Las buenas prácticas que te ayudarán a transformar tu unidad en un servicio optimista

Las buenas prácticas que te ayudarán a transformar tu unidad en un servicio optimista

¿Realmente pueden cambiar las cosas en tu servicio? 

Presión asistencial, equipos que cambian, nuevas tecnologías que incorporar, recortes, etc.… pueden convertir tu día a día y el de tus compañeros en una carrera de obstáculos que acaba pasando factura. 

Te apetece que se produzca un cambio. Te gustaría que se respirase un mejor “ambiente” en tu unidad asistencial. 

De hecho, crees que podrías liderar ese cambio en tu servicio, pero… no sabes muy bien por dónde empezar.  

Seguramente, tú o tus compañeros ya habéis propuesto y puesto en marcha algunas iniciativas que con el tiempo han ido perdiendo fuelle.  

¿Cómo lograr que ese cambio que quieres para tu servicio se afiance con el paso del tiempo y cale entre tus compañeros? 

Estamos aquí para ayudarte 

Sabemos que los primeros pasos son difíciles y que es necesaria una buena base a partir de la cual empezar a construir.  

Por eso queremos proponerte un plan para que, a partir de tus buenas intenciones y tus deseos de cambio, puedas avanzar con paso seguro y afianzar ese cambio. 

Estos son los pasos que te proponemos para empezar a lograrlo: 

  • Decídete: Lo primero que debes hacer es afianzar tu decisión. Transformar la cultura de una organización no es algo que se consiga de la noche a la mañana: se tarda una media de tres años. Debes armarte de paciencia, pero también saber que cuentas con nuestra ayuda. 
  • Rodéate: Recluta a los capitanes del cambio que te ayudarán a conseguirlo. Busca en tu equipo personas que se puedan convertir en agentes del cambio y comunícales tu idea. Explícales el camino que propone la FHO y el ecosistema que ofrece. Si emprendes este camino acompañado, llegarás más lejos.Abrazo sanitarios
  • Diagnostica: Saca una primera foto de la situación. Puedes hacerlo mediante un diagnóstico basado en la metodología HERO-HOS Check del grupo de investigación WANT de la Universitat Jaume I de Castellón para un grupo reducido de personas (esos capitanes del cambio que se comprometen a ayudarte) en cualquier momento del año. Sin tener que esperar la fecha de los Premios Hospital Optimista. Para hacerlo, ponte en contacto con nosotros. 
  • Comparte: Establece una visión compartida con los Capitanes del cambio. Con el diagnostico HERO-CHEK en la mano y tras haber leído el libro “Soñando con un Hospital Optimista”, celebra una reunión en la que ese equipo del cambio decida el rumbo que quiere seguir. A partir de este acuerdo podréis lanzar el proyecto al resto del servicio.
  • Lanza: Tras esta reunión, convoca al resto de compañeros del servicio para un lanzamiento del proyecto. El objetivo es proponerles un paso de una cultura implícita a una cultura orientada a la consecución de una organización sanitaria saludable. En esa reunión sumareis los primeros adeptos. 
  •  Activa: Pon en marcha esas palancas que fomenten la salud organizacional del servicio. Transformar la cultura de tu unidad requiere activar muchas palancas de cambio simultáneamente.  La cultura de una organización evoluciona con los comportamientos de sus componentes. Solo con paciencia y constancia podrás contribuir a mejorarla e inspirar a los demás para que sigan ese camino. Es muy importante que el proyecto arranque con algunas “victorias rápidas”, que hagan ver que algo está cambiando en la unidad.
  • Cuenta con nuestra ayuda: Como decíamos al principio, cambiar la cultura en el seno de un servicio supone un largo viaje. Requiere muchos esfuerzos de muchas personas durante mucho tiempo. Queremos estar ahí para ayudarte cuando lo necesites: Si tienes dudas y/o preguntas, te ofrecemos la posibilidad de organizar por videoconferencia una reunión para conocerlas y echarte una mano. 

 

 

Todo preparado para emprender el camino 

Una vez que tu servicio esté en las vías que le llevarán hacia ese deseado cambio de cultura organizacional, es muy importante que no descarrile. Para avanzar sin percances, te proponemos el programa “Soñando con un Servicio Optimista» que te presenta diez buenas prácticas que te ayudarán a conseguir esta transformación. Son estas: 

-Fomentar el desarrollo profesional aprendiendo a gestionar su carrera: jobcrafting. Esta técnica permite dar un nuevo enfoque al puesto de empleo a través del cambio proactivo y la adaptación a la forma de ser de cada persona. Supone amoldar la dinámica de trabajo diaria a las particularidades de cada empleado. Te ofreceremos un módulo de formación en el campus sobre esta competencia.  

-Fomentar el desarrollo personal mediante el aprendizaje continuo de habilidades blandas y directivas. Las profesiones sanitarias están comprometidas con el aprendizaje continuo, pero en este caso no se trata de aprendizajes científico/técnicos sino de habilidades blandas y directivas. Puedes compartir con tus compañeros estos aprendizajes que os ayudarán a avanzar en vuestro crecimiento personal. Los formatos que te ofrecemos son: 

-Fomentar un clima de seguridad psicológica. Alienta a los miembros de tu servicio a admitir sus errores, hacer preguntas y proponer ideas nuevas sabiendo que nadie en el equipo les avergonzará o castigará por ello. En el campus de la Fundación Hospital Optimista podrás encontrar un módulo completo de formación sobre este concepto. Diversos estudios sobre equipos de alto rendimiento (algunos de ellos en entornos sanitarios) reconocen la seguridad psicológica como una de sus características.  

-Fomentar la cultura de la gratitud. Expresar gratitud tiene efectos beneficiosos tanto para quien la ejerce como para quien la recibe. La App de la FHO es tu mejor aliado para luchar contra la cultura de la queja y adentraros en la cultura de la gratitud como ya lo han hecho los más de 40 hospitales que están usándola en España. 

-Fomentar las tres Ds: dieta, deporte y descanso. Seguir a una dieta saludable, practicar ejercicio físico y descansar lo necesario para recuperar fuerzas son tres pilares básicos para mantener un buen estado de salud. Desde cada unidad, los managers deben fomentar este régimen de vida.  

  • Alimentarse correctamente, evitando los ultraprocesados y dedicando suficiente tiempo a cada comida.  
  • Mantener una vida activa frente al sedentarismo. Practicando ejercicio físico a ser posible al aire libre.  
  • El ritmo de trabajo en las unidades hospitalarias puede dificultar el descanso; sin embargo, descansar suficientes horas es fundamental para evitar el estrés y mejor el rendimiento.  

-Fomentar el feedback de aprendizaje 360º. En el marco de una cultura del aprendizaje continuo, implementar una estrategia de feedback 360º, asertiva y efectiva no es sencillo. Sin embargo, este feedback nos ofrece la oportunidad de seguir mejorando personal y colectivamente. Las críticas constructivas de tus compañeros pueden ayudarte a descubrir estas “zonas ciegas” que tú no puedes ver por estar demasiado cerca de ellas. Pronto te propondremos un módulo de formación en el Campus FHO sobre esta herramienta fundamental para aquellos equipos que deseen cambiar su cultura organizativa. 

-Fomentar la cultura de la comunicación. Si queremos que el proyecto se establezca en el tiempo es fundamental cuidar este aspecto. Para ello, los lideres formales deben generar espacios para la comunicación institucional e interpersonal; y los líderes informales pueden generar espacios para la comunicación interpersonal en los que celebrar los éxitos comunes, compartir aprendizajes, compartir estados de ánimo tomando un café en torno al poster de las emociones, etc. 

-Fomentar la cultura del diagnóstico. Es importante seguir participando cada año en los premios Hospital optimista para volver a sacar la foto, tomar la temperatura del servicio conocer la situación del equipo e ir ajustando los procesos de la unidad. No es una cuestión de ganar o perder, sino de servirse de este diagnóstico psicosocial elaborado por la Universitat de Jaume I como una herramienta más de gestión del servicio. 

-Fomentar el sentido de propósito. Para inspirar y alinear a los miembros de una organización sanitaria, no basta con satisfacer las necesidades de los pacientes. Debemos generar un marco inspirador; establecer una misión que contribuya a satisfacer las necesidades de los principales grupos de interés que conviven en la organización. 

-Fomentar el autocuidado emocional. Además de cuidar de la salud física, es necesario centrarse en el cuidado de la salud emocional mediante unos hábitos que ayuden a ejercer un autocuidado.  

  • Fortalecer las relaciones interpersonales y disfrutar de relaciones sociales positivas.  
  • Descubrir y cultivar un hobby o afición que se pueda practicar durante el tiempo libre.  
  • Practicar meditación, atención plena o mindfulness. Esta práctica ayuda a ser más consciente de lo que sucede en nuestra vida ayudándonos a centrarnos en lo que es verdaderamente importante. 

Cambiar la cultura de tu unidad supone un largo viaje

Serán necesarios muchos esfuerzos de muchas personas durante mucho tiempo 

Este camino del desarrollo organizacional, por muy duro que sea, acabará generando una mejor experiencia para los pacientes de tu unidad y supondrán una oportunidad de desarrollo personal y profesional para los miembros del servicio que decidan recorrerlo. 

Descubre aquí cómo la Fundación Hospital Optimista puede ayudarte.

 

Más información
La seguridad psicológica, elemento clave para lograr auténticos equipos

La seguridad psicológica, elemento clave para lograr auténticos equipos

Hablemos de seguridad psicológica…

Alberto Sansón y Florent Amion nos ofrecieron ayer una nueva conversación de optimistas.

En esta ocasión, el tema tratado era el que se presentaba en el primer módulo que ha dado a conocer el campus FHO: ¿Tus colaboradores trabajan en el mismo servicio o jugáis en equipo? Descubre el concepto de seguridad psicológica y las claves para fomentarlo en tu unidad

Y para profundizar en este concepto, contaron con la presencia de dos de las alumnas que han realizado ya el módulo y que quisieron compartir sus opiniones y experiencias: Susana Varela, Supervisora de la UCI pediátrica del Hospital Materno Infantil Teresa Herrera de La Coruña y Mari Carmen Cuenca, enfermera de reanimación en el Hospital Universitari i Politecnic La Fe, de Valencia.

¿Qué es la seguridad psicológica?

Para poner en contexto, Florent, que es también el docente de este módulo, explicó en qué consistía lo que hemos dado en llamar seguridad psicológica (concepto descrito por la investigadora de la Universidad de Harvard, Amy Edmondson, en su obra The fearless organization):

Es fundamental que los miembros del equipo tengan la seguridad de que ninguno de sus compañeros o superiores les avergonzará o castigará por admitir un error, por hacer una pregunta o por presentar una nueva idea. Esta seguridad psicológica que sienten los miembros del equipo genera un ambiente creativo, participativo y de aprendizaje continuo.

Unidades que trabajan la seguridad psicológica sin ser conscientes de ello

Susana comentó que, ya antes de conocer este concepto a través del módulo, en su equipo multidisciplinar de UCI pediátrica ya se viene trabajando así desde hace años: Médicos, auxiliares, enfermeras… todos y todas se esfuerzan  por lograr esa anisada seguridad psicológica que les permita trabajar sin miedo a ser criticados por haber dicho o hecho determinadas cosas, y les ayude a progresar como profesionales; siendo capaces de reconocer un error, ya que este no deja de ser una oportunidad de aprender y mejorar.

También recalcó la importancia de acoger a los nuevos miembros que entran al equipo explicándoles cómo se trabaja en el servicio y cómo los errores forman parte de ese aprendizaje y adaptación al nuevo ecosistema de trabajo.

Florent estuvo de acuerdo con Susana en que en muchas ocasiones llegan a nosotros nuevos conceptos que nos hacen sentirnos identificados y pensar que esta ha sido nuestra manera de trabajar y nuestro objetivo desde hace muchos años. Es este, precisamente, el momento de plantearnos si de verdad lo estamos haciendo lo mejor que podemos o si tal vez sea posible ir un poco más allá y mejorar la cultura organizacional del equipo.

Y, en el caso de la seguridad psicológica, una forma sencilla de hacer un chequeo rápido del estado de nuestro equipo es seguir esta auditoría que se presenta en el módulo del campus FHO:

Auditoría seguridad psicológica

Nos ayudará a confirmar en 5 minutos si nuestro servicio disfruta de seguridad psicológica, y pondrá el debate sobre la mesa. Teniendo referencias comunes conocidas por todos los miembros del equipo.

Mari Carmen comentó que el módulo sobre seguridad psicológica (así como otros de los que se proponen en el campus FHO, con temas tan diversos como: inteligencia emocional, resiliencia, humor y salud…) tienen una indudable utilidad profesional, pero también podemos aplicar lo aprendido al ámbito personal, contribuyendo a mejorar ambas facetas de nuestra vida.

Las micro expresiones. Ese lenguaje corporal indeseable

Según apuntaba Florent, uno de los factores que determinan la seguridad psicológica, y que resulta difícil de controlar, son las micro expresiones de las que habla en este post.

En ocasiones no hace falta que hablemos para que alguien pierda la confianza. No solemos ser conscientes del mensaje que nuestro cuerpo envía constantemente.

Nuestro cuerpo comunica, aunque no lo hagamos verbalmente. Por eso debemos cuidar el lenguaje no verbal, esas expresiones involuntarias de la cara que pueden durar una fracción de segundo y echar por tierra la confianza de la persona con la que estamos hablando, mostrando desprecio, desconfianza, burla, etc.

Lo que Florent definió como “la micro sonrisa asesina” y Alberto amplió a “el whatsapp asesino”: cómo en muchas reuniones de equipo, distintas personas están constantemente mandando mensajes de crítica a los compañeros, generando un ambiente de burla y desconfianza hacia la persona que está hablando y a la que, evidentemente, no están prestando atención, si no es para burlarse.

Compartir sentimientos para aprender a jugar en equipo

Susana recalcaba la importancia de interesarse por conocer los sentimientos de los miembros del equipo: que sean capaces de identificar cómo se sienten. Y los líderes formales deben fomentar espacios de intercambio en los que sentarse a charlar y compartir valores y formas de trabajar que hagan que todos remen en el mismo sentido.

Mari Carmen expuso los problemas que se presentan en su unidad (reanimación de adultos del Hospital La Fe de Valencia), ya que, al ser un servicio muy grande que agrupa varios cientos de personas de distintas especialidades y categorías, resulta difícil de coordinar. Esto, unido a una infraestructura complicada y unas evidentes barreras arquitectónicas, hace que sea complicado “jugar en equipo” y, si bien existen distintos sub-equipos por categoría, es necesario coordinarlos en un gran equipo que reagrupe todos los eslabones.

En relación con esto, Florent mencionó los trabajos de Michael West, que recalca la importancia de generar una interdependencia estructural. Trabajar juntos sin importar categorías o especialidades para lograr unos objetivos compartidos y fomentando una verdadera reflexión común. Rompiendo los silos.

El médico que consultaba a las limpiadoras

Según comentó Susana, en su equipo han logrado convertir las sesiones clínicas en sesiones de equipo donde se habla de la evolución clínica del paciente, pero todos profesionales tienen algo que aportar y todas las voces son escuchadas.

A propósito de estos comentarios de Susana, Alberto recordó una anécdota que le sucedió cuando estaba en su tercer año de residencia: trabajando en una unidad de cuidados paliativos observó que un médico, tras la ronda de visitas a los pacientes, acudía a la zona donde estaban las limpiadoras y les preguntaba por determinados pacientes y su opinión relativa al estado en el que se encontraban y si, desde su punto de vista, necesitaban aumentar la dosis de analgésicos para hacer frente al dolor. Ese doctor no tenía ninguna duda de que esas opiniones tenían mucho valor, ya que la relación de los pacientes con las limpiadoras tenía una calidez humana, una confianza y una cercanía a la que los médicos raramente lograban acceder.

Una vez más, vemos un ejemplo de aquellos profesionales que llevan a la práctica la seguridad psicológica de un modo más o menos consciente. Por eso, los líderes deben ser motores del cambio y poner sobre la mesa esas buenas prácticas que ya existen para que se lleven a cabo de manera consciente y organizada.

 

 

Segunda ola covid-19. Juntos y coordinados somos más fuertes

Segunda ola covid-19. Juntos y coordinados somos más fuertes

La llegada de la covid-19 a España supuso un vuelco para un sistema sanitario ya previamente debilitado por sucesivas medidas restrictivas sobre el gasto en las políticas públicas de sanidad.

Ya antes de la pandemia el sistema sanitario generaba mucho agotamiento emocional en sus profesionales. Sin embargo, el alto nivel de compromiso vocacional de los sanitarios parecía dejar en segundo plano unas carencias que la covid-19 ha agudizado y puesto en el punto de mira: el estrés, la ansiedad, el agotamiento físico y emocional, el burnout… son síntomas que han crecido entre los profesionales de la salud.

La covid-19, una catástrofe sanitaria y humanitaria

La brusca irrupción del coronavirus la pasada primavera provocó una situación sin precedentes en los hospitales españoles; unas circunstancias  que se podrían asimilar a las de una situación de catástrofe. Ante esta coyuntura, los centros sanitarios trabajaron contrarreloj para adaptar su oferta a las nuevas circunstancias: algunos centros sextuplicaron su espacio original para los enfermos más graves, pasaron a usar los espacios de reanimación y reconvirtieron lugares que previamente tenían otro uso: quirófanos, zonas de recuperación postanestesia, gimnasios, pasillos… Las UCIs de Madrid, por ejemplo, pasaron de tener 641 camas a 1.500 en 20 días. El sistema sanitario tuvo que reinventarse. Y con él, sus profesionales.

Profesionales dispuestos a ayudar allá donde son necesarios

Uno de los colectivos más implicados en la adaptación a la nueva situación fue el de los anestesiólogos. La anestesia es la especialidad más complementaria en situaciones de catástrofe, y por este motivo un gran número de ellos se dedicaron a la atención del paciente crítico covid para complementar así a los equipos de Medicina Intensiva, que se veían desbordados.

Pero los anestesiólogos no fueron los únicos que dejaron atrás la rutina diaria de sus servicios para mejorar la asistencia de los pacientes covid críticos: neurocirujanos, cardiólogos, broncoscopistas, rehabilitadores, etc., aunaron esfuerzos y gracias a ellos se salvaron muchas vidas.

La primera ola pasó factura a la salud psicosocial de los sanitarios

Sin embargo, hubo que suspender muchas intervenciones oncológicas y no demorables. Esta situación les pasó factura: las encuestas que se realizaron en Servicios de Anestesiología y Reanimación mostraban que el 20% de los encuestados (incluyendo a personal médico, enfermería, auxiliar y celadores) alcanzó puntuaciones que sugerían que podían precisar ayuda emocional. Su principal preocupación en aquellos momentos era la de contagiar a su familia.

Esta coyuntura llevó a que una cuarta parte de los facultativos llegara a plantearse dejar la profesión. Y en este panorama de agotamiento emocional los peor parados fueron los profesionales de la atención primaria que se han visto abocados a actuar como muro de contención frente a la pandemia. Este fue el caso de Clara Benedicto, médica de familia en la Comunidad de Madrid que atrajo la atención de las redes sociales el mes pasado al publicar en Twitter un hilo en el que explicaba cómo habían sido sus últimos meses de trabajo y de lucha contra la covid-19, y cómo esta experiencia le había llevado a tomar la decisión de solicitar una excedencia. Su frustración por no poder ofrecer los pacientes la atención que merecían le empujaron a renunciar.

La inaccesibilidad de la Atención Primaria

Los aplausos a los sanitarios de la primavera se han convertido en muchos casos en incomprensión y reproches. Al terminar el estado de alarma, la gente que tenía citas, cirugías o pruebas diagnósticas canceladas o que llevaba meses esperando para una visita con un especialista, quiso acudir a su centro de salud, pero se encontró con que esa accesibilidad, que es uno de los valores de la atención primaria, había desaparecido.  Nadie contestaba al teléfono cuando los ciudadanos llamaban para solicitar esa cita que llevaban meses esperando.

Sin embargo, en los centros de Atención Primara, como en los hospitales, se continuaba trabajando incansablemente: seguía habiendo casos de covid, se acumulaban las citas que no se habían podido atender durante meses, había que tramitar bajas y justificantes.

… y en estas circunstancias llega la segunda ola de contagios.

Timeline covid-19 en España

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Organización frente a la segunda ola

Durante los meses relativamente más tranquilos de verano en los que el virus dio una breve tregua, se elaboraron los llamados planes de elasticidad que tenían como fin adaptar la actividad a la presión asistencial.

Estos planes incluían la adquisición de material de críticos, fármacos estratégicos… Se planificaron y dotaron nuevos espacios para ser utilizados como unidades de críticos únicamente para enfermos covid. Además, se han hecho planes de contingencia orientados a estructurar mejor la coordinación entre servicios.

Cada centro hospitalario presenta sus particularidades y debe identificar sus puntos fuertes y débiles para adaptarse a unas circunstancias también particulares.

Todas estas mejoras en la capacidad de reacción han sido posibles gracias al costoso aprendizaje de la primera fase. Cabe destacar el papel de los gerentes que han trabajado codo a codo con los profesionales sanitarios y no sanitarios para gestionar los recursos de la forma más eficiente.

En lo que respecta a los recursos humanos, se contempla la adaptabilidad de los profesionales a determinados servicios en función de las necesidades puntuales. Desde la Unión Europea y a través de la ESICM (Sociedad Europea de Cuidado de Críticos) se ha lanzado un programa de formación en conceptos básicos de cuidados críticos para profesionales de la sanidad no habituados a este trabajo. Esta iniciativa debe mejorar las capacidades del personal y con ello, los resultados asistenciales.

La pandemia ha dejado numerosos aprendizajes que ya se han aplicado en esta segunda ola. Sin embargo, cabría ir más allá y contar con planes de crisis sanitarias a gran escala y con un estudio sobre las necesidades del sistema sanitario que desemboque en un refuerzo de este; aumentando los recursos y adoptando modelos de organización que den más autonomía de gestión a los profesionales.

Más allá de aprovisionar los hospitales de los necesarios recursos materiales, es imprescindible asegurar la cantidad y calidad de los recursos humanos.  Los pacientes Covid requieren el uso de muchos aparatos. Pero estos aparatos solos no sirven. Requieren la presencia de profesionales sanitarios adecuadamente formados y, por supuesto, con la seguridad de que disfrutan de unos niveles óptimos de salud psicosocial.

¿Aprueba el sector sanitario en salud psicosocial?

¿Aprueba el sector sanitario en salud psicosocial?

La crisis económica mundial de hace una década condujo a unos recortes drásticos en los presupuestos de sectores clave para la sociedad como la Sanidad.  

Estos recortes tuvieron a su vez repercusión sobre una creciente precarización sanitaria a la que ha venido a sumarse la crisis del coronavirus, que ha puesto de manifiesto la debilidad del sistema de salud público en numerosos países.  

No solo los pacientes han visto deteriorada la accesibilidad y calidad de la salud; también los trabajadores de la sanidad son víctimas de esta situación: empeoraron las condiciones laborales del personal sanitario, con un aumento de las horas y la carga de trabajo y una disminución de los salarios. 

Desde que se comenzaron a aplicar planes de austeridad en este sector, los sanitarios han perdido derechos que aún no han recuperado, ha aumentado la temporalidad de los contratos (superior al 25%) y, pese a la apertura de nuevos hospitales, se ha reducido la plantilla de trabajadores en los servicios de salud 

Ante este panorama podemos suponer que la salud psicosocial de nuestros sanitarios se resiente. Esta situación no ayuda a mejorar el ambiente en los servicios, pero ¿Conocemos realmente hasta qué punto han afectado estas medidas? ¿Qué herramientas tenemos en nuestra mano para mejorar esta situación? ¿Es el sector sanitario el más afectado por la situación a la que hemos llegado en los últimos años? ¿Qué podemos hacer para ayudar a revertir esta situación? 

Evaluación de las organizaciones saludables y resilientes 

Para responder a estas preguntas debemos partir de una evaluación, tanto de las organizaciones sanitarias como de las de otros sectores económicos, lo que ayuda a poner las cosas en contexto y comparar. 

Desde 2012 el equipo WANT de la Universitat Jaume I de Castellón ofrece una herramienta de diagnóstico que ayuda a evaluar la salud psicosocial de las organizaciones desde una perspectiva científica 

Desde 2017 y en colaboración con la Fundación Hospital Optimista, el equipo WANT propone ese cuestionario a las organizaciones sanitarias centrándose en las características y necesidades específicas de  estas. 

¿Qué información nos ofrecen los datos recogidos mediante esta herramienta de evaluación? 

La salud psicosocial de las organizaciones sanitarias comparada con el resto de organizaciones 

Los datos ofrecidos por el cuestionario HERO y los obtenidos por el HERO-HOS (específico para organizaciones sanitarias) nos permiten situar la salud psicosocial de los centros sanitarios en comparación con la de las organizaciones de otros sectores de la economía o con otras organizaciones del sector terciario al que pertenece también el subsector de la salud. 

Parte de la información que nos ofrece esta comparación no es relevante e indica que la salud psicosocial de las organizaciones sanitarias que se han sometido a esta evaluación no difiere en muchos sentidos respecto al resto de organizaciones. 

Sin embargo, hay variables que sí indican diferencias entre unas y otras. Vamos a ver cuáles son. 

Demandas laborales:  las organizaciones sanitarias destacan por tener una sobrecarga cuantitativa superior, aunque también destacan por una menor ambigüedad de rol. Los empleados de la sanidad en esta muestra se sienten desbordados, ya sea por falta de tiempo o por exceso de tareas. Sin embargo, tienen claro cuáles son sus funciones específicas. 

La rutina y la sobrecarga mental y emocional que sufren los trabajadores de la sanidad en el desempeño de sus funciones es también superior a la media del resto de sectores. No es de extrañar que muestren también mayores niveles de disonancia emocional y que tengan que expresar emociones que no sienten para facilitar la relación con el paciente.  

La rutina y la sobrecarga mental y emocional que sufren los trabajadores de la sanidad en el desempeño de sus funciones es superior a la media del resto de sectores

En cuanto a las prácticas organizacionales saludables, el sector sanitario destaca en la práctica de confianza vertical, siendo mayor que en el resto de los sectores evaluados. Esto es, confían en las acciones de sus superiores o de la organización en la que trabajan. Sin embargo, en el resto de prácticas organizacionales saludables no existen diferencias significativas con respecto al resto de sectores. 

En lo que respecta a los recursos, podemos recalcar que en las organizaciones sanitarias sometidas al estudio se perciben mayores niveles de autonomía, feedback, clima de apoyo y coordinación, confianza vertical con la dirección y percepción de que sus líderes son transformacionales 

Es decir, perciben que poseen suficiente control para decidir las tareas que realizarán durante el día, la cantidad, el orden en el que las llevarán a cabo y el momento en que las empezarán y/o las acabarán. Además, consideran que reciben información sobre su desempeño tanto de la propia tarea que realizan como de los compañeros, supervisor/a y personas externas a la organización sanitaria (pacientes y familiares).  

Los empleados de la sanidad se sienten apoyados por sus compañeros/as y sus supervisores a la hora de resolver problemas en su trabajo y consideran que las tareas que realizan están organizadas y coordinadas para que el resultado sea el mejor 

Los trabajadores de la sanidad también destacan en recursos personales, tales como competencia mental, empatía y creencias de eficacia cuyos valores están por encima de la media del resto de sectores. En este sentido, consideran que son competentes a nivel cognitivo para afrontar las demandas que el puesto exige; tienen la habilidad para sentir y comprender el estado emocional de las personas con las que se trabaja (ej., habilidad para ‘ponerse en la piel’ del otro), y poder entender cómo se sienten en un momento determinado.  

Los sanitarios confían en su capacidad para poder realizar con éxito su trabajo a pesar de los obstáculos y dificultades que pueda encontrar en el camino

En el sector sanitario el engagement y la resiliencia es superior, pero también lo es el burnout ya que ha constituido un daño psicosocial clave de este sector. Es decir, en estas organizaciones existe un clima positivo de plenitud o ilusión de los/as empleados/as ante su trabajo.  

Sienten altos niveles de energía, son persistentes y muestran fuertes deseos de esforzarse en el trabajo. Además, están “dedicados” a su trabajo, les inspira, están entusiasmados, orgullosos/as del trabajo que realizan 

Están plenamente concentrados en el trabajo, tanto que tienen la sensación de que el tiempo les ‘pasa volando’ y que uno se ‘deja llevar’ por el trabajo. En este sentido, son resilientes, tienen una mochila llena de recursos que pueden ser utilizados cuando las cosas no van bien. No obstante, también es probable que sufran un estrés laboral prolongado provocado por unas demandas laborales, específicamente de tipo emocional, que exceden su capacidad de respuesta y les puede llegar a provocar agotamiento, cansancio y desgaste emocional: el burnout. Además, muestran un nivel menor de compromiso con la organización, lo que de alguna manera está relacionado con esos niveles elevados de burnout que pueden sufrir.  

En el sector sanitario el engagement y la resiliencia es superior, pero también lo es el burnout ya que ha constituido un daño psicosocial clave de este sector

Curiosamente, los niveles de desempeño percibido también muestran valores menores en comparación con el resto de sectores. Se trata de un desempeño percibido por los propios profesionales por lo que los resultados podrían ser diferentes si la evaluación fuera realizada por los propios supervisores o incluso por los/las pacientes. Concretamente, muestran menores niveles de desempeño intra-rol, esto es en aquellas tareas que le competen a nivel de contrato, pero también perciben un menor desempeño extra-rol, es decir, que no realizan tareas extra más allá de las prescritas por su rol profesional.  

Un análisis recogido por el Barómetro de Organizaciones Sanitarias Saludables 

Los datos que se presentan en este artículo forman parte del whitepaper que recoge la información expuesta en el Barómetro de Organizaciones Sanitarias Saludables (análisis de los resultados del cuestionario HERO-HOS Check) entre 2017 y 2019. 

En este año que ha marcado un antes y marcará un después en la sanidad de nuestro país, resulta fundamental conocer cómo la pandemia ha afectado a los recursos y prácticas de las organizaciones sanitarias.  

Vuestra organización sanitaria también puede conocer su estado de salud psicosocial y beneficiarse de esta evaluación presentándose a los premios Hospital Optimista 2020. 

Además, el conjunto de resultados ayuda a establecer las claves para construir organizaciones sanitarias más saludables desde la investigación aplicada. 

¡Presenta tu candidatura a los premios Hospital Optimista 2020! 

 

Lanzamiento de la VI edición de los premios Fundación Hospital Optimista

Lanzamiento de la VI edición de los premios Fundación Hospital Optimista

Ayer por la tarde vivimos en streaming dos presentaciones enfocadas a mejorar la salud organizacional de los centros sanitarios de nuestro país:

  1. La presentación del Barómetro de Organizaciones Sanitarias Saludables (BOSS) 2017/2019
  2. El pistoletazo de salida de la VI edición de los premios de la Fundación Hospital Optimista

 

Presentación del Barómetro de Organizaciones Sanitarias Saludables 2017/2019

La doctora Susana Llorens Gumbau, Profesora Titular de la Universitat Jaume I de Castellón presentó este documento de gran utilidad para los profesionales de la sanidad que aspiran a mejorar la salud organizacional de los centros sanitarios.

Este informe se ha elaborado a partir de las encuestas realizadas por los profesionales sanitarios (un total de 5971 personas) que han participado en los premios entre 2017 y 2019 y recoge sus percepciones comparándolas con una media normativa y, a su vez, con la media normativa de otros sectores de la economía que también han participado en el estudio.

El BOSS se centra en el modelo teórico HERO (Healthy & Resilient Organizations) validado por el equipo WANT de la Universitat Jaume I de Castellón y aplicado al contexto sanitario (HERO-HOS).

El estudio concluye que existen una serie de variables clave sobre las que los líderes y organizaciones sanitarias deben incidir si desean impactar positivamente sobre los constructos de bienestar (optimismo, engagement y compromiso) y el desempeño de sus empleados y, en consecuencia, mejorar la experiencia del paciente.

Son estas:

  • Justicia procedimental

  • Justicia organizacional

  • Liderazgo

  • Empatía

  • Confianza horizontal

Te invitamos a conocer en detalle los resultados del BOSS que puedes descargar aquí.

Novedades en esta edición de los premios Hospital Optimista

Florent Amion, presidente de la Fundación Hospital Optimista, dio a conocer las novedades relativas a la edición de este año.

Uno de los principales objetivos del presente certamen es ofrecer una herramienta para medir cómo una situación excepcional como la vivida con la pandemia de Covid19 puede haber afectado los recursos y practicas organizacionales en los servicios, en relación a un periodo normal (datos recogidos por el BOSS 2017-2019).

Por otra parte, en la categoría servicios y manager, hemos querido tener en cuenta que el ámbito de trabajo en un servicio sanitario muy grande (servicios con más de 100 trabajadores) es difícil de comparar con estructuras mucho más pequeñas, y por eso hemos dividido los servicios sanitarios en tres subcategorías según su número de trabajadores.

Otra de las novedades de este año, y que supone una ventaja respecto a anteriores ediciones, es que la encuesta individual se realizará a través de la aplicación móvil de agradecimiento específica para organizaciones sanitarias que la Fundación pone a disposición de los servicios sanitarios participantes de manera gratuita. De este modo, resulta mucho más sencillo completar la encuesta.

La categoría La historia más optimista quiere centrarse este año en reconocer las historias más bonitas que se han producido durante estos meses especialmente complicados por la pandemia que hemos vivido.  Por eso este año excepcionalmente será una Historia más optimista especial COVID con ejemplos de optimismo, empatía, compasión… que se han producido en los hospitales españoles durante estos meses.

Y, circunstancias obligan… la gala que tendrá lugar el lunes 18 de enero de 2021 será una gala online, pero llena de sorpresas y buenos momentos como todas las anteriores, porque como indica el lema de la presente edición:

Ahora más que nunca: ¡Optimistas!

Es el momento de enviar tu candidatura

Desde hoy y hasta el próximo 4 de noviembre está abierto el plazo de recepción de candidaturas a la edición de los premios Fundación Hospital Optimista 2020.

Es el momento de enviar tu candidatura.

¡No lo dudes! ¡Participa!