El último miércoles de julio Florent y Alberto se reunieron virtualmente para ofrecernos una nueva conversación en torno al tema propuesto en el último módulo presentado en el campus de la Fundación Hospital Optimista:la inteligencia emocional*.
Y para hablar de ella, y de cómo gestionarla adecuadamente puede ayudar a los profesionales de la salud, contaron con la participación deMiguel Ángel Díaz, el profesor que ha impartido este módulo online.
Miguel Ángel es psicólogo, especialista en RRHH y prevención de riesgos laborales; además es presidente deASNIE(Asociación Nacional de Inteligencia Emocional), una organización que pretende difundir y promover el uso de la inteligencia emocional en la sociedad.
La gestión de las emociones es especialmente importante para las “personas que trabajan en contacto con personas” y en particular para los sanitarios que lo hacen con pacientes y sus familias, que se encuentran en situaciones de especial vulnerabilidad… que no están en su mejor momento anímico. Para los sanitarios esto supone una carga emocional muy intensa que puede ir erosionando a los profesionales si no logran gestionarlo bien.
El libro de Goleman
Para comenzar la conversación, Florent recordó su primer contacto con la inteligencia emocional a través del libro “La práctica de la inteligencia emocional” de Daniel Goleman. En esta obra de finales de los 90 el autor americano presenta este nuevo concepto.
Florent recordó los factores determinantes de la inteligencia emocional que estableció Goleman:
Conocer las emociones propias y las de los demás
Gestionar las emociones propias
Automotivarse
Relacionarse adecuadamente con las personas
La inteligencia emocional en los equipos sanitarios
Florent quiso conocer el punto de vista de los sanitarios a través de la opinión de Alberto, que confirmó que esta es una de las claves para lograr un bienestar en el trabajo.Alberto puso el ejemplo de los vasos comunicantes:
Si no somos capaces de analizar nuestro comportamiento en el trabajo y no lo relacionamos con el resto de facetas de nuestra vida, es difícil cambiar las cosas
Alberto también hizo una comparación entre la inteligencia emocional y una receta de cocina: Todos tenemos los ingredientes, pero la clave está en la cantidad y del equilibrio de los condimentos.
Alberto nos contó cómo, durante mucho tiempo, dentro de los hospitales se ha dado importancia a los conocimientos técnico-científicos, pero se han dejado un poco de lado esosfactores más intangiblesperoque pueden ser claves para evitar situaciones como la del burnout, que afecta a tantos profesionales de la salud.
En este sentido, es importante que los líderes del sector sanitario se hagan responsables de su propia situación y la de sus equipos, incluyendo unagestión consciente de la inteligencia emocional: manteniendo los ojos bien abiertos y cuidando de las emociones.
Florent quiso conocer de la mano de Miguel Ángel, como experto en recursos humanos tanto en el mundo empresarial como en el sector sanitario, las diferencias que existen entre el mundo corporativo y el de la sanidad; y el lugar que tiene la inteligencia emocional en ambos sectores.
Herramientas sencillas para gestionar la inteligencia emocional
Miguel Ángel nos contó que, en general, “a la gente se la contrata por sus conocimientos y se la despide por su falta de habilidades”; y es que la inteligencia emocional es un conjunto de habilidades que hace al profesional mejor, más efectivo.
También apuntó que, en los más de 20 años que han pasado desde la publicación del libro de Daniel Goleman que Florent citaba al comienzo de la conversación, el término “inteligencia emocional” ha envejecido mal… que se ha invertido poco en aterrizarlo, generando herramientas sencillas y útiles para los profesionales, tanto sanitarios como de otros sectores.
Destacó el papel de los consultores y formadores que pueden facilitar ese acceso a ese conocimiento y trasladar la teoría a la práctica más inmediata del día a día en las organizaciones, convirtiendo ese conocimiento teórico en recursos fáciles de entender e implementar.
Entre las herramientas que ofrece Miguel Ángel en elmódulo ¿Cómo cultivar tu inteligencia emocional para mejorar tu bienestar en el trabajo? del campus FHO está el “medidor de estados anímicos” (mood meter) que nos ayudará a identificarqué estamos sintiendo en un momento determinado, discernir si esa emoción nos puede ser útil o no, comprendercuál es su significado y el motivo de su aparición, y finalmente, aprender agestionar dichas emocionesde una forma correcta.
Lo primero: identificar nuestras emociones
Cualquier emoción, está compuesta por dos factores fundamentales: Una determinada cantidad de energía (hay emociones que nos activan más que otras) y una determinada cantidad de agradabilidad (hay emociones que resultan más agradables que otras).
Las emociones no son solo buenas o malas…
Si nos acostumbramos a calibrarnos de vez en cuando y nos preguntamos ¿Cómo estoy de energía ahora mismo de 0 a 10? Y ¿Cuán agradable es lo que siento ahora mismo de 0 a 10? Seremos capaces de encontrar las coordenadas que caracterizan a nuestra emoción, identificando la etiqueta que define lo que estamos sintiendo en estos momentos. Así seremos capaces de verbalizarlo y explicárselo a los demás.
Además, una vez identificado lo que sentimos, podremos reflexionar sobre cómo nos condiciona eso que estamos sintiendo ahora mismo en nuestro comportamiento, puesto que nuestras emociones, nos invitan a responder de una manera determinada en situaciones concretas.
Por ejemplo, si identificamos que estamos sintiendo enfado o ira y nos preguntamos ¿Para qué me puede servir esto que estoy sintiendo ahora en lo siguiente que voy a hacer?
Las emociones contienen informaciónen su interior: surgen por un determinado motivo (desencadenantes) y siguen una serie de pautas concretas. Aprender a extraer toda esta información resulta clave para entender muchas situaciones a las que nos enfrentamos y tomar mejores decisiones.
Miguel Ángel nos contaba que nuestros estados emocionales condicionan parte de nuestras habilidades cognitivas: la emoción que sentimos puede, por ejemplo, afectar nuestra capacidad creativa, nuestra capacidad de sonreír, de escuchar, de recibir feedback… Comprender de dónde viene este estado emocional es fundamental para abordarlo y potenciar nuestras habilidades. Para ser más efectivo y productivo.
La compasión
Florent recalcó que la inteligencia emocional no solo sirve a los sanitarios para interactuar con sus compañeros de equipo, sino que también les ayuda a mostrar compasión hacia los pacientes: esa capacidad de entender el dolor ajeno y además actuar para aliviar ese dolor.
La productividad en el entorno sanitario
Miguel Ángel señaló que, en lo que concierne a la productividad, en la sanidad podemos quedarnos en un punto de vista meramente objetivo: número de pacientes diagnosticados y tratados. Pero también podemos ir más allá y observar una productividad subjetiva en la que los pacientes reconocen una calidad en el trato que reciben.
Miguel Ángel citó algunas de las herramientas que nos ayudan a cultivar nuestra inteligencia emocional y que explica en detalle en elmódulo del campus FHO. Y también nos dejó una frase que nos invita a profundizar en el autoconocimiento de nuestros sentimientos:
Para recibir hay que dar y para dar hay que tener… y uno da lo que tiene dentro.
Por eso debemos cuidar eso que tenemos dentro desarrollando esa inteligencia emocional que nos ayuda a sacar lo mejor de nosotros mismos.
*La Inteligencia emocional es la habilidad para reconocer y manejar los sentimientos propios y ajenos. Una alta Inteligencia Emocional favorece en gran medida las relaciones sociales y está detrás del éxito personal y profesional.
Durante el siglo 21 se han sucedido muchos avances en neurociencia y en inteligencia emocional, áreas que nos permiten ser mucho más conscientes de lo que sucede a nuestro alrededor, identificar cómo nos afectan y encontrar caminos para gestionar esos estados emocionales de una forma correcta y saludable.
El papel de la Inteligencia Emocinal en el entorno sanitario
Dentro del sector sanitario, la mayoría de personas que trabajan en él, poseen un puesto de trabajo de riesgo desde el punto de vista emocional, ya que interactúan con personas que están sufriendo, en situaciones con una carga emocional muy intensa y esto nos va erosionando poco a poco, si no sabemos gestionarlo bien.
Como parte importante de nuestra vida, si en el trabajo nos vemos expuestos regularmente a emociones desagradables (ira, miedo, frustración, desánimo, etc), es muy posible que arrastremos dichos estados emocionales a otras áreas de nuestra vida y que poco a poco, vayamos cayendo en una espiral de emocionalidad negativa.
El desgaste emocional y cómo ponerle remedio
Ser conscientes de que sufrimos este desgaste emocional suele ser muy complicado, ya que habitualmente achacamos esas emociones a malas rachas, momentos complicados en el trabajo, picos de tareas o fechas tope que cumplir muy exigentes. Siempre encontramos una justificación para entender por qué nos sentimos tan cansados, tan irascibles y desanimados en algunas ocasiones.
Al no identificar esta situación, es muy complicado que podamos ponerle remedio o buscar ayuda de cualquier tipo a nuestro alrededor, lo que provoca que cada vez nos encerremos más en nosotros mismos y nos vayamos separando cada vez más de nuestra mejor imagen y de nuestro mejor desempeño, incluso llegando a dejar de disfrutar de nuestro trabajo como lo hacíamos hace tiempo.
Recursos que nos ayudan a ser conscientes
Para hacer frente a esta situación necesitamos herramientas, recursos que no nos han enseñado cuándo éramos pequeños y que tenemos que aprender de adultos. Sin embargo, tenemos que ser conscientes de que las necesitamos, encontrar el sitio adecuado para aprenderlas y luego tener una actitud positiva a la hora de utilizarlas.
El impacto de las emociones negativas
Las emociones negativas impactan 5 veces más que las positivas. Por eso, en muchas ocasiones se hace un esfuerzo desmedido por generar entornos de trabajo saludables y agradables. Porque el impacto de los sentimientos desagradables es mucho mayor y mucho más duradero.
Para combatir esta situación vamos a tener que aprender diversas herramientas que la inteligencia emocional nos ofrece para poder identificar mucho mejor lo que estamos sintiendo en un momento determinado; ser capaces de discernir si me puede ser útil o no en la siguiente tarea que voy a realizar, comprender cuál es su significado y el motivo de su aparición, y finalmente, aprender a gestionar dichas emociones de una forma correcta.
Alberto Sansón y Florent Amion nos ofrecieron ayer una nueva conversación de optimistas.
En esta ocasión, el tema tratado era el que se presentaba en el primer módulo que ha dado a conocer el campus FHO: ¿Tus colaboradores trabajan en el mismo servicio o jugáis en equipo? Descubre el concepto de seguridad psicológica y las claves para fomentarlo en tu unidad
Y para profundizar en este concepto, contaron con la presencia de dos de las alumnas que han realizado ya el módulo y que quisieron compartir sus opiniones y experiencias: Susana Varela, Supervisora de la UCI pediátrica del Hospital Materno Infantil Teresa Herrera de La Coruña y Mari Carmen Cuenca, enfermera de reanimación en el Hospital Universitari i Politecnic La Fe, de Valencia.
¿Qué es la seguridad psicológica?
Para poner en contexto, Florent, que es también el docente de este módulo, explicó en qué consistía lo que hemos dado en llamar seguridad psicológica (concepto descrito por la investigadora de la Universidad de Harvard, Amy Edmondson, en su obra The fearless organization):
Es fundamental que los miembros del equipo tengan la seguridad de que ninguno de sus compañeros o superiores les avergonzará o castigará por admitir un error, por hacer una pregunta o por presentar una nueva idea. Esta seguridad psicológica que sienten los miembros del equipo genera un ambiente creativo, participativo y de aprendizaje continuo.
Unidades que trabajan la seguridad psicológica sin ser conscientes de ello
Susana comentó que, ya antes de conocer este concepto a través del módulo, en su equipo multidisciplinar de UCI pediátrica ya se viene trabajando así desde hace años: Médicos, auxiliares, enfermeras… todos y todas se esfuerzan por lograr esa anisada seguridad psicológica que les permita trabajar sin miedo a ser criticados por haber dicho o hecho determinadas cosas, y les ayude a progresar como profesionales; siendo capaces de reconocer un error, ya que este no deja de ser una oportunidad de aprender y mejorar.
También recalcó la importancia de acoger a los nuevos miembros que entran al equipo explicándoles cómo se trabaja en el servicio y cómo los errores forman parte de ese aprendizaje y adaptación al nuevo ecosistema de trabajo.
Florent estuvo de acuerdo con Susana en que en muchas ocasiones llegan a nosotros nuevos conceptos que nos hacen sentirnos identificados y pensar que esta ha sido nuestra manera de trabajar y nuestro objetivo desde hace muchos años. Es este, precisamente, el momento de plantearnos si de verdad lo estamos haciendo lo mejor que podemos o si tal vez sea posible ir un poco más allá y mejorar la cultura organizacional del equipo.
Y, en el caso de la seguridad psicológica, una forma sencilla de hacer un chequeo rápido del estado de nuestro equipo es seguir esta auditoría que se presenta en el módulo del campus FHO:
Nos ayudará a confirmar en 5 minutos si nuestro servicio disfruta de seguridad psicológica, y pondrá el debate sobre la mesa. Teniendo referencias comunes conocidas por todos los miembros del equipo.
Mari Carmen comentó que el módulo sobre seguridad psicológica (así como otros de los que se proponen en el campus FHO, con temas tan diversos como: inteligencia emocional, resiliencia, humor y salud…) tienen una indudable utilidad profesional, pero también podemos aplicar lo aprendido al ámbito personal, contribuyendo a mejorar ambas facetas de nuestra vida.
Las micro expresiones. Ese lenguaje corporal indeseable
Según apuntaba Florent, uno de los factores que determinan la seguridad psicológica, y que resulta difícil de controlar, son las micro expresiones de las que habla en este post.
En ocasiones no hace falta que hablemos para que alguien pierda la confianza. No solemos ser conscientes del mensaje que nuestro cuerpo envía constantemente.
Nuestro cuerpo comunica, aunque no lo hagamos verbalmente. Por eso debemos cuidar el lenguaje no verbal, esas expresiones involuntarias de la cara que pueden durar una fracción de segundo y echar por tierra la confianza de la persona con la que estamos hablando, mostrando desprecio, desconfianza, burla, etc.
Lo que Florent definió como “la micro sonrisa asesina” y Alberto amplió a “el whatsapp asesino”: cómo en muchas reuniones de equipo, distintas personas están constantemente mandando mensajes de crítica a los compañeros, generando un ambiente de burla y desconfianza hacia la persona que está hablando y a la que, evidentemente, no están prestando atención, si no es para burlarse.
Compartir sentimientos para aprender a jugar en equipo
Susana recalcaba la importancia de interesarse por conocer los sentimientos de los miembros del equipo: que sean capaces de identificar cómo se sienten. Y los líderes formales deben fomentar espacios de intercambio en los que sentarse a charlar y compartir valores y formas de trabajar que hagan que todos remen en el mismo sentido.
Mari Carmen expuso los problemas que se presentan en su unidad (reanimación de adultos del Hospital La Fe de Valencia), ya que, al ser un servicio muy grande que agrupa varios cientos de personas de distintas especialidades y categorías, resulta difícil de coordinar. Esto, unido a una infraestructura complicada y unas evidentes barreras arquitectónicas, hace que sea complicado “jugar en equipo” y, si bien existen distintos sub-equipos por categoría, es necesario coordinarlos en un gran equipo que reagrupe todos los eslabones.
En relación con esto, Florent mencionó los trabajos de Michael West, que recalca la importancia de generar una interdependencia estructural. Trabajar juntos sin importar categorías o especialidades para lograr unos objetivos compartidos y fomentando una verdadera reflexión común. Rompiendo los silos.
El médico que consultaba a las limpiadoras
Según comentó Susana, en su equipo han logrado convertir las sesiones clínicas en sesiones de equipo donde se habla de la evolución clínica del paciente, pero todos profesionales tienen algo que aportar y todas las voces son escuchadas.
A propósito de estos comentarios de Susana, Alberto recordó una anécdota que le sucedió cuando estaba en su tercer año de residencia: trabajando en una unidad de cuidados paliativos observó que un médico, tras la ronda de visitas a los pacientes, acudía a la zona donde estaban las limpiadoras y les preguntaba por determinados pacientes y su opinión relativa al estado en el que se encontraban y si, desde su punto de vista, necesitaban aumentar la dosis de analgésicos para hacer frente al dolor. Ese doctor no tenía ninguna duda de que esas opiniones tenían mucho valor, ya que la relación de los pacientes con las limpiadoras tenía una calidez humana, una confianza y una cercanía a la que los médicos raramente lograban acceder.
Una vez más, vemos un ejemplo de aquellos profesionales que llevan a la práctica la seguridad psicológica de un modo más o menos consciente. Por eso, los líderes deben ser motores del cambio y poner sobre la mesa esas buenas prácticas que ya existen para que se lleven a cabo de manera consciente y organizada.
Descubre el camino corto para fomentar el clima de seguridad psicológica en tu unidad.
Cuando uno sale pronto de casa por la mañana y se topa con una larga cola de coches de camino a su lugar de trabajo suele maldecir su suerte: “¡Vaya! ¡Otra vez lo mismo de siempre! ¡Pero qué hacen todos aquí! ¡Será posible!” etc.
Lo último que se nos ocurre pensar es que… nosotros somos el atasco.
El atasco nace de la acumulación de otras personas, quienes, como nosotros, han tomado la decisión de coger su coche en este preciso instante y pasar por el mismo sitio. Nadie tomó la decisión de alargar su camino al trabajo. Ni conspiraciones, ni dioses vengativos han intervenido en tu “mala suerte”.. Si quieres evitar el atasco, sal antes de casa.
Pasa algo parecido con el clima laboral. Si no corresponde a nuestras expectativas, en seguida estamos maldiciendo nuestra mala fortuna “¡Vaya! ¡Otra vez lo mismo de siempre! ¡Pero qué hacen todos aquí! ¡Será posible!» etc.
¿Te suena verdad? ¡Pues claro! Todo el mundo quiere que cambie la cultura y los valores del sitio donde trabaja, pero poca gente es consciente del peso que tiene en este cambio.
Y esto que lo que hay en juego es muy importante.
Michael West y su equipo, a través de un estudio (1) que implicó a 62.733 sanitarios de 147 hospitales con pacientes críticos, han caracterizado lo que significa “trabajar en el mismo servicio” en vez de trabajar como un auténtico equipo… y han demostrado que los profesionales que no trabajan como un auténtico equipo:
han sido testigos de más errores e incidentes
experimentaron más lesiones y enfermedades relacionadas con el trabajo
tenían más probabilidades de ser víctimas de violencia y acoso
niveles más altos de mortalidad de los pacientes
eran más propensos a dejar su empleo actual
Así mismo, las unidades en las cuales los profesionales no trabajan como un auténtico equipo conocen niveles más altos de mortalidad de los pacientes.
Conseguir “armar” un equipo con “jugadores” solidarios que están comprometidos en cuidarse entre ellos para ofrecer a sus pacientes la mejor experiencia posible es un asunto clave para el buen funcionamiento de una organización sanitaria.
En el módulo de formación que tienes a tu disposición en el campus FHO, podrás ver cuál es el listado completo de criterios que estos investigadores consideran necesarios para que se dé esta circunstancia.
Uno de ellos, es la capacidad de reflexionar juntos… de verdad…
En otro estudio (2), Michael West demuestra que, aunque los miembros del grupo pueden reunirse ocasionalmente para, de vez en cuando, compartir información, este intercambio de información se produce en gran medida por la costumbre, la obligación o el simple deseo de interacción interpersonal, y no porque exista un imperativo de rendimiento colectivo.
En resumidas cuentas, no es lo mismo celebrar reuniones que reflexionar juntos para progresar. No es lo mismo “ir a reuniones del servicio” a que exista una voluntad colectiva deaprendizaje y mejora continua.
La voluntad colectiva de aprender y progresar juntos es la marca de los auténticos equipos
En este punto, nace una nueva pregunta… ¿Cómo se fomenta este tipo de cultura de aprendizaje colectivo rápido?
Según la Profesora de la Universidad de Harvard, Amy Edmondson para conseguir esta cultura organizacional es fundamental que exista un clima de Seguridad psicológica.
La seguridad psicológica se define como «la creencia de que uno no será castigado o humillado por expresar sus ideas, preguntas, preocupaciones o errores».
Si uno no se siente seguro en un grupo, es probable que guarde sus ideas y evite hablar, incluso de los posibles riesgos para los pacientes. Además, si los errores cometidos sirven para rebajar su posición delante del equipo, evitará comunicarlos. Como consecuencia de este “ambiente” Hannes Leroy y su equipo han demostrado en el año 2012 a través de un estudio doble ciego hecho en Bélgica con 54 equipos de enfermería en 4 hospitales que:
Los equipos con mayor seguridad psicológica reportan más errores
Estos equipos buscan nuevas maneras de trabajar y aprenden colectivamente más rápidamente
Los equipos con mayor seguridad psicológica cometen menos errores
Por lo tanto, una baja seguridad psicológica obstaculiza tanto el rendimiento del equipo como la innovación, el aprendizaje y el éxito personal.
Para conseguir mejorar el clima de seguridad psicológica existen dos caminos: el camino largo y el camino corto.
El camino largo pasa por una transformación de la cultura de la unidad. Para arrancar este proceso es fundamental que el líder formal de la unidad fije una visión: La de convertir la unidad en una organización que aprende rápido.
Para que esto suceda el líder deberá de forma consistente en el tiempo fomentar:
los puntos de compartición de los aprendizajes
el registro de los aprendizajes
los valores propios de un buen trabajo en equipo: generosidad, escucha, empatía, etc.… a través de formaciones en habilidades blandas, tanto presenciales como digitales.
El camino corto empieza en ti. En que te conviertas en agente del cambio. Ser consciente de la importancia que tiene la seguridad psicológica. Tener conciencia del impacto de tus comentarios sobre sus ideas o su desempeño. Tu papel es asegurarte que los demás se sientan 100% confiados. Fomentar el dialogo entre todos …compartir…
Y para ello no hay nada como ser consciente que no hace falta que hables para que alguien pierda esta confianza. Según German Gorriz: “Muchas veces no somos conscientes del mensaje que nuestro cuerpo envía constantemente. Crecemos creyendo que la genta «escucha» lo que decimos, y son influenciados o no en función del contenido de nuestro mensaje. Lo cierto es que nuestro cuerpo sigue comunicando, aunque nuestro discurso verbal haya terminado. Incluso puede que tiremos por la borda todo lo que hayamos dicho con un simple gesto (o micro gesto), y lo peor es que tal vez ni siquiera seamos conscientes” …”Dentro del universo del lenguaje no verbal, se encuentran las micro expresiones, que son expresiones involuntarias de la cara que pueden durar una fracción de segundo (1/25 segundos)” …”Por ejemplo, se puede identificar (junto al contexto y persona) si alguien está sonriendo realmente o de forma forzada o inventada, por el músculo que se encuentra al del ojo. Si este se activa o entrecierra, es real. El desprecio por ejemplo es más sencillo de identificar por la comisura del labio apretada, ligeramente levantada y la nariz fruncida.”
El secreto del camino corto: es ser consciente que tus micro expresiones son percibidas por todos a tu alrededor. Una leve sonrisa al escuchar un “error” de un compañero impacta directamente en el nivel de confianza de esta persona pudiendo llegar a impedir que repita.
¿Quieres seguir quejándote en el atasco? ¿Pasarte la vida maldiciendo tu mala suerte? O ¿Prefieres contribuir a la evolución positiva del clima laboral de tu unidad? Pues ya sabes, la pelota está en tu tejado. Compórtate como te gustaría que lo hicieran todos tus compañeros.
Así se comportan los agentes del cambio. Esas personas que lideran los equipos hacia nuevas cotas. No esperan que los lideres formales de las organizaciones arranquen grandes planes a medio plazo. Optan por el camino corto con todo lo que está al alcance de su mano. Se ocupan por lo que pueden cambiar ellos. No se fijan en lo que no depende de ellos. Puedes empezar mañana mismo. Todo empieza con tu sonrisa.
Bibliografía
(1) 24-Karat or fool’s gold? Consequences of real team and co-acting group membership in healthcare organizations Joanne Lyubovnikova, Michael A. West, Jeremy F. Dawson & Matthew R. Carter https://doi.org/10.1080/1359432X.2014.992421
(2) Reflexivity, Effectiveness, and Mental Health in BBC-TV Production Teams Susan m. Carter, Michael A West https://doi.org/10.1177%2F1046496498295003
(3) The fearless organization Amy Edmondson https://fearlessorganization.com/
(4) Behavioral Integrity for Safety, Priority of Safety, Psychological Safety, and Patient Safety: A Team-Level Study Hannes Leroy & al https://www.researchgate.net/publication/230869101_Behavioral_Integrity_for_Safety_Priority_of_Safety_Psychological_Safety_and_Patient_Safety_A_Team-Level_Study
Hace ya seis años nacieron los premios Hospital Optimista.
Nuestro objetivo era ofrecer un foro de reconocimiento para aquellos centros sanitarios que se esforzaban por transformarse en organizaciones más saludables. Lugares de trabajo donde se cuidara de sus colaboradores y este bienestar de la plantilla se reflejara en el trato que recibían tanto los pacientes como las familias que les acompañaban durante unos momentos de especial vulnerabilidad, como es el tratamiento de una enfermedad, la recuperación de un accidente o una operación quirúrgica.
A lo largo de estos años hemos visto que los hospitales a menudo se ocupan de ofrecer formación técnica a sus sanitarios, pero dejan de lado otras habilidades que les podrían ayudar a mejorar en su trabajo, a relacionarse mejor con sus compañeros, a comunicar con los pacientes…
Por eso, para dar respuesta a esta necesidad de los sanitarios, nace ahora el CAMPUS FHO.
Estará disponible y abierto a todos en nuestra web a partir del 9 de junio.
Un espacio de aprendizaje de esas habilidades blandas que a menudo se eluden en vuestra formación continua.
Queremos invitaros a un sitio de aprendizaje que os proporcione conocimientos, recursos, herramientas… que os ayuden a integraros en vuestros equipos y a mejorar la atención que ofrecéis a vuestros pacientes.
Un campus virtual y gratuito que os permita seguir las formaciones de forma asíncrona (podréis seguir los módulos cuando mejor os venga, sin estar sujetos a horarios fijos).
Todo ello de la mano de los mejores formadores que os ayudarán a sacar lo mejor de vosotros mismos: inteligencia emocional, liderazgo con humildad, comunicación no violenta, el papel del humor dentro de un centro sanitario, neurofelicidad, seguridad psicológica… Aprende sobre estos y muchos más temas que te ayudarán a realizar mejor tu trabajo y a disfrutar de él.
El próximo 9 de junio nace el Campus de la Fundación Hospital Optimista. ¡No esperes más y suscríbete al Campus FHO!
Los resultados de un trabajo en equipo bien coordinado son mucho más que la suma de los trabajos individuales de las personas que lo componen.
Muchos sanitarios conocen los sinsabores de trabajar en un equipo mal coordinado y en el que la tendencia es “hacer bien su trabajo y ya…”
Pero para que un equipo de trabajo funcione de forma unificada y sea efectivo es necesario que esté bien coordinado.
La coordinación implica el uso de estrategias y patrones de comportamiento dirigidos a integrar las acciones, conocimientos y objetivos de cada miembro del equipo que es interdependiente con los demás (3).
El objetivo de trabajar de forma coordinada es alcanzar unas metas comunes. Esto implica que el éxito de una misión depende en gran parte de una buena coordinación entre los miembros del equipo que la lleva a cabo.
La coordinación garantiza el funcionamiento de cada equipo como un todo unitario.
¿Cuál es tu estilo directivo?
En todo equipo de trabajo debe estar presente la figura de un/a líder que coordine el equipo y garantice que se sigue el camino hacia la meta marcada.
Debe coordinar tanto las tareas, como a sus miembros. Debe tener un conocimiento profundo de unas y otros para asignar cada misión a la/s persona/s que mejor preparada/s esté/n para ella; potenciando las habilidades de cada miembro del grupo al tiempo que gestiona las tareas. Motiva e inspira al equipo para generar los resultados esperados.
Este líder debe ser accesible para los miembros de su equipo y ofrecer flexibilidad.
Debe manejar las estrategias dirigidas a integrar acciones, conocimientos y objetivos de miembros interdependientes, con el objetivo de alcanzar unas metas comunes.
Es clave para que un grupo de trabajo funcione de forma unificada y sea efectivo.
El coordinador de un equipo de trabajo debe disponer de cualidades que le permitan tomar las decisiones más adecuadas para cada situación, asignar tareas y administrar recursos de forma eficiente; anticipándose a las necesidades e imprevistos que puedan surgir.
Debe ser resiliente, poseer dotes comunicativas, pensamiento estratégico, capacidad de resolver controversias, tomar decisiones y delegar tareas.
El coordinador del equipo será quien divida las tareas y marque los objetivos en función de las capacidades y herramientas para garantizar la eficiencia.
Tipos de coordinación
Podemos considerar dos tipos de coordinación:
La explícita (programación), que está sujeta a una planificación y requiere una comunicación.
Se refiere a las prácticas y dispositivos que el equipo utiliza para gestionar los aspectos más estables y predecibles de su actividad (guías, agendas, manuales…).
El intercambio de información entre los miembros del equipo puede producirse de manera formal o informal (reuniones de trabajo/conversaciones de pasillo).
Este tipo de coordinación es relativamente estático.
La implícita, en la que los miembros del equipo anticipan las demandas de la tarea, y las necesidades y acciones de sus compañeros (sin necesidad de planificarlo ni comunicarlo).
Proporciona información, conocimiento y feedback relevante a los miembros del equipo, comparte de manera proactiva la carga de trabajo, realizar un seguimiento del desempeño y adapta el comportamiento propio a las acciones esperadas por el resto del equipo.
La coordinación implícita comporta un ajuste dinámico del comportamiento de sus miembros sin necesidad de comunicarse directamente.
Se basa en la capacidad de anticipación y ajuste de cada uno de los miembros del equipo hacia el resto y hacia la tarea.
Estudios científicos (1) muestran que en los equipos de mayor rendimiento existe un equilibrio claro entre procesos implícitos y explícitos.
Coordinación implícita. Coordinación explícita.
Diseño de estructuras de trabajo que contribuyan a la coordinación
Cuando un equipo alcanza un alto nivel de coordinación, el trabajo de todos sus miembros contribuye a los resultados.
Sin embargo, cuando la coordinación es deficiente, las pérdidas de proceso consiguientes empeoran sus resultados. Para mejorar la coordinación y, con ella los resultados obtenidos por el equipo, es necesario revisar su desempeño, identificando los aspectos que se desean mantener o erradicar para mejorar su efectividad futura.
Para incrementar la efectividad de los equipos de trabajo se deben desarrollar estructuras de conocimiento de equipo apropiadas. Para ello podemos diseñar estructuras de trabajo que faciliten el surgimiento de modelos mentales compartidos.
Algunos ejemplos:
La formación cruzada consistente en que los miembros del equipo aprenden los roles desempeñados por sus compañeros
Las sesiones regulares de revisión del equipo en las que el responsable ofrece retroalimentación a los miembros sobre su desempeño
El uso de ciertas tecnologías colaborativas como el empleo de repositorios de conocimiento compartido que pueden facilita la formación de estructuras de conocimiento de equipo efectivas
Garantizar un cierto grado de continuidad en la composición del equipo o en la experiencia de trabajo conjunto ayudará a los miembros del equipo a construir y mantener modelos mentales compartidos para utilizar los mecanismos de coordinación implícita de manera más eficiente.
Coordinar equipos de trabajo no es una tarea sencilla, pero siguiendo las pautas que te proponemos, estarás más cerca de conseguirlo.
No te pierdas otros posts que te ayudarán en tu trabajo diario. Como el que habla sobre cómo mejorar el compromiso organizacional de los miembros de tu equipo, o este que trata el tema de la autonomía en los sanitarios.
Bibliografía
1.- PROCESOS DE COORDINACIÓN EN EQUIPOS DE TRABAJO Ramón Rico1, Miriam Sánchez-Manzanares2, Francisco Gil3, Carlos María Alcover4y Carmen Tabernero5 1Universidad Autónoma de Madrid. 2Universidad Carlos III de Madrid. 3Universidad Complutense de Madrid.4Universidad Rey Juan Carlos. 5Universidad de Córdoba http://www.papelesdelpsicologo.es/pdf/1919.pdf
2.- Coordinación de equipos de trabajo – Universidad de Granada https://digibug.ugr.es/bitstream/handle/10481/38792/Tema_9%20-%20Coordinacion%20de%20equipos%20de%20trabajo-2017.pdf?sequence=24
3.- Informe Barómetro Organizaciones Sanitarias Saludables (estudio que analiza las variables que ayudan a dibujar el perfil psicosocial de una organización sanitaria desde la perspectiva de la psicología organizacional positiva)
4.- La coordinación de los equipos de trabajo- Coaching sanitario https://coachingsanitario.com/la-coordinacion-los-equipos-trabajo/
5.- ¿Cómo coordinar un equipo de trabajo? Consejos y pautas- Blog UNIR, La universidad en internet https://www.unir.net/empresa/revista/como-coordinar-equipo-trabajo/
6.- ¿Por qué se nos da mal trabajar en equipo y qué debemos hacer para evitarlo? – Carlos Roberto Cabello, SAGE https://www.sage.com/es-es/blog/por-que-se-nos-da-mal-trabajar-en-equipo-y-que-debemos-hacer-para-evitarlo/ido va aquí
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