Uno de los efectos colaterales de la pandemia en las organizaciones sanitarias ha sido el debilitamiento de las redes de intercambio social y profesional en el seno de los hospitales.
La sobrecarga de trabajo sufrida durante meses y la dificultad para reunirse de forma presencial han pasado factura a los encuentros informales y los momentos de descanso entre compañeros. Estos momentos que propician el afecto y la confianza mutua son la antesala de proyectos compartidos. Así mismo, este capital social actúa como un pegamento que cohesiona la organización y ayuda a sus miembros a trabajar más y mejor. Estas redes sociales son las que vertebran la cultura de una organización, las que potencian los hábitos de sus miembros.
Redes de intercambio más allá de nuestro hospital
Del mismo modo que es necesario potenciar este capital social dentro de nuestros hospitales, la aceleración de las comunicaciones virtuales impulsada por esta crisis sanitaria puede servir para poner en marcha proyectos de colaboración y aprendizaje que van más allá de cada hospital y de reuniones infrecuentes con homólogos de otros centros.
Desde la Fundación Hospital Optimista queremos establecer y proponeros un espacio de intercambio para aquellos capitanes del cambio que han emprendido el camino “Soñando con un Servicio Optimista”.
Queremos promover un foro en el que se podrán compartir vivencias y proyectos; fomentando el intercambio de casos prácticos y experiencias de éxito (y de fracaso) en los hospitales; proyectos de humanización, de bienestar profesional, eventos celebrados en el servicio… Experiencias que se pretendan poner en marcha, iniciativas ya consolidadas, buenas prácticas.
Un espacio virtual en el que inspirarnos de personas espejo. Un canal directo de comunicación, en el que compartir conocimientos y aprender de otros profesionales de la salud.
Las conversaciones mensuales abiertas a los capitanes del cambio se desarrollarán en reuniones virtuales a través de un espacio dedicado dentro de nuestra plataforma de formación (el campus FHO) el primer martes de cada mes de 13:00 a 14:00.
¿Y tú?
¿Has emprendido ya o te gustaría emprender este cambio en tu hospital?
¿Te gustaría formar parte de este grupo de intercambio?
Estudios recientes indican que solo un 52% de los jóvenes eligen su carrera por vocación. Sin embargo, en el caso de la medicina y otras carreras relacionadas con la salud, los motivos para elegir estos estudios son principalmente vocacionales (trascendentales e intrínsecos). Es un trabajo que eligieron y les enorgullece desarrollar y cabe imaginar que los sanitarios estén orgullosos del hospital en el que trabajan, que se identifiquen con sus metas y quieran seguir trabajando en él…pero no siempre es así.
En ocasiones los centros sanitarios no han sabido impulsar una buena cultura laboral que aumente el compromiso y la satisfacción de sus empleados.
Identificación del sanitario con su hospital
Las sensaciones positivas que surgen de la evaluación del desempeño de un trabajador reflejan su grado de compromiso organizacional: esa especial ligazón psicológica que une al individuo con una empresa, concebida como un todo organizativo. Esto significa que el trabajador no se compromete tanto con la tarea y su resultado, sino con toda la organización en sí. Cree en sus metas y valores… los asume como propios. Para ello debe sentir que él y su organización reman en el mismo sentido y con la misma fuerza.
Sentirse parte de la organización es también poder hablar con confianza con sus líderes; poder tratar con ellos sobre sus preocupaciones laborales sabiendo que pondrán todo su esfuerzo en resolverlas.
Si bien es cierto que en el plano laboral los primeros estudios sobre el compromiso organizacional estuvieron marcados por el impacto que tenían conductas de escape como la rotación (situación en la que un trabajador llega a la empresa y tras un corto periodo de tiempo se marcha) y el absentismo (ausencia o abandono del puesto de trabajo y de los deberes que este conlleva) en la productividad de la empresa, más tarde ha pasado a ocuparse también de aspectos como la satisfacción en el trabajo, el desempeño laboral, el estrés, el conflicto familiar y la adaptación a la organización, entre otros.
Componentes del compromiso organizacional
La Teoría del Compromiso Organizacional (modelo de Meyer y Allen -1997) nos presenta tres componentes diferenciados:
El compromiso afectivo: la adhesión o apego emocional del empleado hacia la organización. Es consecuencia de la satisfacción que la organización provee de las necesidades y expectativas que el trabajador siente. Si sientes un alto compromiso afectivo hacia tu hospital es muy posible que quieras seguir trabajando en él durante mucho tiempo.
El compromiso de continuidad, en este caso el empleado piensa haber invertido demasiado tiempo y esfuerzo en la organización y esto condiciona su permanencia. No piensa abandonar porque está emocionalmente involucrado y piensa que dejar la organización sería costoso.
El compromiso normativo, es un deber moral (el empleado se siente obligado a permanecer en la organización porque es lo correcto) o gratitud que siente el trabajador que debe responder de manera recíproca hacia la empresa como consecuencia de los beneficios obtenidos (trato personalizado, mejoras laborales, etc.).
Conocer el grado de compromiso organizacional nos da una idea de cuál es la relación entre empresa y empleado, y es fundamental para determinar si los trabajadores permanecerán durante un período de tiempo más largo y lo harán con la pasión necesaria para alcanzar los objetivos establecidos.
Tener altos niveles de compromiso organizacional dentro de un hospital está relacionado con un rendimiento superior, la retención de los empleados, la satisfacción de los pacientes, la reducción de la rotación y, sobre todo, la mejora de la cultura laboral.
Algunas claves para mejorar el compromiso organizacional
El nivel de compromiso depende de múltiples factores que tienen que ver con las características de la organización (eficiencia, adaptabilidad, etc.) y con las con las experiencias laborales previas de cada individuo (conductas de supervisión de los jefes o la posibilidad de participar en la toma de decisiones) pero existen algunas claves que pueden ayudar a mejorar el compromiso organizacional:
Reconocer el papel delos líderes para fomentar el compromiso de los servicios.
Construir una fuerte cultura de trabajo en equipo facilita un ambiente saludable.
Implementar políticas retributivas transparentes y justas
Promover la formación ayuda a aumentar sus niveles de compromiso y a crear una armonía en la cultura de trabajo a largo plazo.
Comunicar metas y expectativas claras: los empleados quieren ser parte de ese futuro hospital, quieren saber qué es lo más importante en su trabajo y cómo mejorar. Para que los objetivos tengan sentido y sean eficaces, se debe hacer partícipes a todos los trabajadores del centro.
Ser transparente y fomentar también una comunicación abierta. Todos deben poder participar en lo que está sucediendo dentro del hospital pudiendo involucrarse en su desarrollo. Al compartir números y cifras, es más probable que los empleados se sientan valorados y tengan un mayor sentido de pertenencia.
Fomentar una cultura de trabajo positiva en la que los empleados se sienten integrados, motivados y animados a compartir nuevas ideas y facilitan la comunicación con la dirección sin temor a ser incomprendidos. Crear un clima de seguridad psicológica.
Que los empleados desarrollen confianza en sí mismos es un signo positivo de desarrollo organizacional. Se les debe ofrecer la posibilidad de aprender habilidades para la toma de decisiones.
Motivar a los empleados a compartir sus ideas innovadoras. Cualquier nueva idea sobre cómo hacer las cosas de manera diferente y mejor debe ser escuchada por la dirección.
Proporcionar feedback constructivo. Hacer saber a los trabajadores que son apreciados por lo que están haciendo bien les ayudará a elevar su moral. Hay una diferencia entre la crítica y la retroalimentación constructiva. La crítica sólo dice lo que está mal, la retroalimentación constructiva te dice lo que está mal, por qué está mal y cómo hacerlo bien.
Delegar tareas de manera eficiente. Cuando el trabajo se distribuye de manera eficiente, nadie, en particular, tiene sobrecarga de tareas.
Promover una política de conciliación de la vida familiar y profesional.
Promover el bienestar físico a través del deporte y de la buena alimentación.
El compromiso organizacional es fundamental en un centro sanitario. Es importante valorar y poner en primera línea a las personas que demuestran dedicación y compromiso, al tiempo que profundizamos en los problemas a los que se enfrentan los sanitarios para tomar las medidas oportunas.
Medir el nivel de compromiso en tu hospital para mejorarlo
Si queremos saber si los trabajadores de un hospital tienen un buen nivel de compromiso es preciso realizar una evaluación que nos ofrezca una imagen de cómo están las cosas en él. ¿Qué está funcionando? ¿Qué podría mejorar? ¿Qué habría que replantearse?
Para hacerlo de un modo científico, el EQUIPO WANT DE LA UNIVERSITAT JAUME I ofrece un diagnóstico psicosocial con metodología propia, HEROS CHECK HOS. Esta evaluación mide y analiza la situación del centro hospitalario, del servicio o de los managers y gerentes para garantizar entornos de trabajo seguros, saludables y sostenibles.
Lo hemos vivido recientemente en los meses más duros de la COVID 19… Momentos en los que algunos servicios de los centros sanitarios se veían desbordados y la presión asistencial era enorme.
Muchos sanitarios poseen un recurso que les ayudó a responder ante una realidad tan adversa. Gracias al optimismo pudieron resolver problemas y conflictos de forma constructiva, porque el optimismo es fuente de motivación para la acción frente a obstáculos desafiantes.
Esas personas optimistas construyen su historia pensando que tienen una expectativa de futuro claramente positiva. Pueden haber tenido mejor o peor suerte en la vida y tal vez las cosas no le van especialmente bien, pero no huyen de la adversidad ni la enmascaran, porque entienden que, aunque se vean frente a un problema, este problema tiene una solución.
El optimismo es un recurso psicológico muy valioso que forma parte del capital psicológico de las personas. Y es, curiosamente, en las situaciones más duras de la vida cuando ese optimismo aflora.
Además, las expectativas positivas que tienen los optimistas actúan a menudo como profecías autocumplidas que producen mejores resultados que cuando se anticipan dificultades. Si crees que puedes hacerlo, tienes más posibilidades de lograrlo que si anticipas un fracaso…
Nadie trabaja duramente si cree que su proyecto no va a prosperar.
El optimismo organizacional
Pero esas personas optimistas y que querrían cambiar las cosas en su organización no siempre cuentan con el apoyo de la dirección, que está más ocupada en buscar fallos y errores que en fomentar una visión positiva que potencia lo que ya hay de bueno en su centro.
Estas organizaciones que no cultivan esos puntos positivos acaban convirtiéndose en organizaciones grises que hacen que también sus empleados se vuelvan grises.
Sin embargo, para un hospital contar con trabajadores optimistas tiene un valor incalculable porque la suma de esos individuos optimistas, si cuenta con el apoyo de la gerencia, puede dar lugar a un hospital optimista.
Porque el optimismo también puede ser colectivo. Grupos que esperan y harán todo lo posible por que las cosas vayan bien: es el optimismo organizacional.
Las organizaciones optimistas muestran prácticas, recursos y un ambiente organizacional centrados en los aspectos positivos y con expectativas positivas de futuro.
El contexto y los elementos ambientales favorecen el comportamiento positivo de los miembros de una organización optimista.
Las organizaciones optimistas se centran en analizar sus recursos y sus fortalezas para generar un clima laboral que les permita alcanzar sus objetivos construyendo expectativas y generando ilusión entre sus miembros. Ponen el foco en las cosas que van bien. Son organizaciones que conocen a sus trabajadores y les dan la oportunidad de actuar y decidir libremente.
No se trata de caer en un optimismo idealista que minimiza la percepción de los riesgos. Los equipos optimistas afrontan las situaciones de un modo efectivo y práctico; esto favorece un mejor desempeño y predispone favorablemente a cambios e innovaciones organizacionales.
Prácticas y recomendaciones para favorecer el optimismo en las organizaciones
Se deben analizar las situaciones adversas asegurándonos de incidir en los puntos positivos y beneficiosos, en lugar de en los fallos e inconvenientes. Si solo nos fijamos en los aspectos negativos no llegaremos a descubrir lo bueno que tenemos y podemos potenciar.
El pasado nos condiciona; debemos interpretarlo a través de sus consecuencias positivas, centrándonos en los éxitos y los buenos momentos vividos: las experiencias de éxito potencian el optimismo.
Debemos implantar una estrategia de dar sugerencias y soluciones más que de quejas y críticas: el feedback positivo (de compañeros, supervisor, usuarios, clientes, etc.) se focaliza en lo que va bien.
La organización debe hacer un esfuerzo por descubrir las cualidades y competencias de las personas que trabajan en ella, especialmente en lo que concierne a las fortalezas personales. También se debe favorecer el conocimiento interpersonal de los compañeros que interactúan habitualmente.
Potenciar el apoyo técnico y social: pedir y recibir apoyo debe convertirse en un acto satisfactorio y la organización debe articular estrategias de colaboración que favorezcan estas interacciones.
Las organizaciones deben dar protagonismo a las personas optimistas porque el optimismo es contagioso: de este modo los líderes formales dejan de ser los únicos modelos de aprendizaje y se puede aprender a analizar los problemas de manera optimista.
Optimismo de verdad
Como hemos visto, el optimismo no consiste en otra cosa que en centrarse prioritariamente en la información positiva, ya que esta genera expectativas de futuro positivas: motivan a la acción y dirigen los esfuerzos a que las cosas sucedan.
En las organizaciones optimistas trabajan personas optimistas porque son organizaciones que facilitan estilos de trabajo y prácticas organizacionales optimistas.
Tú también, desde tu puesto, puedes ayudar a que los cosas cambien en tu hospital: quédate con lo mejor de cada cosa, diles a tus compañeros cuánto aprecias lo que hacen, no dudes en pedir ayuda y en ayudar también a los demás…
Con esta actitud y el apoyo de la dirección… ¡tu hospital se convertirá sin duda en un hospital optimista!
La psicología organizacional positiva define elengagement como ese clima positivo de plenitud o ilusión de una persona ante su trabajo.
Pero… ¿qué es en el día a día el engagement y cómo podemos conseguir que este clima positivo empape a todos los miembros de nuestro equipo?
La palabra engagement no tiene una traducción exacta al español. Cuando hablamos de engagement hablamos de implicación, dedicación o compromiso… es todo eso, pero también es algo más; es la entrega o involucramiento en el trabajo.
Porque trabajar no solo consiste en traer un sueldo a casa para responder a las necesidades de los suyos, puede también ser una fuente de gozo y satisfacción. Puede darnos energía y una meta que nos haga sentir bien en el proceso de consecución.
El engagement está compuesto por tres índices:
Vigor: se caracteriza por altos niveles de energía, persistencia en lo que se realiza y fuerte deseo de esforzarse en el trabajo incluso cuando se presentan dificultades.
Dedicación: se manifiesta por altos niveles de significado del trabajo, entusiasmo, inspiración, orgullo y desafío con el trabajo que realiza. Implica estar fuertemente involucrado.
Absorción: Se caracteriza por estar plenamente concentrados en el trabajo mientras se tiene la sensación de que el tiempo ‘pasa volando’ y que uno se ‘deja llevar’ por el trabajo.
Teniendo estas características en mente, no nos resulta difícil identificar compañeros o personas que conocemos que se pueden definir claramente como engaged.
El engagement se contagia
El engagement es un estado de ánimo que puede ser compartido por los miembros de un equipo de trabajo.
En los equipos se puede producir un contagio emocional: una tendencia a sincronizar expresiones faciales, vocalizaciones, posturas… que nos hacen converger juntos emocionalmente.
También la influencia del líder sobre su equipo puede producir motivación y respuestas afectivas similares.
Por lo tanto, cuando el líder o los compañeros del equipo se sienten engaged podemos esperar que durante la interacción social, este engagement influya positivamente en los demás miembros del equipo.
Esta experiencia colectiva del engagement de equipo se activa por la presencia de recursos sociales compartidos (coordinación, trabajo en equipo, apoyo social, liderazgo transformacional) que tienen como resultado un alto desempeño.
Pero ¿qué fomenta el engagement?
Todo trabajo implica unas tareas que deben llevarse a cabo. Estas actividades requieren energía y esfuerzo. La persona que trabaja debe involucrarse para cubrir esas demandas laborales que, si se perciben como un reto, promueven el desarrollo personal y fomentan sentimientos positivos como la satisfacción o el disfrute. Pero también pueden conducir al estrés laboral cuando son excesivas o se perciben como amenazantes.
Por otra parte, contamos con la presencia de recursos laborales que modulan el efecto negativo que pudieran tener las demandas laborales. Si estas requieren una inversión de energía, los recursos facilitan dicha energía. Por ejemplo, si tenemos una sobrecarga de trabajo (demanda laboral), disponer de autonomía para priorizar la urgencia de cada tarea es ese recurso laboral que nos ayudará a llevar a cabo nuestro trabajo satisfactoriamente.
Por otra parte, los empleados disponen derecursos personales que pueden ayudarles a convertirse en trabajadores engaged. Las personas que son proactivas, que muestran una iniciativa personal, que son optimistas y creen en su eficacia, que tienen una buena autoestima y son resilientes… tienen más probabilidades de convertirse en trabajadores engaged.
¿Cómo lograr que tu servicio sea un equipo engaged?
Numerosos estudios científicos nos dicen que si queremos fomentar el engagement en nuestro equipo es mejor incrementar los recursos laborales que reducir las demandas estresantes. Proporcionar a los miembros del equipo las herramientas que les ayudarán a hacer frente a esas demandas laborales al tiempo que se sienten eficaces y competentes para realizarlo en el seno de una organización que dispone de recursos laborales y prácticas organizacionales saludables.
Si eres responsable de un equipo y está a tu alcance ofrecer a tus colaboradores estos recursos laborales, estas herramientas que harán de vosotros un equipo ganador, no lo dudes. Centrándote en lo positivo no solo promoverás el engagement, sino que lograrás reducir el malestar y el burnout.
¿Cómo han vivido los profesionales sanitarios esta crisis provocada por la enfermedad COVID- 19?. Este es el objetivo de estas conversaciones de optimistas que estamos realizando desde la Fundación Hospital Optimista.
En estas charlas con los profesionales sanitarios nos interesa, además de conocer la incidencia de la pandemia en los aspectos profesionales, como ha influido esta en la parte personal.
Para el Dr. Carlos Tornero, en este momento se está recobrando la normalidad, al igual que en el comienzo de la pandemia se prepararon adecuadamente ya están preparando la desescalada. “Quién nos iba a decir que un virus iba a alterar tanto nuestra forma de vida.”
Para Carlos, la flexibilidad en la forma de actuar y la capacidad de adaptación han sido positivas en el control de la enfermedad. “En un tiempo récord se ampliaron plazas de hospitalización y nos adaptamos a la nueva situación.”
Los cambios provocados por COVID-19
Según el jefe del servicio de Anestesiología del Hospital Clinic Universitari de Valencia, la forma de trabajar ha cambiado completamente y la flexibilidad de las personas que trabajan en el hospital les ha ayudado a conseguir atajar la situación. Pone como ejemplo la programación quirúrgica, esta, ya no se planifica a varias semanas, sino a 4-5 días.
Desde su punto de vista esto les ayudará a mejorar aspectos de la atención, como por ejemplo, en la unidad del dolor donde están atendiendo a todos los pacientes por vía telemática. “Deberíamos aprovechar para evitar la masificación de los hospitales.”
Las herramientas para la crisis
Para el Dr. Carlos Tornero, hace unos meses faltó previsión, pero cree que tenemos que centrarnos en cómo mejorar. “Hoy en día tenemos los medios necesarios para trabajar con seguridad, tenemos que aprovechar esta situación para aprender y evitar la improvisación.”
En cuanto a la seguridad del entorno hospitalario para los pacientes y profesionales, cree que los protocolos que se han establecido a nivel hospitalario se podrán utilizar en un futuro. De esta forma pueden asegurar que tanto el hospital, como las consultas externas son entornos seguros, “siempre y cuando cumplamos con las medias que nos recomiendan. De nosotros depende que la situación mejore.”
Sobre las visitas hospitalarias, cree que “podemos ir con seguridad al hospital, pero hay que apostar por reducir las visitas médicas presenciales, además de reducir los riesgos, es un ahorro para todos”. “Ahora tenemos que reforzar el sistema de salud, todos somos responsables.”
Para el doctor, es importante potenciar otras vías en la atención y utilizar los recursos sanitarios adecuadamente.
La gestión del equipo
La gestión y el liderazgo en estas situaciones de crisis es de vital importancia, Carlos lo tuvo claro desde el primer momento, “Lo más importante es la transparencia, trasladar la información a diario es fundamental.” También empatizar con la situación de los profesionales. En resumen, dirección clara, empatía con todos los compañeros y transparencia en la información.
El valor del trabajo en equipo
Para el Dr. Carlos Tornero la responsabilidad de los profesionales sanitarios ha sido generalizada, “he visto una gran responsabilidad de la gran mayoría de los profesionales, muchos que han venido de forma voluntaria a ayudar en todo lo posible.”
El agradecimiento
En opinión del Dr Carlos Tornero: “A todos nos gustan más los aplausos que las caceroladas, pero el aplauso no solo iba para el personal sanitario, también iba para los policías, taxistas, etc…”
Es importante dar reconocimiento a toda esa gente que ha colaborado para que durante estos dos meses hayamos tenido una “cierta normalidad” a pesar de estar en confinamiento. A todos nos gusta que nos reconozcan, ese aplauso es sin duda es generalizado.
También recalca que además de los agradecimientos, “tenemos que ser responsables y respetuosos en nuestro comportamiento, todos tenemos que utilizar los recursos sanitarios de forma racional y cumplir las normas.”
La frase positiva
«Aprovechemos la situación y miremos hacia el futuro, seguro que lo vamos a conseguir.»
El pasado jueves 7 de mayo pudimos escuchar las impresiones de uno de los profesionales sanitarios que ha saltado a la palestra durante la crisis provocada por COVID-19, desde Fundación hospital optimista hablamos con Juan José Pérez Blanco, Director General en Hospital Majadahonda, S.A. y actualmente Director de Operaciones del Hospital COVID-19 IFEMA.
Un ingeniero especializado en la gestión sanitaria
El actual Director de Operaciones del Hospital COVID-19 IFEMA es ingeniero industrial de formación y desde esa labor entró en contacto con el mundo hospitalario. El salto de la parte industrial a la gestión hospitalaria le llegó una vez comenzó su trabajo en el Hospital La Paz, en ese momento le asignan toda la parte de gestión de servicios generales, comienza aquí una carrera ligada a la gestión y a la gerencia de servicios sanitarios.
En lo personal Juan José es un gran aficionado al rock y a la guitarra y nos destaca lo mucho que echa de menos a sus hijos, a los que llevó a su Orense natal para poder dedicarse en exclusiva a la preparación del hospital en IFEMA.
El Hospital COVID-19 IFEMA
La petición de participar en el montaje del nuevo hospital le llega estando en el Hospital Puerta de Hierro, en ese momento ya se estaban preparando el centro para afrontar la crisis, habilitando una zona de archivos para reforzar la uci del hospital.
El día 20 de marzo recibe la llamada de Yolanda Torres, Directora de Salud Pública de la Comunidad de Madrid con la que ya coincidió en la gestión de la crisis del Ébola. Unos días más tarde le llegó la confirmación por parte del Consejero de Sanidad de la Comunidad de Madrid.
Desde su punto de vista, cualquier otro profesional podría haber organizado la nueva instalación, eso sí, pone en valor el gran trabajo que se ha realizado en hospitales como La Paz, 12 de Octubre o Gregorio Marañón, que han duplicado sus plazas de UCI con infraestructuras muy antiguas. Desde su punto de vista, “lo que han hecho en esos hospitales es mas complicado que el montaje del hospital de IFEMA”.
Cambios a nivel personal
En cuanto a sus sensaciones, Juan José nos explica que en el momento en que le encargaron el proyecto, sintió una sensación de alivio. Alivio por la posibilidad de poder ayudar desde la gestión en el control de esta crisis. En lo personal no cree haber cambiado mucho, pero si la imagen tiene claro que ha cambiado la imagen que el resto de personas tienen de él.
Se queda con aspectos como la profesionalidad de todos los integrantes del proyecto, las sensaciones de los primeros días hasta qué todo estuvo funcionando. Recuerda las primeras altas a pacientes y el ambiente positivo que hubo entre todas las personas que participaron.
La gestión de la crisis
A nivel de gestión, el problema ha sido el desabastecimiento y los cambios de protocolos, también derivado del conocimiento mas profundo que se tenia del virus, conforme pasaban los días se pasó de unos protocolos de protección muy elevados, a ir relajándolos poco a poco.
En cuanto a la gestión de la crisis sanitaria por parte de las administraciones sanitarias, Juan José cree que “alguien no ha dado bien el mensaje o no se recibió bien”, la OMS no se mostró lo suficientemente firme y se muestra muy decepcionado con la unión europea de la que ha detectado falta de solidaridad
En España Juan José cree que es necesario aprender de la crisis, “esta situación ha servido para ver las costuras del sistema sanitario y de la gestión política, debemos aprender para mejorar”. Es muy importante en estas situaciones tener competencias y estar entrenando en la gestión de este tipo de situaciones.
Cree que en muchos aspectos estaremos mejor preparados en caso de rebrote de la enfermedad. No le preocupa a nivel técnico, cree que estamos preparados. A Juan José le preocupa el cansancio psicológico, como esta crisis afectará a nivel psicológico a los profesionales sanitarios.
La gestión de los equipos humanos
En opinión de Juan José los profesionales sanitarios son profesionales de vocación, siempre van a estar aportando su trabajo y dedicación, pero Juan José quiere romper también una lanza por esos otros trabajadores de los hospitales, como el personal de limpieza y celadores, etc. que aun no teniendo esa vocación han realizado trabajo excepcional, siempre al pie del cañón.
Ante esto, “por tu parte como gestor, lo único que puedes hacer es ayudar para que los profesionales trabajen lo mejor posible, darles toda la información y poner en valor todo lo que hacen.”
En definitiva, comunicación, empatía y servicio a los profesionales que están en primera línea.
Los aprendizajes durante la crisis
Cómo experiencia profesional, Juan José se lleva los altos niveles de profesionalidad y trabajo en equipo que ha visto durante la crisis. Para el fue impresionante como todo el personal dedicado a la ejecución del hospital, pese a no conocerse de antemano ni haber trabajado juntos, tubo un comportamiento excepcional. El trabajo en equipo fue excelente. Para el, ver a todos esos profesionales y trabajar con ellos fue un orgullo. Todo el mundo colaboró para realizar el trabajo lo mejor y lo antes posible.
Sobre los aplausos
Todas las acciones que engrandecen la unión de la gente le parecen positivos, en lo personal también quiere recordar los minutos de silencio que se dedican a los compañeros que han fallecido durante la crisis.
El mensaje positivo
A Juan José le impactó el gran ambiente que se vivió el hospital, cómo no podian venir familiares, unos pacientes hicieron de familiares de los otros, un ambiente extraodinario entre pacientes y todo el personal dedicado a su cuidado.
