Durante el siglo 21 se han sucedido muchos avances en neurociencia y en inteligencia emocional, áreas que nos permiten ser mucho más conscientes de lo que sucede a nuestro alrededor, identificar cómo nos afectan y encontrar caminos para gestionar esos estados emocionales de una forma correcta y saludable.
El papel de la Inteligencia Emocinal en el entorno sanitario
Dentro del sector sanitario, la mayoría de personas que trabajan en él, poseen un puesto de trabajo de riesgo desde el punto de vista emocional, ya que interactúan con personas que están sufriendo, en situaciones con una carga emocional muy intensa y esto nos va erosionando poco a poco, si no sabemos gestionarlo bien.
Como parte importante de nuestra vida, si en el trabajo nos vemos expuestos regularmente a emociones desagradables (ira, miedo, frustración, desánimo, etc), es muy posible que arrastremos dichos estados emocionales a otras áreas de nuestra vida y que poco a poco, vayamos cayendo en una espiral de emocionalidad negativa.
El desgaste emocional y cómo ponerle remedio
Ser conscientes de que sufrimos este desgaste emocional suele ser muy complicado, ya que habitualmente achacamos esas emociones a malas rachas, momentos complicados en el trabajo, picos de tareas o fechas tope que cumplir muy exigentes. Siempre encontramos una justificación para entender por qué nos sentimos tan cansados, tan irascibles y desanimados en algunas ocasiones.
Al no identificar esta situación, es muy complicado que podamos ponerle remedio o buscar ayuda de cualquier tipo a nuestro alrededor, lo que provoca que cada vez nos encerremos más en nosotros mismos y nos vayamos separando cada vez más de nuestra mejor imagen y de nuestro mejor desempeño, incluso llegando a dejar de disfrutar de nuestro trabajo como lo hacíamos hace tiempo.
Recursos que nos ayudan a ser conscientes
Para hacer frente a esta situación necesitamos herramientas, recursos que no nos han enseñado cuándo éramos pequeños y que tenemos que aprender de adultos. Sin embargo, tenemos que ser conscientes de que las necesitamos, encontrar el sitio adecuado para aprenderlas y luego tener una actitud positiva a la hora de utilizarlas.
El impacto de las emociones negativas
Las emociones negativas impactan 5 veces más que las positivas. Por eso, en muchas ocasiones se hace un esfuerzo desmedido por generar entornos de trabajo saludables y agradables. Porque el impacto de los sentimientos desagradables es mucho mayor y mucho más duradero.
Para combatir esta situación vamos a tener que aprender diversas herramientas que la inteligencia emocional nos ofrece para poder identificar mucho mejor lo que estamos sintiendo en un momento determinado; ser capaces de discernir si me puede ser útil o no en la siguiente tarea que voy a realizar, comprender cuál es su significado y el motivo de su aparición, y finalmente, aprender a gestionar dichas emociones de una forma correcta.
Alberto Sansón y Florent Amion nos ofrecieron ayer una nueva conversación de optimistas.
En esta ocasión, el tema tratado era el que se presentaba en el primer módulo que ha dado a conocer el campus FHO: ¿Tus colaboradores trabajan en el mismo servicio o jugáis en equipo? Descubre el concepto de seguridad psicológica y las claves para fomentarlo en tu unidad
Y para profundizar en este concepto, contaron con la presencia de dos de las alumnas que han realizado ya el módulo y que quisieron compartir sus opiniones y experiencias: Susana Varela, Supervisora de la UCI pediátrica del Hospital Materno Infantil Teresa Herrera de La Coruña y Mari Carmen Cuenca, enfermera de reanimación en el Hospital Universitari i Politecnic La Fe, de Valencia.
¿Qué es la seguridad psicológica?
Para poner en contexto, Florent, que es también el docente de este módulo, explicó en qué consistía lo que hemos dado en llamar seguridad psicológica (concepto descrito por la investigadora de la Universidad de Harvard, Amy Edmondson, en su obra The fearless organization):
Es fundamental que los miembros del equipo tengan la seguridad de que ninguno de sus compañeros o superiores les avergonzará o castigará por admitir un error, por hacer una pregunta o por presentar una nueva idea. Esta seguridad psicológica que sienten los miembros del equipo genera un ambiente creativo, participativo y de aprendizaje continuo.
Unidades que trabajan la seguridad psicológica sin ser conscientes de ello
Susana comentó que, ya antes de conocer este concepto a través del módulo, en su equipo multidisciplinar de UCI pediátrica ya se viene trabajando así desde hace años: Médicos, auxiliares, enfermeras… todos y todas se esfuerzan por lograr esa anisada seguridad psicológica que les permita trabajar sin miedo a ser criticados por haber dicho o hecho determinadas cosas, y les ayude a progresar como profesionales; siendo capaces de reconocer un error, ya que este no deja de ser una oportunidad de aprender y mejorar.
También recalcó la importancia de acoger a los nuevos miembros que entran al equipo explicándoles cómo se trabaja en el servicio y cómo los errores forman parte de ese aprendizaje y adaptación al nuevo ecosistema de trabajo.
Florent estuvo de acuerdo con Susana en que en muchas ocasiones llegan a nosotros nuevos conceptos que nos hacen sentirnos identificados y pensar que esta ha sido nuestra manera de trabajar y nuestro objetivo desde hace muchos años. Es este, precisamente, el momento de plantearnos si de verdad lo estamos haciendo lo mejor que podemos o si tal vez sea posible ir un poco más allá y mejorar la cultura organizacional del equipo.
Y, en el caso de la seguridad psicológica, una forma sencilla de hacer un chequeo rápido del estado de nuestro equipo es seguir esta auditoría que se presenta en el módulo del campus FHO:
Nos ayudará a confirmar en 5 minutos si nuestro servicio disfruta de seguridad psicológica, y pondrá el debate sobre la mesa. Teniendo referencias comunes conocidas por todos los miembros del equipo.
Mari Carmen comentó que el módulo sobre seguridad psicológica (así como otros de los que se proponen en el campus FHO, con temas tan diversos como: inteligencia emocional, resiliencia, humor y salud…) tienen una indudable utilidad profesional, pero también podemos aplicar lo aprendido al ámbito personal, contribuyendo a mejorar ambas facetas de nuestra vida.
Las micro expresiones. Ese lenguaje corporal indeseable
Según apuntaba Florent, uno de los factores que determinan la seguridad psicológica, y que resulta difícil de controlar, son las micro expresiones de las que habla en este post.
En ocasiones no hace falta que hablemos para que alguien pierda la confianza. No solemos ser conscientes del mensaje que nuestro cuerpo envía constantemente.
Nuestro cuerpo comunica, aunque no lo hagamos verbalmente. Por eso debemos cuidar el lenguaje no verbal, esas expresiones involuntarias de la cara que pueden durar una fracción de segundo y echar por tierra la confianza de la persona con la que estamos hablando, mostrando desprecio, desconfianza, burla, etc.
Lo que Florent definió como “la micro sonrisa asesina” y Alberto amplió a “el whatsapp asesino”: cómo en muchas reuniones de equipo, distintas personas están constantemente mandando mensajes de crítica a los compañeros, generando un ambiente de burla y desconfianza hacia la persona que está hablando y a la que, evidentemente, no están prestando atención, si no es para burlarse.
Compartir sentimientos para aprender a jugar en equipo
Susana recalcaba la importancia de interesarse por conocer los sentimientos de los miembros del equipo: que sean capaces de identificar cómo se sienten. Y los líderes formales deben fomentar espacios de intercambio en los que sentarse a charlar y compartir valores y formas de trabajar que hagan que todos remen en el mismo sentido.
Mari Carmen expuso los problemas que se presentan en su unidad (reanimación de adultos del Hospital La Fe de Valencia), ya que, al ser un servicio muy grande que agrupa varios cientos de personas de distintas especialidades y categorías, resulta difícil de coordinar. Esto, unido a una infraestructura complicada y unas evidentes barreras arquitectónicas, hace que sea complicado “jugar en equipo” y, si bien existen distintos sub-equipos por categoría, es necesario coordinarlos en un gran equipo que reagrupe todos los eslabones.
En relación con esto, Florent mencionó los trabajos de Michael West, que recalca la importancia de generar una interdependencia estructural. Trabajar juntos sin importar categorías o especialidades para lograr unos objetivos compartidos y fomentando una verdadera reflexión común. Rompiendo los silos.
El médico que consultaba a las limpiadoras
Según comentó Susana, en su equipo han logrado convertir las sesiones clínicas en sesiones de equipo donde se habla de la evolución clínica del paciente, pero todos profesionales tienen algo que aportar y todas las voces son escuchadas.
A propósito de estos comentarios de Susana, Alberto recordó una anécdota que le sucedió cuando estaba en su tercer año de residencia: trabajando en una unidad de cuidados paliativos observó que un médico, tras la ronda de visitas a los pacientes, acudía a la zona donde estaban las limpiadoras y les preguntaba por determinados pacientes y su opinión relativa al estado en el que se encontraban y si, desde su punto de vista, necesitaban aumentar la dosis de analgésicos para hacer frente al dolor. Ese doctor no tenía ninguna duda de que esas opiniones tenían mucho valor, ya que la relación de los pacientes con las limpiadoras tenía una calidez humana, una confianza y una cercanía a la que los médicos raramente lograban acceder.
Una vez más, vemos un ejemplo de aquellos profesionales que llevan a la práctica la seguridad psicológica de un modo más o menos consciente. Por eso, los líderes deben ser motores del cambio y poner sobre la mesa esas buenas prácticas que ya existen para que se lleven a cabo de manera consciente y organizada.
Descubre el camino corto para fomentar el clima de seguridad psicológica en tu unidad.
Cuando uno sale pronto de casa por la mañana y se topa con una larga cola de coches de camino a su lugar de trabajo suele maldecir su suerte: “¡Vaya! ¡Otra vez lo mismo de siempre! ¡Pero qué hacen todos aquí! ¡Será posible!” etc.
Lo último que se nos ocurre pensar es que… nosotros somos el atasco.
El atasco nace de la acumulación de otras personas, quienes, como nosotros, han tomado la decisión de coger su coche en este preciso instante y pasar por el mismo sitio. Nadie tomó la decisión de alargar su camino al trabajo. Ni conspiraciones, ni dioses vengativos han intervenido en tu “mala suerte”.. Si quieres evitar el atasco, sal antes de casa.
Pasa algo parecido con el clima laboral. Si no corresponde a nuestras expectativas, en seguida estamos maldiciendo nuestra mala fortuna “¡Vaya! ¡Otra vez lo mismo de siempre! ¡Pero qué hacen todos aquí! ¡Será posible!» etc.
¿Te suena verdad? ¡Pues claro! Todo el mundo quiere que cambie la cultura y los valores del sitio donde trabaja, pero poca gente es consciente del peso que tiene en este cambio.
Y esto que lo que hay en juego es muy importante.
Michael West y su equipo, a través de un estudio (1) que implicó a 62.733 sanitarios de 147 hospitales con pacientes críticos, han caracterizado lo que significa “trabajar en el mismo servicio” en vez de trabajar como un auténtico equipo… y han demostrado que los profesionales que no trabajan como un auténtico equipo:
han sido testigos de más errores e incidentes
experimentaron más lesiones y enfermedades relacionadas con el trabajo
tenían más probabilidades de ser víctimas de violencia y acoso
niveles más altos de mortalidad de los pacientes
eran más propensos a dejar su empleo actual
Así mismo, las unidades en las cuales los profesionales no trabajan como un auténtico equipo conocen niveles más altos de mortalidad de los pacientes.
Conseguir “armar” un equipo con “jugadores” solidarios que están comprometidos en cuidarse entre ellos para ofrecer a sus pacientes la mejor experiencia posible es un asunto clave para el buen funcionamiento de una organización sanitaria.
En el módulo de formación que tienes a tu disposición en el campus FHO, podrás ver cuál es el listado completo de criterios que estos investigadores consideran necesarios para que se dé esta circunstancia.
Uno de ellos, es la capacidad de reflexionar juntos… de verdad…
En otro estudio (2), Michael West demuestra que, aunque los miembros del grupo pueden reunirse ocasionalmente para, de vez en cuando, compartir información, este intercambio de información se produce en gran medida por la costumbre, la obligación o el simple deseo de interacción interpersonal, y no porque exista un imperativo de rendimiento colectivo.
En resumidas cuentas, no es lo mismo celebrar reuniones que reflexionar juntos para progresar. No es lo mismo “ir a reuniones del servicio” a que exista una voluntad colectiva deaprendizaje y mejora continua.
La voluntad colectiva de aprender y progresar juntos es la marca de los auténticos equipos
En este punto, nace una nueva pregunta… ¿Cómo se fomenta este tipo de cultura de aprendizaje colectivo rápido?
Según la Profesora de la Universidad de Harvard, Amy Edmondson para conseguir esta cultura organizacional es fundamental que exista un clima de Seguridad psicológica.
La seguridad psicológica se define como «la creencia de que uno no será castigado o humillado por expresar sus ideas, preguntas, preocupaciones o errores».
Si uno no se siente seguro en un grupo, es probable que guarde sus ideas y evite hablar, incluso de los posibles riesgos para los pacientes. Además, si los errores cometidos sirven para rebajar su posición delante del equipo, evitará comunicarlos. Como consecuencia de este “ambiente” Hannes Leroy y su equipo han demostrado en el año 2012 a través de un estudio doble ciego hecho en Bélgica con 54 equipos de enfermería en 4 hospitales que:
Los equipos con mayor seguridad psicológica reportan más errores
Estos equipos buscan nuevas maneras de trabajar y aprenden colectivamente más rápidamente
Los equipos con mayor seguridad psicológica cometen menos errores
Por lo tanto, una baja seguridad psicológica obstaculiza tanto el rendimiento del equipo como la innovación, el aprendizaje y el éxito personal.
Para conseguir mejorar el clima de seguridad psicológica existen dos caminos: el camino largo y el camino corto.
El camino largo pasa por una transformación de la cultura de la unidad. Para arrancar este proceso es fundamental que el líder formal de la unidad fije una visión: La de convertir la unidad en una organización que aprende rápido.
Para que esto suceda el líder deberá de forma consistente en el tiempo fomentar:
los puntos de compartición de los aprendizajes
el registro de los aprendizajes
los valores propios de un buen trabajo en equipo: generosidad, escucha, empatía, etc.… a través de formaciones en habilidades blandas, tanto presenciales como digitales.
El camino corto empieza en ti. En que te conviertas en agente del cambio. Ser consciente de la importancia que tiene la seguridad psicológica. Tener conciencia del impacto de tus comentarios sobre sus ideas o su desempeño. Tu papel es asegurarte que los demás se sientan 100% confiados. Fomentar el dialogo entre todos …compartir…
Y para ello no hay nada como ser consciente que no hace falta que hables para que alguien pierda esta confianza. Según German Gorriz: “Muchas veces no somos conscientes del mensaje que nuestro cuerpo envía constantemente. Crecemos creyendo que la genta «escucha» lo que decimos, y son influenciados o no en función del contenido de nuestro mensaje. Lo cierto es que nuestro cuerpo sigue comunicando, aunque nuestro discurso verbal haya terminado. Incluso puede que tiremos por la borda todo lo que hayamos dicho con un simple gesto (o micro gesto), y lo peor es que tal vez ni siquiera seamos conscientes” …”Dentro del universo del lenguaje no verbal, se encuentran las micro expresiones, que son expresiones involuntarias de la cara que pueden durar una fracción de segundo (1/25 segundos)” …”Por ejemplo, se puede identificar (junto al contexto y persona) si alguien está sonriendo realmente o de forma forzada o inventada, por el músculo que se encuentra al del ojo. Si este se activa o entrecierra, es real. El desprecio por ejemplo es más sencillo de identificar por la comisura del labio apretada, ligeramente levantada y la nariz fruncida.”
El secreto del camino corto: es ser consciente que tus micro expresiones son percibidas por todos a tu alrededor. Una leve sonrisa al escuchar un “error” de un compañero impacta directamente en el nivel de confianza de esta persona pudiendo llegar a impedir que repita.
¿Quieres seguir quejándote en el atasco? ¿Pasarte la vida maldiciendo tu mala suerte? O ¿Prefieres contribuir a la evolución positiva del clima laboral de tu unidad? Pues ya sabes, la pelota está en tu tejado. Compórtate como te gustaría que lo hicieran todos tus compañeros.
Así se comportan los agentes del cambio. Esas personas que lideran los equipos hacia nuevas cotas. No esperan que los lideres formales de las organizaciones arranquen grandes planes a medio plazo. Optan por el camino corto con todo lo que está al alcance de su mano. Se ocupan por lo que pueden cambiar ellos. No se fijan en lo que no depende de ellos. Puedes empezar mañana mismo. Todo empieza con tu sonrisa.
Bibliografía
(1) 24-Karat or fool’s gold? Consequences of real team and co-acting group membership in healthcare organizations Joanne Lyubovnikova, Michael A. West, Jeremy F. Dawson & Matthew R. Carter https://doi.org/10.1080/1359432X.2014.992421
(2) Reflexivity, Effectiveness, and Mental Health in BBC-TV Production Teams Susan m. Carter, Michael A West https://doi.org/10.1177%2F1046496498295003
(3) The fearless organization Amy Edmondson https://fearlessorganization.com/
(4) Behavioral Integrity for Safety, Priority of Safety, Psychological Safety, and Patient Safety: A Team-Level Study Hannes Leroy & al https://www.researchgate.net/publication/230869101_Behavioral_Integrity_for_Safety_Priority_of_Safety_Psychological_Safety_and_Patient_Safety_A_Team-Level_Study
Hace ya seis años nacieron los premios Hospital Optimista.
Nuestro objetivo era ofrecer un foro de reconocimiento para aquellos centros sanitarios que se esforzaban por transformarse en organizaciones más saludables. Lugares de trabajo donde se cuidara de sus colaboradores y este bienestar de la plantilla se reflejara en el trato que recibían tanto los pacientes como las familias que les acompañaban durante unos momentos de especial vulnerabilidad, como es el tratamiento de una enfermedad, la recuperación de un accidente o una operación quirúrgica.
A lo largo de estos años hemos visto que los hospitales a menudo se ocupan de ofrecer formación técnica a sus sanitarios, pero dejan de lado otras habilidades que les podrían ayudar a mejorar en su trabajo, a relacionarse mejor con sus compañeros, a comunicar con los pacientes…
Por eso, para dar respuesta a esta necesidad de los sanitarios, nace ahora el CAMPUS FHO.
Estará disponible y abierto a todos en nuestra web a partir del 9 de junio.
Un espacio de aprendizaje de esas habilidades blandas que a menudo se eluden en vuestra formación continua.
Queremos invitaros a un sitio de aprendizaje que os proporcione conocimientos, recursos, herramientas… que os ayuden a integraros en vuestros equipos y a mejorar la atención que ofrecéis a vuestros pacientes.
Un campus virtual y gratuito que os permita seguir las formaciones de forma asíncrona (podréis seguir los módulos cuando mejor os venga, sin estar sujetos a horarios fijos).
Todo ello de la mano de los mejores formadores que os ayudarán a sacar lo mejor de vosotros mismos: inteligencia emocional, liderazgo con humildad, comunicación no violenta, el papel del humor dentro de un centro sanitario, neurofelicidad, seguridad psicológica… Aprende sobre estos y muchos más temas que te ayudarán a realizar mejor tu trabajo y a disfrutar de él.
El próximo 9 de junio nace el Campus de la Fundación Hospital Optimista. ¡No esperes más y suscríbete al Campus FHO!
Los resultados de un trabajo en equipo bien coordinado son mucho más que la suma de los trabajos individuales de las personas que lo componen.
Muchos sanitarios conocen los sinsabores de trabajar en un equipo mal coordinado y en el que la tendencia es “hacer bien su trabajo y ya…”
Pero para que un equipo de trabajo funcione de forma unificada y sea efectivo es necesario que esté bien coordinado.
La coordinación implica el uso de estrategias y patrones de comportamiento dirigidos a integrar las acciones, conocimientos y objetivos de cada miembro del equipo que es interdependiente con los demás (3).
El objetivo de trabajar de forma coordinada es alcanzar unas metas comunes. Esto implica que el éxito de una misión depende en gran parte de una buena coordinación entre los miembros del equipo que la lleva a cabo.
La coordinación garantiza el funcionamiento de cada equipo como un todo unitario.
¿Cuál es tu estilo directivo?
En todo equipo de trabajo debe estar presente la figura de un/a líder que coordine el equipo y garantice que se sigue el camino hacia la meta marcada.
Debe coordinar tanto las tareas, como a sus miembros. Debe tener un conocimiento profundo de unas y otros para asignar cada misión a la/s persona/s que mejor preparada/s esté/n para ella; potenciando las habilidades de cada miembro del grupo al tiempo que gestiona las tareas. Motiva e inspira al equipo para generar los resultados esperados.
Este líder debe ser accesible para los miembros de su equipo y ofrecer flexibilidad.
Debe manejar las estrategias dirigidas a integrar acciones, conocimientos y objetivos de miembros interdependientes, con el objetivo de alcanzar unas metas comunes.
Es clave para que un grupo de trabajo funcione de forma unificada y sea efectivo.
El coordinador de un equipo de trabajo debe disponer de cualidades que le permitan tomar las decisiones más adecuadas para cada situación, asignar tareas y administrar recursos de forma eficiente; anticipándose a las necesidades e imprevistos que puedan surgir.
Debe ser resiliente, poseer dotes comunicativas, pensamiento estratégico, capacidad de resolver controversias, tomar decisiones y delegar tareas.
El coordinador del equipo será quien divida las tareas y marque los objetivos en función de las capacidades y herramientas para garantizar la eficiencia.
Tipos de coordinación
Podemos considerar dos tipos de coordinación:
La explícita (programación), que está sujeta a una planificación y requiere una comunicación.
Se refiere a las prácticas y dispositivos que el equipo utiliza para gestionar los aspectos más estables y predecibles de su actividad (guías, agendas, manuales…).
El intercambio de información entre los miembros del equipo puede producirse de manera formal o informal (reuniones de trabajo/conversaciones de pasillo).
Este tipo de coordinación es relativamente estático.
La implícita, en la que los miembros del equipo anticipan las demandas de la tarea, y las necesidades y acciones de sus compañeros (sin necesidad de planificarlo ni comunicarlo).
Proporciona información, conocimiento y feedback relevante a los miembros del equipo, comparte de manera proactiva la carga de trabajo, realizar un seguimiento del desempeño y adapta el comportamiento propio a las acciones esperadas por el resto del equipo.
La coordinación implícita comporta un ajuste dinámico del comportamiento de sus miembros sin necesidad de comunicarse directamente.
Se basa en la capacidad de anticipación y ajuste de cada uno de los miembros del equipo hacia el resto y hacia la tarea.
Estudios científicos (1) muestran que en los equipos de mayor rendimiento existe un equilibrio claro entre procesos implícitos y explícitos.
Coordinación implícita. Coordinación explícita.
Diseño de estructuras de trabajo que contribuyan a la coordinación
Cuando un equipo alcanza un alto nivel de coordinación, el trabajo de todos sus miembros contribuye a los resultados.
Sin embargo, cuando la coordinación es deficiente, las pérdidas de proceso consiguientes empeoran sus resultados. Para mejorar la coordinación y, con ella los resultados obtenidos por el equipo, es necesario revisar su desempeño, identificando los aspectos que se desean mantener o erradicar para mejorar su efectividad futura.
Para incrementar la efectividad de los equipos de trabajo se deben desarrollar estructuras de conocimiento de equipo apropiadas. Para ello podemos diseñar estructuras de trabajo que faciliten el surgimiento de modelos mentales compartidos.
Algunos ejemplos:
La formación cruzada consistente en que los miembros del equipo aprenden los roles desempeñados por sus compañeros
Las sesiones regulares de revisión del equipo en las que el responsable ofrece retroalimentación a los miembros sobre su desempeño
El uso de ciertas tecnologías colaborativas como el empleo de repositorios de conocimiento compartido que pueden facilita la formación de estructuras de conocimiento de equipo efectivas
Garantizar un cierto grado de continuidad en la composición del equipo o en la experiencia de trabajo conjunto ayudará a los miembros del equipo a construir y mantener modelos mentales compartidos para utilizar los mecanismos de coordinación implícita de manera más eficiente.
Coordinar equipos de trabajo no es una tarea sencilla, pero siguiendo las pautas que te proponemos, estarás más cerca de conseguirlo.
No te pierdas otros posts que te ayudarán en tu trabajo diario. Como el que habla sobre cómo mejorar el compromiso organizacional de los miembros de tu equipo, o este que trata el tema de la autonomía en los sanitarios.
Bibliografía
1.- PROCESOS DE COORDINACIÓN EN EQUIPOS DE TRABAJO Ramón Rico1, Miriam Sánchez-Manzanares2, Francisco Gil3, Carlos María Alcover4y Carmen Tabernero5 1Universidad Autónoma de Madrid. 2Universidad Carlos III de Madrid. 3Universidad Complutense de Madrid.4Universidad Rey Juan Carlos. 5Universidad de Córdoba http://www.papelesdelpsicologo.es/pdf/1919.pdf
2.- Coordinación de equipos de trabajo – Universidad de Granada https://digibug.ugr.es/bitstream/handle/10481/38792/Tema_9%20-%20Coordinacion%20de%20equipos%20de%20trabajo-2017.pdf?sequence=24
3.- Informe Barómetro Organizaciones Sanitarias Saludables (estudio que analiza las variables que ayudan a dibujar el perfil psicosocial de una organización sanitaria desde la perspectiva de la psicología organizacional positiva)
4.- La coordinación de los equipos de trabajo- Coaching sanitario https://coachingsanitario.com/la-coordinacion-los-equipos-trabajo/
5.- ¿Cómo coordinar un equipo de trabajo? Consejos y pautas- Blog UNIR, La universidad en internet https://www.unir.net/empresa/revista/como-coordinar-equipo-trabajo/
6.- ¿Por qué se nos da mal trabajar en equipo y qué debemos hacer para evitarlo? – Carlos Roberto Cabello, SAGE https://www.sage.com/es-es/blog/por-que-se-nos-da-mal-trabajar-en-equipo-y-que-debemos-hacer-para-evitarlo/ido va aquí
«El que se guarda un elogio se queda con algo ajeno”
Pablo Picasso
Este miércoleslos optimistas de la sanidad se han reunido en torno a una nueva Conversación de Optimistas en la que Florent Amion y Alberto Sansóntrataron un temaque está marcando la actividad de la FHO en los últimos meses:lagratitud.
Y para hablar de esta actitud de reconocimiento que tantos beneficios aporta no solo a quienes la ejercen sino también a quienes la reciben, los acompañaron M.ª Esther Rey Cuevas, directora de enfermería en el Hospital Universitario La Paz de Madrid y Paqui Yuste Bustos, Supervisora de enfermería UCI y Reanimación en el Hospital San Juan de Dios de Córdoba.
Esther y Paqui son responsables de dos de los equipos que más comprometidos están en la utilización de la app de gratitudHospital Optimista.
Los miembros de sus equipos intercambian medallas de agradecimiento con sus compañeros, y la cultura de la gratitud se está abriendo paso, pese a estar viviendo situaciones más o menos difíciles de sobrecarga asistencial como en cualquier otro servicio hospitalario.
En sus propias palabras, estaapp favorece la humildad con una mirada generosa y sincera. Ayuda a aprender.
Los beneficios de la gratitud
Florent abrió la conversación aportando datos científicos que demuestran la eficacia de la gratitud para mejorar el estado anímico de los profesionales y el ambiente en los equipos de trabajo.
Además, como comentó, la ciencia viene a confirmar lo que nos dice el sentido común: cuando uno da las gracias, la relación entre la persona que agradece y la que recibe el agradecimiento se nutre de esa confianza y ese aprecio sincero.
Florent pidió a Alberto su punto de vista sobre la gratitud en las relaciones paciente/profesional sanitarioy profesional/profesional. Desde el punto de vista de Alberto, en el entorno sanitario siempre ha tenido mucha presencia la crítica y la reclamación; sin embargo, el agradecimiento tiene su lugar en los hospitales. Y para probarlo echó mano de su carpeta de agradecimientos en la que recopila los mensajes de agradecimiento que recibe de los pacientes, y nos leyó algunos de ellos:
Me hicisteis sentir como una persona y no como un enfermo
Tras un ingreso en vuestra UCI solo puedo decir que para mí fue una experiencia gratificante
Mi abuela no entiende de tecnologías, pero sí de buenas personas
…Todos estos mensajes hablan de lo mismo: de sentimientos, de emociones; y destacan valores como la profesionalidad, la calidez del trato, el cariño, el respeto… El resultado es que además de hacerse sentir bien a los profesionales, Alberto está convencido que los pacientes y familiares que enviaron esos mensajes de agradecimiento también se sintieron reconfortados.
En relación con la demostración de agradecimiento entre profesionales, Alberto señaló que a su modo de ver a los profesionales de la sanidad les cuesta mostrar gratitudy considera que les faltan herramientas que les ayuden a integrar la cultura de la gratitud dentro de las organizaciones sanitarias.
Alberto piensa que esta reticencia responde a la sensación entre los sanitarios de que “se lo merecen todo” y que, en consecuencia, no tienen nada que agradecer. Sin embargo, él piensa que todos los días hay cosas que agradecer a esos compañeros “que nos lo ponen más fácil”
Aunque se dice que la gratitud es una emoción básica, él piensa que es compleja y que se requieren unos condicionantes éticos que nos hagan comprender que en ocasiones “toca ser agradecido”, que no es “perder el tiempo”.
La gratitud es una ética de colaboración
Para ser agradecido hay que convencerse que uno es incompleto y que nos necesitamos los unos a los otros. Ese es, según Alberto el primer paso para adentrarse en la cultura de la gratitud: Convencerse de que uno no va solo.
Florent mencionó los resultados del estudio sobre el agradecimiento que fueron presentados por Carmen Soler Pagánel pasado mes de octubre y que recopilaba la información obtenida en el contexto del estudio piloto realizado en tres de las UCIs que forman parte del proyecto HU-CI. Este estudio recogía información relativa a los cambios producidos en los servicios que se habían adentrado en la cultura de la gratitud mediante el uso de la app.
Paqui y Esther nos relataron su experiencia con el uso de la app
Esther nos contó que su servicio, Dirección de enfermería, y otros seis servicios seleccionadosdel Hospital La Paz de Madrid, accedieron a su uso al presentarse a los premios Hospital Optimista. Según nos contaba, la aceptación fue enorme y su uso se extendió a la gran mayoría de los integrantes de estos equipos. Y los efectos positivos no han tardado en revelarse a pesar las dificultades vividas durante los últimos meses con las sucesivas olas de la covid19.
El efecto positivo del uso de la app de gratitud se manifiesta en una especie de círculo virtuoso en el que los sanitarios que son reconocidos en su labor agradecen a su vez a sus compañeros y la gratitud continúa propagándose y, en palabras de Esther: al final todos se sienten mejor.
Paquinos contó que para ella y sus colaboradores en la UCI del Hospital San Juan de Dios de Córdoba esta app es una herramienta fundamental. Como supervisora de su equipo considera que es fundamental cuidar a los trabajadores y generar clima de confianza. En palabras de Paqui “Al cabo del día pasan más cosas buenas que malas” y debemos ser capaces de identificarlas y mostrar nuestro reconocimiento hacia ellas. Ella también piensa que la adopción de la app en su equipo fue muy sencilla ya que sus colaboradores siempre están abiertos a integrar novedades en el servicio.
Alberto quiso poner un desafío a Paqui retándole a convencer a una persona que fuera reticente al uso de la app por considerarla“fría”. Paqui le dio su punto de vista: si el agradecimiento es sincero y verdadero, eso aporta la calidez; y recomendó hacer un análisis del día al volver a casa después de acabar la jornada laboral y dedicar un momento a agradecer a los compañeros.
Cómo continuar tras el “efecto champán”
Florent quiso saber cómo se organizan para evitar que se produzca el “efecto champán” de que los sanitarios acojan con ganas la app, pero poco a poco se vayan olvidando de usarla, dejándose llevar por la falta de tiempo o la desgana.
Paqui señaló la importancia de los mandos intermedios para mantener ese interés y motivar a su equipo a perseverar en su uso hasta que entre a formar parte de la cultura organizacional del servicio.
Esther invitó a no bajar la guardia en la batalla por instaurar la cultura de la gratitud frente a la cultura de la queja. Motivar a sus compañeros haciéndoles ver que hacerlo así hace más agradable y divertido el tiempo de trabajo haciendo aflorar lo mejor de cada uno. Porque como señala Esther “Quejarse es una losa. No sirve para nada y hace que te sientas peor”
Quejarse es una losa. No sirve para nada y hace que te sientas peor
También apuntó que una estrategia que funciona para evitar que decaiga el interés es jugar con la competitividad: ese “pique” sano que invita a tratar de obtener más medallas que los compañeros.
Organizar fiestas de reconocimiento con algún regalo para los miembros del equipo que más medallas ha entregado también puede motivar y alentar la utilización de la app.
Así como premiar individualmente a la persona que más medallas entrega.
La versión Premium, herramienta de gestión de RRHH
Florent comentó las ventajas de hacer uso de la versión premium que permite analizar los datos recogidos y constituye una verdadera herramienta de gestión de recursos humanos.
También anunció que muy pronto la Fundación Hospital Optimista ofrecerá un ecosistema completo en el Campus FHO, ayudando en el camino a los equipos que se quieran lanzar en el proyecto de convertirse en un servicio optimista y creando un entorno digital que ofrezca herramientas de ayuda y formación.
Paqui comentaba que en el entorno de trabajo debe existir flexibilidad, confianza, y buena comunicación. Y las funcionalidades que ofrece la versión premium pueden ayudar a conseguirlo.
A propósito de esta puntualización de Paqui, Florent anunció el tema de la próxima conversación de optimistas que girará en torno al concepto de seguridad psicológica: esa sensación que tenemos de que al decir algo,este comentario no va a ser malinterpretado y la persona no va a sentirse criticada, juzgada o humillada por parte del equipo.
En la próxima conversación de optimistas tendremos la clave de cómo podemos generar esa seguridad psicológica y presentaremos las herramientas que nos enseñarán a medirla y trabajarla.
Cuando evaluamos la salud psicosocial de un servicio, uno de los puntos que condicionan el bienestar de cada persona del equipo es el nivel de autonomíadel que disfruta en su trabajo.
La estructura de los centros sanitarios, tal como los conocemos,es bastante rígida y deja poco espacio para iniciativas o propuestas que se salgan de ella, por muy buenas que estas sean.
Por norma general, los centros sanitarios poseen una escala jerárquica claramente estructurada en la que todo depende de una gerencia o dirección general, de la que a su vez dependen subdirecciones administrativas y asistenciales; y a partir de estas, en el caso de los servicios asistenciales, lasdirecciones de distintos ámbitos,como, por ejemplo: enfermería, salud mental, de distintas especialidades médicas… y finalmente los servicios de cada especialidad.
¿En todo este entramado jerárquico,más o menos complicado según el tamaño y modelo de gestión de cada centro, qué posibilidad de autonomía tiene cada enfermera, cada médico, cada auxiliar que acude cada día a trabajar al hospital?
¿Qué es la autonomía en el trabajo?
Cuando hablamos de autonomía en el ámbito laboral nos referimos a la libertad que tiene cada empleado para controlar determinados aspectos de su actividad diaria.
Puede referirse a (1):
la posibilidad de elegir y flexibilizar los horarios y autogestionar su tiempo,
a la toma de decisiones sobre cómo ejecutar sus tareas, o
a las herramientas/ técnicasque prefiere utilizar.
Ceder a cada persona que trabaja en el hospital la capacidad de decisión sobre determinados asuntos, conduce a un mayor nivel de confianza, aumenta la creatividad, incrementa la proactividad y supone una implicaciónsincera del sanitario en el funcionamiento de su servicio.
La autonomía es buena para el sanitario
Lograr un grado razonable de autonomíase percibe como un hecho positivo que repercute en gran medida en la felicidadque percibe con relación a su trabajo (2):el sanitario que disfruta de cierta autonomía se siente más valorado, su autoestima se ve reforzada y, con ello, también su sensación de éxito profesional.
Si, además, esta autonomía implica flexibilidad en los horarios,esto supone más facilidades para conciliar, lo que hará que se sienta más cómodo en su centro.
Beneficios para la empresa
La autonomía laboral incide favorablemente en el funcionamiento del centro sanitario que la ofrece a sus trabajadores (1):
– Aumenta el compromiso: El sanitario es partícipe de parte de las decisiones de su organización, así como de sus éxitos; esto aumenta su sentimiento de pertenencia, lo que genera equipos más fuertes y colaborativos que consiguen mejores resultados.
–Crece la motivación: Un sanitario que posee autonomía para gestionar su trabajo asume de forma personal los resultados o consecuencias de sus decisiones, lo que conduce a ser más responsable y a luchar por alcanzar sus metas con mayor empeño.
– Supone una mayor implicación: El sanitario que tiene mayor independencia, se identifica más con su centro y se siente parte de él: pone todos sus esfuerzos en perseguir el éxito para su centro.
–Se incrementa el rendimiento: Si el sanitario está más a gusto, más cómodo y más satisfecho con su trabajo: rinde mucho más.
Ofrecer tanta autonomía como permita el puesto
Los gerentes y sobre todo los mánagers intermedios deben reflexionar sobre el grado de autonomía del que disponen los miembros de su equipo y qué hacer parapromover que sientan que son útiles de cara al resto de la organización.
Es cierto que determinados puestos están muy determinados a la ejecución de protocolos estrictos que dificultan el ejercicio de esa autonomía, pero cabe replantearse hasta qué punto estos protocolos pueden adaptarse para ofrecer mayor autonomía a cada uno de los empleados del centro sanitario.
No hay que olvidar que la autonomía es un atributo de las personas resilientes(3), por lo que limitarla o no potenciarla es coartar esta resiliencia.
Cuando en la realidad del día a día del hospital surgen imprevistos, estos suelen dificultar el desarrollo del trabajo normal y generan malestar e impotencia entre los sanitarios.
A menudo, los sanitarios no tienen la suficiente autonomía para resolver la situación.
La falta de potestad para resolver la incidencia genera un retraso en la resolución de esta;provoca un bloqueo.
Estas situaciones generan estrés por no poder resolver la situación o no tener autorización para hacerlo. Y por supuesto, suponen un perjuicio para los pacientes que sufren las consecuencias en última instancia. Esto se podría solucionar si se diese mayor autonomía a los profesionales.
Profesionales con autonomía: posibles capitanes optimistas
Hace unos meses nos contabaDaniel Castillo Díaz, Capitán Optimista 2020, cómo sus iniciativas,lejos de ser mal vistas por su centro sanitario, han sidoalentadas.
Gracias a este apoyo, Daniel puede sacar adelante actividades como visitas sorpresa de animales de compañía a sus dueños en el hospital, videollamadas de los pacientes a sus familiares, conciertos en los pasillos o fiestas de cumpleaños, etc.
Y es que, como dice el libro Soñando con un hospital optimista: “sin una parcela de autonomía es imposible que el Capitán Optimista vuele alto”
Bibliografía
-(1) ¿Por qué dar autonomía a los empleados? – HRTrends. https://empresas.infoempleo.com/hrtrends/dar-autonomia-a-empleados
-(2) Cómo elevar la productividad y mejorar la autonomía del trabajador – Artículo Psicología y Mente https://psicologiaymente.com/organizaciones/elevar-productividad-autonomia-trabajador -(3) Cualidades o atributos de la persona resiliente – Urbalab Gandía https://www.urbalabgandia.com/wp-content/uploads/autoaprenentatge-en-linia/61.Resiliencia/cualidades_o_atributos_de_la_persona_resiliente.html -Perspectivas en Psicología: Revista de Psicología y Ciencias Afines ISSN: 1668-7175perspect@seadpsi.com.ar Universidad Nacional de Mar del Plata Argentina Stover, Juliana Beatriz; Bruno, Flavia Eugenia; Uriel, Fabiana Edith; Fernández Liporace, Mercedes Teoría de la Autodeterminación: una revisión teórica Perspectivas en Psicología: Revista de Psicología y Ciencias Afines, vol. 14, núm. 2, diciembre, 2017, pp. 105-115 Universidad Nacional de Mar del Plata, Argentina. https://www.redalyc.org/pdf/4835/483555396010.pdf
-Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior. Authors: Edward Deci & Richard M. Ryan https://www.springer.com/gp/book/9780306420221
-Resiliencia: definición, características y utilidad del concepto. Elisardo Becoña. Facultad de Psicología, Universidad de Santiago de Compostela. Asociación Española de Psicología Clínica y Psicopatología Revista de Psicopatología y Psicología Clínica Vol. 11, N.’ 3,pp. 125-146,2006 ISSN 1136-5420/06. http://revistas.uned.es/index.php/RPPC/article/viewFile/4024/3878 -Autonomía del trabajo y satisfacción laboral en trabajadores de una universidad peruana
– Apuntes Universitarios. Revista de Investigación, vol. 8, núm. 3, pp. 43-56, 2018 Universidad Peruana Unión. https://www.redalyc.org/jatsRepo/4676/467657107003/html/index.html
Lanzamiento de la versión digital de Soñando con un hospital optimista
El pasado 31 de marzo disfrutamos de una conversación de optimistas muy especial… Cuando se cumplen tres años de la publicación de “Soñando con un hospital optimista”; la Fundación Hospital Optimista lanza la versión digital en inglés, francés, portugués, alemán y chino, además, por supuesto, de en español… De este modo acortamos las distancias acercando las enseñanzas del colibrí y el Capitán Optimista a los sanitarios de todo el mundo.
En la conversación de optimistas de ayer, acompañando a Alberto Sansón y a Florent Amion, estuvieron José Fonseca Pires (coautor del libro) y Nuria Sardá, adjunta a Dirección del Hospital Universitari Sant Joan de Reus y responsable del área de la Ciudadanía, Calidad y Responsabilidad Social.
Cómo surgió la semilla de Soñando con un hospital optimista
José y Florent rememoraroncómo nació la idea de escribir un libro que ayudara a las personas que quieren cambiar los hospitales desde dentro, con herramientas para lograr ese cambio y que pusiera en valor las buenas prácticas que ya se estaban llevando a cabo en los centros sanitarios.
A partir de este proyecto que Florent mostró a José, unieron fuerzaspara redactar un libro que tradujera el léxico de las organizaciones a un lenguaje mucho más accesible para cualquier persona que trabaje en un hospital: una obra de divulgación que presentase de forma sencilla las herramientas más modernas en gestión de organizaciones, centrándose en la gestión de las organizaciones sanitarias.
José señala que uno de los principales puntos en los que estuvieron de acuerdo desde que comenzaron a avanzar en la redacción del libro, es que este debía centrarse en el “para qué”, el propósito que lleva a algunas personas al sector sanitario.
José también comentó que este libro tiene como público el mundo sanitario, incluyendo todos los grupos profesionales que lo conforman: no solo los dedicados a funciones más puramente médicas o sanitarias, sino también a los que están detrás: gestores, administrativos… pero que en todos los casos sueñan con ofrecer servicios sanitarios más humanos. Que, sin dejar de ser eficientes, sean además cercanos y amistosos sin dejar de lado la innovación y el desarrollo.
Florent apuntaba que otro de los objetivos del libro es romper los silos que se producen en los centros sanitarios, en los que las diferentes ramas profesionales encuentran dificultades para colaborar entre sí a causa de la propia complejidad de la estructura hospitalaria. Esta compartimentación no ayuda a lograr ofrecer la experiencia paciente que sería deseable.
Por todo ello, el libro va dirigido a cualquier persona dentro delas organizaciones sanitarias, con especial atención a aquellos que tienen responsabilidades y a la alta dirección, que tiene capacidad de elección y son responsables finales de muchas de las cosas que suceden en los hospitales.
Un libro más de actualidad que nunca
Alberto quiso saber si a pesar de la situación excepcional vivida en los hospitales en el último año (con cambios, en ocasiones, disruptivos) debido a la pandemia,el libro seguía vigente.
José no dudó en afirmar que el tiempo pasado desde la publicación inicial del libro y la pandemia ponían “Soñando con un hospital optimista” aún másde actualidad que hace tres años.
Hoy, más que nunca, se pone de manifiesto que el sistema está en crisis: los pacientes necesitan una atención humanizante y humanizadora, los profesionales están al borde del burnout y todos ellos necesitan están visión optimista que transmite el libro, del que se pueden extraer lecciones que nos ayuden a salir de esta situación límite.
A través de preguntas que invitan a una reflexión profunda, se llega a las recetas que pueden servir a nivel individual para aquellas personas que están al borde del burnout; replanteando el propósito de cada miembro del hospital y reactivando la motivación que en origen impulsó a esa persona a elegir una profesión sanitaria. El libro no hace más quepresentar y divulgar a través de un lenguaje sencillo y las coloridas ilustraciones de Fernando Jiménez, lo que dice la ciencia al respectoinvitando a la reflexión para el cambio.
Los “superpoderes” de los sanitarios
En referencia a los “superpoderes” que en el libro se atribuyen a los sanitarios, José citó uno que todos tenemos y que a veces olvidamos por la presión o el cansancio: se trata de nuestro deseo de ser felices y de que la puerta de la felicidad abra hacia afuera. Cuando damos a los demás lo mejor que tenemos, esto nos llena de felicidad. Trabajar cuidando y ayudando a las personas enfermas es un privilegio. Ese servicio a los demás nos enriquece.
Florentcitó el agradecimiento como otro de esos “superpoderes” que llevamos dentro y genera bienestar tanto para los propios sanitarios como para sus compañeros de trabajo y paralas personas a las que cuidan. Cuando nos paramos a observar lo bueno que hay a nuestro alrededor todo se transforma y cobra sentido.
Tanto Florent como José recalcaron la importancia de cuidar a quienes nos cuidan(con especial atención a la gestión que se hace de los equipos humanos desde la dirección del hospital),y que ellos mismos sean conscientes de su necesidad de descanso y de reponerse,sabiendo dónde están sus límites y poniendo el foco en su propia salud y su bienestar, ya que, si no es así, no estarán en forma para ejercer su profesión.
La experiencia del Hospital Sant Joan de Reus
Nuria Sardá es adjunta a Dirección del Hospital Universitari Sant Joan de Reus y responsable del área de la Ciudadanía, Calidad y Responsabilidad Social. Hace algo más de un año vio enla página web de la Fundación Hospital Optimista una de las galas de entrega de premios y pensó que esta filosofía era la que ya entonces estaba presente en su hospital.
El plan estratégico que habían desarrollado en el Hospital Sant Joanfomentaba el trabajo conjunto de pacientes y profesionales.Marcaron un perfil de un profesional tipo teniendo presente la misión, visión y valores del centro, haciendo que los profesionales se involucren en puntos como saber trabajar en equipo, estar abierto a las innovaciones, poner el paciente en el centro, ser corresponsable… y esto les sirvió para conocer a las personas que se ocultaban tras los profesionales, sacando lo mejor de cada uno. Y a que los profesionales se sintieran orgullosos de trabajar en el hospital, aumentando el sentido de pertenencia.
Cuando estaban poniendo en marcha este plan estratégico, conoció el libro y se sintió tan identificada con lo que encontró entre sus páginas, que regaló 5 ejemplares a sus colaboradores para compartir con ellos esta visión.
Nuria recalcó la importancia de fomentar la confianza de forma transversal entre todas las personas que trabajan en el hospital evitando las críticas negativas y el achacar los fallos a los demás servicios, ya que trabajando con la vista puesta en un bien común se avanza mejor.
Nuria compartió algunas de las acciones que llevan a cabo en el hospital y que tienen como fin cohesionar a los miembros de la organización, dando protagonismo a unos y a otros para que se conozcan mejor entre sí y evitar así los silos.
En su hospital están abiertos a todas las propuestas, como por ejemplo la una auxiliar de clínica que propuso incluir en la bandeja de desayuno de los pacientes enfermos de COVID una frase para animarlos. El servicio de cocina acogió la idea sin problemas y desde entonces la bandeja de desayuno se ha convertido en una forma más de comunicarse con los pacientes, invitarles a participar en actividades, felicitarles las navidades, etc.
Alberto cerró la conversación diciendo que libros como este son imprescindibles porque necesitamos poner el foco en las acciones que propone; porque esa forma de relacionarnos en el hospital debe ir en la línea que marca el libro: inspirando confianza.
Ambas instituciones desarrollan un programa innovador con el objetivo de mejorar el bienestar de los empleados/as sanitarios de la provincia de Castellón.
Tras la última crisis económica, financiera y social que nuestro país sufrió a partir de 2007 el sector sanitario de nuestro país resultó afectado, aumentando el estrés, la ansiedad, la sobrecarga emocional etc.
Desde el ámbito de la Psicología organizacional y de la Salud Ocupacional se constata la necesidad de promover la salud psicosocial del personal sanitario, implementando intervenciones psicosociales positivas que desarrollen organizaciones saniarias saludables y resilientes (HERO-OSS).
Con el objetivo de generar sinergias y estimular nuevas colaboraciones entre el personal investigador y profesionales de la Universitat Jaume I y la Fundació per al Foment de la Investigació Sanitaria y Biomédica de la Comunitat Valenciana (FISABIO), ambas instituciones han puesto en marcha un programa conjunto titulado “Observatorio psicosocial de organizaciones sanitarias saludables”.
El objetivo general del proyecto es la creación de un observatorio psicosocial que permita obtener evaluaciones psicosociales periódicas sobre el bienestar psicosocial de las personas que trabajan en el ámbito sanitario. Para ello se ha creado el checklist HERO-OSS como herramienta de identificación de factores psicosociales que servirán para la creación del observatorio psicosocial de organizaciones sanitarias saludables. Además, se ha desarrollado una página web donde se encontrará el checlist y el barómetro de organizaciones saludables (BOSS). También en este proyecto se incluye una investigación sobre Com-passion en tiempos de COVID-19 (https://jaumei.eu.qualtrics.com/jfe/form/SV_6fI1LVnS4glsO6V)y un estudio piloto sobre #Gratitud, #Desempeño y #Bienestar también en el contexto sanitario.
En el desarrollo de este proyecto también han coladorado otras entidades: Hospital General Universitari de Castelló, Sociedad Española de Psicología Positiva (SEPP) y en especial la Fundación Hospital Optimista (https://fundacionhospitaloptimista.org/).
El equipo que dirige este proyecto se encuentra dentro del grupo de investigación WANT Prevención Psicosocial y Organizaciones Saludables. Desde hace más de veinte años realiza investigación en el campo de la Psicología de la Salud Ocupacional, en el marco de la Psicología Positiva, se centra en el estudio e identificación de organizaciones saludables, así como en intervenciones positivas, felicidad y bienestar en las organizaciones (www.want.uji.es). Concretamente en el proyecto UJISABIO participan como personal investigador: Susana Llorens (investigadora principal de la UJI), Joan Franco (investigador principal de FISABIO), Marisa Salanova (directora del equipo WANT); Isabel Martinez (coordinador del equipo WANT) y Valeria Cruz (miembro del equipo WANT).
Un estudi de les investigadores Carmen Soler i Marisa Salanova de l’equip WANT Prevenció Psicosocial i Organitzacions Saludables de la Universitat Jaume I de Castelló i Isabella Meneghel de la Universitat Internacional de Catalunya en col·laboració amb la Fundació Hospital Optimista ha demostrat un augment en els nivells de l’acompliment i sensació de benestar del personal que treballa en les Unitats de Vigilància Intensiva (UCI) de quatre hospitals espanyols després d’usar un programa que facilita «donar les gràcies» als companys i companyes a través d’una aplicació mòbil.
El projecte «Gratitud: impacte en el benestar i acompliment» iniciat a l’octubre de 2019 ha comptat amb la participació de 84 professionals dels hospitals Sant Joan de Déu de Còrdova, Montilla (Còrdova); Rei Joan Carles (Madrid) i Santa Bàrbara (Ciudad Real). S’emmarca dins de les accions dutes a terme en el projecte del Ministeri d’Economia i Competitivitat (PSI2015-64933-R) i compta amb la participació activa de la Fundació Hospital Optimista en el desenvolupament de l’app que fomenta la gratitud al costat del seu soci tecnològic Feedbalia.
A més de la mesura quantitativa dels nivells d’acompliment intra-rol, extra-rol i qualitat de servei que han permès constatar un augment del compromís i benestar dels participants, l’estudi ha comptat amb una anàlisi qualitativa que ha revelat que els professionals han sentit com millorava el clima de treball en l’UCI i que havia servit per a prendre consciència de les seues pròpies fortaleses i de la labor i actes de bondat quotidians de la resta del grup. Els beneficis s’han estès també en el temps, segons es desprèn dels tests realitzats setmanes després.
La investigació ha comptat amb grup experimental i un grup control (waiting list) i s’han realitzat tres avaluacions (una prèvia i una altra immediatament posterior per a conèixer els canvis en els nivells de felicitat, benestar recordat i experimentat; optimisme i escala d’acompliment) i una tercera després de tres setmanes de la intervenció per a avaluar els efectes en el temps del programa d’agraïment. La duració ha sigut de quatre mesos en total (amb tres setmanes d’intervenció i tres de seguiment) per a tots dos grups.
Cada dia, durant quatre setmanes, els professionals de les UCI participants han pensat en accions realitzades pels seus companys i companyes que pogueren vincular-se a alguna de les 24 fortaleses proposades per Seligman i Peterson (passió per aprendre, generositat, curiositat, humilitat, etc.) i que hagueren provocat en ells un sentiment d’agraïment i han donat les gràcies mitjançant l’aplicació mòbil. Malgrat que els sanitaris han sentit el suport de la ciutadania durant els primers mesos de la pandèmia, l’estudi ha revelat la importància del suport, l’empatia i l’agraïment entre els equips de treball i s’ha constatat més resiliència entre les unitats participants.
El programa de gratitud entre professionals de l’UCI ha tingut com a principal objectiu millorar algunes de les fortaleses, com la gratitud i l’optimisme, així com afavorir el benestar emocional dels professionals i analitzar el seu impacte en l’acompliment. El seu propòsit era prendre consciència dels aspectes positius de la quotidianeitat, les seues possibles causes, entrenar l’agraïment i analitzar el seu impacte en el benestar, amb la finalitat de contribuir a la valoració d’eines que ajuden a la transformació de les organitzacions sanitàries en entorns més saludables. En definitiva, passar de cultura de la queixa a una cultura d’agraïment.
Una vegada validada l’eficàcia de l’eina i l’impacte de la gratitud en variables com el benestar, acompliment, compromís i qualitat del servei a la ciutadania, la Fundació Hospital Optimista, l’equip WANT i Feedbalia han posat de manera gratuïta a la disposició dels participants de la VI edició dels Premis Hospital Optimista, l’app per a continuar cultivant la cultura de la gratitud versus la cultura de la queixa.
El camino corto empieza en ti. En que te conviertas en agente del cambio. Ser consciente de la importancia que tiene la seguridad psicológica. Tener conciencia del impacto de tus comentarios sobre sus ideas o su desempeño. Tu papel es asegurarte que los demás se sientan 100% confiados. Fomentar el dialogo entre todos …compartir…
No hay que olvidar que 
El plan estratégico que habían desarrollado