones en las que salió de ella”. Las herramientas para conseguirlo son: el humor para lidiar en los momentos de más estrés, el amor, la empatía y la resiliencia; factor clave en estos momentos, tras tantos meses en los que la situación en los hospitales no termina de volver a la normalidad a la que estábamos habituados.
Ámbar destaca lo positivo que ha sido para su servicio de prevención el haberse presentado a los premios. No ya por haber ganado, sino porque les ha permitido hacer una introspección que les ha hecho ser conscientes de que llevaban mucho tiempo haciendo muchas cosas bien, pero al mismo tiempo les ha permitido revisar ciertas cosas que son mejorables. Siendo conscientes y poniendo en la balanza debilidades, amenazas, fortalezas, y oportunidades que, tras un análisis, ayudan al equipo a seguir mejorando.
Yohana recalca las ventajas de evaluar psicosocialmente los servicios sanitarios y sus profesionales; y considera que hacerlo hoy, en el contexto de la pandemia, es imprescindible, ya que forma parte de la salud global de las personas y en estos tiempos debemos cuidarla más que nunca.
El proceso de recreación de la Historia más optimista
La creación de un video para participar en un concurso no está específicamente entre las funciones de un equipo de sanitarios, sin embargo, este tipo de actividades puede ayudar a fomentar la cohesión del servicio. Yohana nos explica que su intención era relatar una historia sencilla, desdramatizada y que reflejara la alegría y el buen humor con el que habían conseguido mantenerse frente a una situación tan adversa. A partir del guion que ella misma escribió, fueron recopilando recuerdos, fotos y videos que ensamblaron con ayuda del equipo de comunicación.
La gratitud como motor de evolución del equipo
Si hay algo que caracteriza a su servicio, la gratitud es, en palabras de Ámbar, lo que más les distingue.
Desde hace meses su servicio viene utilizando la app de gratitud que ofrece la fundación Hospital Optimista a los centros sanitarios. Ámbar nos contó que esta app les ayuda a ser conscientes de muchos gestos que a menudo nos pasan desapercibidos o damos por hecho. La app les ayuda a plasmar esos pequeños agradecimientos añadiendo, a veces, un toque de humor. También les ayuda a poner por escrito agradecimientos más sentidos que en ocasiones han logrado emocionarles.
Según nos contaban, al igual que es necesario entrenar cualquier habilidad que deseamos que se vuelva parte de nuestra rutina diaria, el caso de la gratitud no es una excepción. Debemos entrenar el músculo de la gratitud para que se vuelva parte de nuestro hacer diario. Pero no basta con decir “gracias”. Cuando somos conscientes de la virtud* que estamos apreciando en ese compañero o compañera, el agradecimiento se reviste de sentido.
Evidencias científicas sobre la relación entre felicidad y salud
Terminamos nuestra conversación citando un artículo que la doctora Ámbar Deschamps acaba de publicar, en el que profundiza en las evidencias científicas que justifican la correlación entre felicidad y salud. Nos contó que la felicidad es un estado mental sobre el que podemos trabajar para lograr un cerebro coherente, sano, flexible y consciente. No debemos confundir bienestar con felicidad, ya que esta última tiene más que ver con una capacidad de adaptación.
Su estudio pone el foco en el efecto beneficioso de la felicidad sobre un mejor estado de salud. Sus beneficios van desde una disminución de los niveles de colesterol malo o de los eventos cardiovasculares hasta una menor probabilidad de enfermarse, ya que refuerza el sistema inmunológico incrementando la producción de anticuerpos y modulando la respuesta inmunitaria.
Lo que aprendimos durante la pandemia
Como conclusión nos dejaron su punto de vista con relación a la situación que estamos viviendo. Lo que ha cambiado en la forma de trabajar en los hospitales, y que ellas creen que permanecerá, es la forma de trabajar en equipo. La lucha contra la covid-19 ha reforzado esa cohesión dentro de los servicios e inter-servicios y es una enseñanza que, desde su punto de vista, los centros hospitalarios van a incorporar.
*De acuerdo con Martin Seligman, pionero de la psicología positiva, existen seis virtudes universales de los seres humanos: sabiduría y conocimiento, coraje, humanidad, justicia, templanza y trascendencia. Cada medalla que se envía a través de la app de agradecimiento se justifica en una de estas seis virtudes humanas.
El camino corto empieza en ti. En que te conviertas en agente del cambio. Ser consciente de la importancia que tiene la seguridad psicológica. Tener conciencia del impacto de tus comentarios sobre sus ideas o su desempeño. Tu papel es asegurarte que los demás se sientan 100% confiados. Fomentar el dialogo entre todos …compartir…
