En la tarde de ayer disfrutamos de la presentación de los resultados del estudio promovido por la Fundación Hospital Optimista en colaboración con el equipo WANT de la Universidad Jaume I cuyo objetivo era conocer la importancia de la gratitud para unos profesionales de UCI.
Carmen Soler Pagán, coautora del estudio junto a las doctoras Marisa Salanova Soria e Isabella Meneghel, compartió con nosotros los datos que validan la importancia de la gratitud en las organizaciones sanitarias.
Una aplicación para agradecer a nuestros compañeros
En este estudio se ha contado con la inestimable ayuda de la aplicación móvil Hospital Optimista para android y iPhone desarrollada por Feedbalia junto a la Fundación Hospital Optimista. Esta aplicación mediante la asignación de medallas (o agradecimientos) entre compañeros es el instrumento que favorece la transformación de la cultura de la queja tan extendida en nuestra sociedad en cultura de la gratitud.
Resultados del estudio
Este estudio científico se ha realizado con la colaboración de los servicios de UCI de los hospitales San Juan de Dios de Córdoba, Hospital de Montilla, Hospital Rey Juan Carlos y Hospital Santa Barbara y los 84 profesionales de la sanidad que los conforman.
Según nos contó Carmen Soler, este estudio se inició basándose en la evidencia científica disponible que demuestra que la gratitud beneficia a los profesionales: reduce el estrés percibido y la depresión, además de mejorar la productividad y la calidad del servicio a los pacientes. Otros estudios también demuestran que el lugar de trabajo no es un ámbito en el que las personas suelan demostrar su gratitud; de ahí el interés de cambiar la cultura de la queja, a menudo imperante en los ambientes de trabajo, por la cultura de la gratitud.
La metodología de investigación consistió en trabajar con un grupo experimental que hacía uso de la aplicación y con un grupo de control; pudiendo así comparar las diferencias existentes entre ambos grupos en la pre-intervención, en la post-intervención y tiempo después del uso de la aplicación.
Los resultados de este análisis demostraron que el grupo experimental mejoró su desempeño (frente al grupo de control) mostrando una mayor predisposición a ir más allá de lo que se espera de ellos, a ofrecerse voluntarios y mostrar su compromiso.
También aumenta un factor determinante en lo que se refiere a los servicios sanitarios: aumenta la calidad del servicio al usuario.
Otro de los datos interesantes que arroja este estudio es que los buenos resultados obtenidos por el grupo usuario de la app se mantenían en el tiempo.
Agradecer y que te agradezcan
El estudio ha tenido en cuenta dos factores: el efecto en los usuarios al expresar su gratitud y al recibir la gratitud por parte de sus compañeros y compañeras (dar medallas y recibir medallas según la terminología de la app). Se ha demostrado así que en las personas que recibieron medallas se incrementó el bienestar y el compromiso. Y en el caso de los que entregaron más medallas mejoraba además notablemente el desempeño.
Información cualitativa: buenas sensaciones
Pero este estudio no se ha quedado únicamente con los datos cuantitativos ofrecidos por el análisis científico, sino que ha querido ir más allá y conocer la información cualitativa: las sensaciones de los usuarios de la app. Y estos testimonios nos indican que muchos usuarios se han sorprendido favorablemente al darse cuenta de que sus compañeros y compañeras identificaban en ellosfortalezas que ellos mismos ignoraban poseer. También quisieron remarcar que ellos tenían la impresión de que había mejorado el clima del servicio, la resiliencia y la capacidad de colaborar.
Estas sensaciones son muy similares a las que nos expresaron Rosa María Pérez Manrique, médico intensivista en el Hospital San Juan de Dios de Córdoba y en el Hospital de Montilla y de Sheila Pulgarín Vilches, enfermera en la Unidad Especial (UCI) en este último hospital.
Aunque en un primer momento hubo un poco de incomprensión y reticencia a colaborar y hacer uso de una app de agradecimiento porque no terminaban de entender en qué les podría ayudar, no tardaron en darse cuenta de que la actitud de los participantes mejoraba y la aplicación aumentaba el rendimiento del trabajo en equipo y tenían la sensación de remar todos en el mismo sentido. Que se reforzaban las actitudes positivas y que ese efecto ha perdurado.
Una app para los candidatos a los premios de la Fundación Hospital Optimista
Al finalizar la presentación, se hizo saber que esta aplicación móvil se pondrá de forma gratuita a disposición de los profesionales sanitarios que presenten sus candidaturas a la VI edición de los Premios de la Fundación Hospital Optimistacuyo lanzamiento tendrá lugar el próximo martes 13 de octubre.
Estudios recientes indican que solo un 52% de los jóvenes eligen su carrera por vocación. Sin embargo, en el caso de la medicina y otras carreras relacionadas con la salud, los motivos para elegir estos estudios son principalmente vocacionales (trascendentales e intrínsecos). Es un trabajo que eligieron y les enorgullece desarrollar y cabe imaginar que los sanitarios estén orgullosos del hospital en el que trabajan, que se identifiquen con sus metas y quieran seguir trabajando en él…pero no siempre es así.
En ocasiones los centros sanitarios no han sabido impulsar una buena cultura laboral que aumente el compromiso y la satisfacción de sus empleados.
Identificación del sanitario con su hospital
Las sensaciones positivas que surgen de la evaluación del desempeño de un trabajador reflejan su grado de compromiso organizacional: esa especial ligazón psicológica que une al individuo con una empresa, concebida como un todo organizativo. Esto significa que el trabajador no se compromete tanto con la tarea y su resultado, sino con toda la organización en sí. Cree en sus metas y valores… los asume como propios. Para ello debe sentir que él y su organización reman en el mismo sentido y con la misma fuerza.
Sentirse parte de la organización es también poder hablar con confianza con sus líderes; poder tratar con ellos sobre sus preocupaciones laborales sabiendo que pondrán todo su esfuerzo en resolverlas.
Si bien es cierto que en el plano laboral los primeros estudios sobre el compromiso organizacional estuvieron marcados por el impacto que tenían conductas de escape como la rotación (situación en la que un trabajador llega a la empresa y tras un corto periodo de tiempo se marcha) y el absentismo (ausencia o abandono del puesto de trabajo y de los deberes que este conlleva) en la productividad de la empresa, más tarde ha pasado a ocuparse también de aspectos como la satisfacción en el trabajo, el desempeño laboral, el estrés, el conflicto familiar y la adaptación a la organización, entre otros.
Componentes del compromiso organizacional
La Teoría del Compromiso Organizacional (modelo de Meyer y Allen -1997) nos presenta tres componentes diferenciados:
El compromiso afectivo: la adhesión o apego emocional del empleado hacia la organización. Es consecuencia de la satisfacción que la organización provee de las necesidades y expectativas que el trabajador siente. Si sientes un alto compromiso afectivo hacia tu hospital es muy posible que quieras seguir trabajando en él durante mucho tiempo.
El compromiso de continuidad, en este caso el empleado piensa haber invertido demasiado tiempo y esfuerzo en la organización y esto condiciona su permanencia. No piensa abandonar porque está emocionalmente involucrado y piensa que dejar la organización sería costoso.
El compromiso normativo, es un deber moral (el empleado se siente obligado a permanecer en la organización porque es lo correcto) o gratitud que siente el trabajador que debe responder de manera recíproca hacia la empresa como consecuencia de los beneficios obtenidos (trato personalizado, mejoras laborales, etc.).
Conocer el grado de compromiso organizacional nos da una idea de cuál es la relación entre empresa y empleado, y es fundamental para determinar si los trabajadores permanecerán durante un período de tiempo más largo y lo harán con la pasión necesaria para alcanzar los objetivos establecidos.
Tener altos niveles de compromiso organizacional dentro de un hospital está relacionado con un rendimiento superior, la retención de los empleados, la satisfacción de los pacientes, la reducción de la rotación y, sobre todo, la mejora de la cultura laboral.
Algunas claves para mejorar el compromiso organizacional
El nivel de compromiso depende de múltiples factores que tienen que ver con las características de la organización (eficiencia, adaptabilidad, etc.) y con las con las experiencias laborales previas de cada individuo (conductas de supervisión de los jefes o la posibilidad de participar en la toma de decisiones) pero existen algunas claves que pueden ayudar a mejorar el compromiso organizacional:
Reconocer el papel delos líderes para fomentar el compromiso de los servicios.
Construir una fuerte cultura de trabajo en equipo facilita un ambiente saludable.
Implementar políticas retributivas transparentes y justas
Promover la formación ayuda a aumentar sus niveles de compromiso y a crear una armonía en la cultura de trabajo a largo plazo.
Comunicar metas y expectativas claras: los empleados quieren ser parte de ese futuro hospital, quieren saber qué es lo más importante en su trabajo y cómo mejorar. Para que los objetivos tengan sentido y sean eficaces, se debe hacer partícipes a todos los trabajadores del centro.
Ser transparente y fomentar también una comunicación abierta. Todos deben poder participar en lo que está sucediendo dentro del hospital pudiendo involucrarse en su desarrollo. Al compartir números y cifras, es más probable que los empleados se sientan valorados y tengan un mayor sentido de pertenencia.
Fomentar una cultura de trabajo positiva en la que los empleados se sienten integrados, motivados y animados a compartir nuevas ideas y facilitan la comunicación con la dirección sin temor a ser incomprendidos. Crear un clima de seguridad psicológica.
Que los empleados desarrollen confianza en sí mismos es un signo positivo de desarrollo organizacional. Se les debe ofrecer la posibilidad de aprender habilidades para la toma de decisiones.
Motivar a los empleados a compartir sus ideas innovadoras. Cualquier nueva idea sobre cómo hacer las cosas de manera diferente y mejor debe ser escuchada por la dirección.
Proporcionar feedback constructivo. Hacer saber a los trabajadores que son apreciados por lo que están haciendo bien les ayudará a elevar su moral. Hay una diferencia entre la crítica y la retroalimentación constructiva. La crítica sólo dice lo que está mal, la retroalimentación constructiva te dice lo que está mal, por qué está mal y cómo hacerlo bien.
Delegar tareas de manera eficiente. Cuando el trabajo se distribuye de manera eficiente, nadie, en particular, tiene sobrecarga de tareas.
Promover una política de conciliación de la vida familiar y profesional.
Promover el bienestar físico a través del deporte y de la buena alimentación.
El compromiso organizacional es fundamental en un centro sanitario. Es importante valorar y poner en primera línea a las personas que demuestran dedicación y compromiso, al tiempo que profundizamos en los problemas a los que se enfrentan los sanitarios para tomar las medidas oportunas.
Medir el nivel de compromiso en tu hospital para mejorarlo
Si queremos saber si los trabajadores de un hospital tienen un buen nivel de compromiso es preciso realizar una evaluación que nos ofrezca una imagen de cómo están las cosas en él. ¿Qué está funcionando? ¿Qué podría mejorar? ¿Qué habría que replantearse?
Para hacerlo de un modo científico, el EQUIPO WANT DE LA UNIVERSITAT JAUME I ofrece un diagnóstico psicosocial con metodología propia, HEROS CHECK HOS. Esta evaluación mide y analiza la situación del centro hospitalario, del servicio o de los managers y gerentes para garantizar entornos de trabajo seguros, saludables y sostenibles.
Lo hemos vivido recientemente en los meses más duros de la COVID 19… Momentos en los que algunos servicios de los centros sanitarios se veían desbordados y la presión asistencial era enorme.
Muchos sanitarios poseen un recurso que les ayudó a responder ante una realidad tan adversa. Gracias al optimismo pudieron resolver problemas y conflictos de forma constructiva, porque el optimismo es fuente de motivación para la acción frente a obstáculos desafiantes.
Esas personas optimistas construyen su historia pensando que tienen una expectativa de futuro claramente positiva. Pueden haber tenido mejor o peor suerte en la vida y tal vez las cosas no le van especialmente bien, pero no huyen de la adversidad ni la enmascaran, porque entienden que, aunque se vean frente a un problema, este problema tiene una solución.
El optimismo es un recurso psicológico muy valioso que forma parte del capital psicológico de las personas. Y es, curiosamente, en las situaciones más duras de la vida cuando ese optimismo aflora.
Además, las expectativas positivas que tienen los optimistas actúan a menudo como profecías autocumplidas que producen mejores resultados que cuando se anticipan dificultades. Si crees que puedes hacerlo, tienes más posibilidades de lograrlo que si anticipas un fracaso…
Nadie trabaja duramente si cree que su proyecto no va a prosperar.
El optimismo organizacional
Pero esas personas optimistas y que querrían cambiar las cosas en su organización no siempre cuentan con el apoyo de la dirección, que está más ocupada en buscar fallos y errores que en fomentar una visión positiva que potencia lo que ya hay de bueno en su centro.
Estas organizaciones que no cultivan esos puntos positivos acaban convirtiéndose en organizaciones grises que hacen que también sus empleados se vuelvan grises.
Sin embargo, para un hospital contar con trabajadores optimistas tiene un valor incalculable porque la suma de esos individuos optimistas, si cuenta con el apoyo de la gerencia, puede dar lugar a un hospital optimista.
Porque el optimismo también puede ser colectivo. Grupos que esperan y harán todo lo posible por que las cosas vayan bien: es el optimismo organizacional.
Las organizaciones optimistas muestran prácticas, recursos y un ambiente organizacional centrados en los aspectos positivos y con expectativas positivas de futuro.
El contexto y los elementos ambientales favorecen el comportamiento positivo de los miembros de una organización optimista.
Las organizaciones optimistas se centran en analizar sus recursos y sus fortalezas para generar un clima laboral que les permita alcanzar sus objetivos construyendo expectativas y generando ilusión entre sus miembros. Ponen el foco en las cosas que van bien. Son organizaciones que conocen a sus trabajadores y les dan la oportunidad de actuar y decidir libremente.
No se trata de caer en un optimismo idealista que minimiza la percepción de los riesgos. Los equipos optimistas afrontan las situaciones de un modo efectivo y práctico; esto favorece un mejor desempeño y predispone favorablemente a cambios e innovaciones organizacionales.
Prácticas y recomendaciones para favorecer el optimismo en las organizaciones
Se deben analizar las situaciones adversas asegurándonos de incidir en los puntos positivos y beneficiosos, en lugar de en los fallos e inconvenientes. Si solo nos fijamos en los aspectos negativos no llegaremos a descubrir lo bueno que tenemos y podemos potenciar.
El pasado nos condiciona; debemos interpretarlo a través de sus consecuencias positivas, centrándonos en los éxitos y los buenos momentos vividos: las experiencias de éxito potencian el optimismo.
Debemos implantar una estrategia de dar sugerencias y soluciones más que de quejas y críticas: el feedback positivo (de compañeros, supervisor, usuarios, clientes, etc.) se focaliza en lo que va bien.
La organización debe hacer un esfuerzo por descubrir las cualidades y competencias de las personas que trabajan en ella, especialmente en lo que concierne a las fortalezas personales. También se debe favorecer el conocimiento interpersonal de los compañeros que interactúan habitualmente.
Potenciar el apoyo técnico y social: pedir y recibir apoyo debe convertirse en un acto satisfactorio y la organización debe articular estrategias de colaboración que favorezcan estas interacciones.
Las organizaciones deben dar protagonismo a las personas optimistas porque el optimismo es contagioso: de este modo los líderes formales dejan de ser los únicos modelos de aprendizaje y se puede aprender a analizar los problemas de manera optimista.
Optimismo de verdad
Como hemos visto, el optimismo no consiste en otra cosa que en centrarse prioritariamente en la información positiva, ya que esta genera expectativas de futuro positivas: motivan a la acción y dirigen los esfuerzos a que las cosas sucedan.
En las organizaciones optimistas trabajan personas optimistas porque son organizaciones que facilitan estilos de trabajo y prácticas organizacionales optimistas.
Tú también, desde tu puesto, puedes ayudar a que los cosas cambien en tu hospital: quédate con lo mejor de cada cosa, diles a tus compañeros cuánto aprecias lo que hacen, no dudes en pedir ayuda y en ayudar también a los demás…
Con esta actitud y el apoyo de la dirección… ¡tu hospital se convertirá sin duda en un hospital optimista!
Durante varias semanas, entre los meses de marzo y mayo de este año, la saturación del sistema de salud puso a la Sanidad Pública en una posición que podríamos calificar de catástrofe sanitaria.
Durante el periodo álgido de esta crisis, los sanitarios se enfrentaron a situaciones de estrés similares a las experimentadas en misiones de ayuda humanitaria. Con el agravante de estar viviendo esta situación cerca de sus familias.
Ese estrés provocado por la presión asistencial era involuntariamente compartido por los sanitarios con sus seres queridos. Y a esto le podemos sumar el temor de caer enfermos y contagiar a su vez.
De este modo, el espacio de vida que hasta unas semanas antes de la pandemia percibían como un lugar seguro, se convierte en inseguro e impredecible.
Crisis sanitaria = catástrofe sanitaria para los profesionales
Si definimos catástrofe como un acontecimiento en el que una sociedad vive en peligro severo sufriendo pérdidas humanas y materiales, y en que la estructura social se rompe; la crisis provocada por la pandemia de la COVID 19 en España puede asimilarse a una situación de catástrofe.
El hecho de estar asistiendo a los enfermos y salvando vidas puede incrementar la sensación de control y de tener una misión que ayuda a hacer más llevadera la situación y a evaluarla de un modo menos negativo.
Además, los movimientos colectivos de empatía y reconocimiento hacia los profesionales implicados han fomentado la sensación de identidad y pertenencia a un colectivo apreciado y admirado por la sociedad. Los sanitarios se han sentido eficaces y apoyados por la comunidad.
No solo han sido los aplausos con los que la sociedad agradecía cada tarde la labor de los sanitarios; también han surgido iniciativas altruistas y solidarias con aquellos que estaban sufriendo las consecuencias sanitarias y económicas que ha acarreado esta crisis. Bancos de alimentos y redes solidarias de apoyo han surgido en toda España demostrando que en los momentos más difíciles se alzan las manos dispuestas a ayudar.
Un análisis tras la catástrofe
Pero terminados los momentos más duros de la pandemia, se debe seguir atendiendo a las fases posteriores de adaptación y reconstrucción.
Para ello, es fundamental orientar unas líneas estratégicas de actuación psicosocial y comunitaria con los sanitarios que vivieron la crisis en primera línea.
Es por eso que Maite Martín-Aragón Gelabert y Mª Carmen Terol Cantero, del Departamento de Ciencias del Comportamiento y Salud de la Universidad Miguel Hernández han elaborado un análisis DAFO que pretende orientar una investigación-acción participativa que sería recomendable realizar junto a los profesionales concernidos.
Análisis DAFO de la situación tras la pandemia
Debilidades
Agotamiento provocado por el estrés mantenido durante la fase de reacción a la catástrofe, una experiencia jamás vivida por la mayoría del personal.
Efectos retardados que dejarán los duelos pendientes
Valoración posterior de los comportamientos profesionales realizados bajo presión.
Aunque la mayoría de los profesionales que han vivido una situación laboral impactante se recupera, un pequeño porcentaje es susceptible de desarrollar o mantener síntomas de estrés postraumático a largo plazo.
Para atajar esas debilidades será fundamental implementar protocolos de intervención con personal sanitario.
Amenazas
El foco de apoyo y respaldo social que en su momento estaba puesto en los profesionales y en el sistema sanitario como eje salvador de esta situación, se desvía hacia la recuperación económica y la búsqueda de responsabilidades políticas por la gestión.
El valor de la sanidad pública pasa a un segundo plano.
Habría que diseñar estrategias de relevo, donde el personal de primera línea transfiera a otros equipos de trabajo y representantes laborales la continuidad de la puesta en valor de los cuidados a la población y la importancia de contar con un sistema sanitario público fuerte, adecuadamente dotado de recursos materiales y humanos con los que afrontar este tipo de emergencias sanitarias.
Fortalezas
Será fundamental promover a largo plazo las fortalezas que se desarrollaron durante la pandemia:
valor del apoyo social y el sentido de comunidad
reconocimiento a la valía de la sanidad pública y sus profesionales
renovación de la percepción social que, con su labor actual de entrega y cooperación, están recuperando los profesionales que desarrollan su trabajo en torno a los cuidados de la salud
Tanto para prevenir y paliar las amenazas como para promover e implementar fortalezas, es fundamental llevar a cabo acciones comunitarias de sensibilización y concienciación social de la valía de estos recursos humanos y materiales.
Tanto los colectivos profesionales (colegios profesionales, sociedades científicas, etc.) como las instituciones y órganos de gobierno son actores fundamentales en esta tarea.
Oportunidades
La situación vivida supone un desafío de reflexión y revisión de contenidos académicos y de formación continuada por parte de los profesionales sanitarios y también para quienes diseñan los planes de formación académica.
Esta reflexión debería redundar en la puesta en valor de la preparación previa (técnica y psicosocial) a acontecimientos catastróficos o emergencias sanitarias.
El desafío de lograrlo
Como indica este análisis, debemos afrontar el desafío que nos ha impuesto esta situación y aprovecharlo para hacer un ejercicio de reflexión sobre las armas de las que disponemos para hacer frente a este tipo de situaciones que podrían repetirse en el futuro.
No podemos aceptar que los profesionales de la salud sean víctimas de una situación a la que podrían enfrentarse si disponen de las herramientas adecuadas.
Si no lo hacemos, veremos un empeoramiento de la salud psicosocial de las organizaciones sanitarias con aumento del burnout y la ansiedad de nuestros profesionales, lo que no puede dejar de repercutir en los pacientes.
Si queremos seguir teniendo el orgullo de decir que el nuestro es uno de los mejores sistemas sanitarios del mundo, debemos cuidar, hoy más que nunca, de su principal activo: sus profesionales
Durante las semanas que se prolongó el confinamiento, los españoles salimos mayoritariamente a las ventanas y balcones de nuestras casas para expresar mediante un aplauso nuestro agradecimiento a los sanitarios que estaban haciendo un enorme esfuerzo para salvar el mayor número posible de vidas, llegando a poner en riesgo la suya propia.
El Estado de Alarma por la COVID-19 generó una situación de sobrecarga asistencial y cambios continuos en el sistema sanitario. El esfuerzorealizado por los profesionales, que han asumido medidas excepcionales para hacer frente a la pandemia, actualmente está cayendo en el olvido.
Los MIR quieren trabajar con dignidad
Esta crisis ha demostrado la urgencia en fortalecer el sistema sanitario, y para lograrlo debemos comenzar por el respeto a los profesionales que quieren ejercer su actividad con dignidad.
Estos días los MIR de la Comunidad de Madrid y progresivamente los de otras comunidades autónomas,se manifiestan para mejorar las condiciones laborales en las que desempeñan sus funciones, ya que estas afectan a corto plazo a la calidad de su periodo de formación y a medio y largo plazo al ejercicio de su profesión.
Además, los médicos residentes consideran que se están tomando medidas injustas y discriminatorias con su colectivo que, a causa de la precarización de la sanidad pública, se ha visto obligado a dejar su formación en segundo plano para cubrir las necesidades estructurales del sistema convirtiéndose en mano de obra barata.
La formación de los médicos durante su periodo de residencia es clave en nuestro sistema sanitario y debe extremarse la calidad de esta. Sin embargo, estos días los MIR están denunciado irregularidades laborales, retributivas y formativas que vienen produciéndose desde hace décadas y que la crisis provocada por la COVID-19 solo ha puesto en evidencia.
Reivindicaciones de los MIR
Estas son algunas de las reivindicaciones que enumera el colectivo de los MIR y que en algunos casos se limitan a la aplicación real de lo que establecen las leyes y normativas:
Regulación y homogeneización de horarios y número de guardias realizadas al mes, no sobrepasando número máximo de guardias permitidas. Los MIR quieren poder librar tras las guardias, ya que en algunos casos están obligados a continuar en jornadas que se prolongan más de 30 horas). Quieren que las guardias computen como jornadas y cobrar plus de nocturnidad como indica la ley. Cumplimiento de la Ley de Protección de Riesgos Laborales con relación a espacios de descanso digno.
Eliminación de las llamadas “camas calientes” que los profesionales en formación tienen que compartir para poder descansar en un mismo turno.
Salario acorde con su responsabilidad: son mileuristas y la mayor parte de su sueldo depende de extensas jornadas de guardia. Los MIR llevan años sufriendo progresivos e importantes recortes salariales, lo que resulta inadmisible dado el grado de exigencia y de formación necesario para el desempeño de sus competencias laborales.
Supervisión dentro del hospital: son médicos en formación que deben estar supervisados por médicos adjuntos ya que tienen una gran responsabilidad; por ello querrían que disminuyera la ratio máxima de residentes por cada adjunto y no tener que cubrir guardias de sus compañeros/as por necesidades del servicio.
Los hospitales merecen ser entornos laborales saludables
La mayor parte de las reivindicaciones de los médicos residentes no van más allá de las características que según la OMS debe tener un entorno laboral saludable: trabajar un número de horas que les permita ejercer su labor en las mejores condiciones, descansar correctamente sin poner en riesgo su salud, formarse profesionalmente al tiempo que comienzan a ejercer como médicos… todo ello en un entorno que favorezcasu salud, suseguridad y subienestar.
No debemos olvidar que los residentes, como médicos que son, tienen en sus manos la salud y el cuidado de los pacientes y es fundamental que lo hagan en las mejores condiciones y recibiendo la formación que les ayudará a desarrollarse profesionalmente.
Médicos residentes en burnout
En la entrevista que Gabi Heras (fundador del Proyecto HU-CI) nos concedió el mes pasado, nos expresaba su temor a que muchos profesionales sanitarios abandonen su trabajo tras lo vivido con la COVID 19 porquesienten que el sistema no los cuida.
Esta preocupación se ha visto confirmada por los resultados de una investigación desarrollada por el Laboratorio de Psicología del Trabajo y Estudios de Seguridad de la Universidad Complutense ‘Sanicovid-19: impacto emocional frente al trabajo por la pandemia del Covid-19 en personal sanitario’. Este estudio ha puesto de manifiesto que el 53 % de los sanitarios presentan valores compatibles con estrés postraumático. Además, el 79,5 % de ellos presenta síntomas de ansiedad y el 40% se sienten emocionalmente agotados: sufren el llamado síndrome del burnout.
Es necesario que nuestro sistema sanitario cuide de sus profesionales desde la etapa de la residencia. Este periodo de su carrera profesional debería ofrecer la mejor coyuntura para completar su formación en las mejores condiciones; contando con un médico adjunto que les guie en su aprendizaje y manteniendo un equilibrio entre trabajo, descanso y vida personal.
Transformemos los aplausos en mejoras en el sistema sanitario
Es el momento de que transformemos nuestros aplausos en acciones y apoyemos a los sanitarios en general y a los MIR y demás sanitarios residentes en particular en sus reivindicaciones de unas condiciones de trabajo dignas: disponer de suficientes recursos materiales y refuerzos de efectivos que garanticen el descanso, porque los recursos humanos son el elemento más valioso de nuestro sistema.
Es el momento de cuidar de los que cuidan de nosotros cuando más lo necesitamos.
Porque nos guste o no, tarde o temprano, todos somos pacientes en algún momento de nuestra vida.
Durante los meses de mayo y junio hemos disfrutado de unas conversaciones con profesionales de la sanidad que se han enfrentado a la crisis de la COVID 19 desde distintos frentes, distintas situaciones, distintas perspectivas, distintas zonas de España e incluso distintos países.
Cada uno de ellos nos ha dejado sus impresiones sobre lo que han vivido, tanto personalmente como en su faceta profesional y en lo que concierne a la organización para la que trabajan.
¿Qué les ha sorprendido de una situación tan imprevisible hace solo unos meses? ¿Qué aprendizajes se llevan? ¿Qué harían de otra manera si se enfrentaran hoy a una situación similar?
Sus respuestas nos han dejado una visión variopinta de lo vivido durante la pandemia y nos ofrecen un panorama global de lo que hemos aprendido de esta crisis y de qué ha cambiado para siempre en nuestra forma de hacer las cosas.
Nuestros optimistas
A lo largo de estas semanas en las que salíamos progresivamente de los momentos más duros de la pandemia, hemos tenido la oportunidad de charlar con:
Gloria Enríquez Sanjurjo es Supervisora de la Unidad Humanización en el Hospital Universitario Lucus Augusti de Lugo. Gloria es la impulsora de diversas actividades dirigidas a mejorar la estancia de los pacientes en su centro sanitario.
Juan José Pérez Blanco es Director General en el Hospital Majadahonda, S.A. y trabajó como director de operaciones del Hospital de campaña que desde el 23 al marzo hasta el 1 de mayo aseguró la atención de 4000 pacientes en los pabellones 7 y 9 del recinto ferial de IFEMA en Madrid.
El doctor Carlos Tornero es jefe del Servicio de Anestesiología del Hospital Clinic Universitari de Valencia, hospital que, pese a venir preparándose para lo que podía llegar desde finales de febrero, se vio desbordado a finales de marzo como casi todos los hospitales de España.
Gemma Vía Clavero es Enfermera de Cuidados intensivos en el Hospital Universitario de Bellvitge, y forma parte del área de investigación del Proyecto HUCI como colaboradora.
La nota internacional la puso Alberto Lineros Montañez, Jefe Nacional de Urgencias en Clínicas Colsanitas que nos explicó cómo vivieron la pandemia en Colombia.
Para cerrar con broche de oro esta serie de entrevistas, charlamos con el doctor Gabriel Heras, médico intensivista en el Hospital Universitario de Torrejón e impulsor del Proyecto HU-CI.
Sus impresiones
La mayoría de los entrevistados coincidieron en varias de las impresiones que compartieron con nosotros: la importancia del trabajo en equipo y la comunicación (transparencia en la información) que durante la crisis se han puesto de manifiesto más que nunca.
https://youtu.be/dygQpf8YIOA
Todos ellos han coincidido en que en su entorno cada miembro de sus equipos ha hecho gala de la mejor actitud, con profesionalidad y valores éticos. Consideran que pese a lo inesperado de la situación y a un primer momento en el que resultó difícil coordinarse, supieron adaptar su forma de trabajar a una situación desesperada, donde la presión asistencial era muy fuerte. Todos se pusieron al servicio de un fin común.
https://youtu.be/aOKtmJ92gco
En el caso de Alberto Lineros, por estar en Colombia donde los primeros casos se han producido más tarde que en Europa, este lapso les ha servido para prepararse mejor para lo que iba a llegar y organizarse en consecuencia.
Las dos enfermeras a las que hemos entrevistado: Gloria y Gemma han coincidido en recalcar la importancia del apoyo psicológico, tanto para los pacientes y sus familiares, como para los profesionales.
https://youtu.be/68o-Zyl7eP8
Y hablando del apoyo a los profesionales, todos nuestros entrevistados convinieron que esos aplausos que recibían cada tarde eran un subidón de energía y los animaban a seguir adelante, aunque al mismo tiempo casi todos han matizado su repuesta: algunos, como el doctor Tornero o Juan José Pérez Blanco consideran queesos aplausos no solo iban dedicados a los sanitarios, sino a todas las personas que con su trabajo han contribuido a ayudar a la sociedad a salir de esa situación: personal de limpieza y cocina, celadores, policías o taxistas son, entre otros, igualmente merecedores de la admiración pública.
https://youtu.be/opgvwE97II8
Juan José y el doctor Heras, por su parte, han coincidido en señalar que, además de los aplausos, hubiera sido bonito que se propagaran los minutos de silencio por las vidas perdidas, porque debemos dejar un espacio para vivir las cosas negativas y es una forma de dignificar.
Gabriel Heras y Gemma Vía (impulsor y miembro del Proyecto HU-CI respectivamente) coincidieron en recalcar su temor a que el ragradecimiento de la sociedad deje paso al olvido. Ambos señalan la importancia de un reconocimiento a largo plazo, y de que la sociedad se ponga de su lado también cuando piden mejores medios, más plantilla y un mayor reconocimiento laboral.
https://youtu.be/M2agjh5TGBk
Por último, uno de los puntos en los que nuestros optimistas han coincidido, es el protagonismo que las nuevas tecnologías han cobrado durante la pandemia.
Por un lado, han servido para paliar la soledad que sufrían los pacientes, acercándoles a sus familiares mediante videoconferencias y, por otra parte, han optimizado los recursos de la Sanidad Pública, especialmente en Atención Primaria, ya que ha impulsado la realización de teleconsultas.
Era el año 2015 y arrancaban los premios Hospital Optimista. En el Centro de Investigación Príncipe Felipe de Valencia, un emocionado Gabriel Heras recibía el premio al mejor proyecto por su iniciativa, que también daba por aquel entonces sus primeros pasos en el Hospital Universitario de Torrejón: el proyecto HU-CI. El premio incluía una dotación económica de 1.000 € que el ganador debía destinar a la organización sin fines lucrativos de su elección. La intención de Heras y su equipo era emplear este dinero para constituir la Asociación para la Investigación y Humanización de los Cuidados Intensivos…
Pero la realidad del momento se impuso…
Nepal acababa de sufrir un devastador terremoto esa misma semana de finales de abril. La destrucción que produjo y el déficit de recursos provocaron una crisis humanitaria que se tradujo en 9,5 millones de personas (un cuarto de la población de Nepal) con necesidad de asistencia humanitaria. Ante esta situación Gabriel Heras no lo dudó y cambió el destinatario del premio en metálico: decidió destinar la integridad del premio recibido a la campaña que Médicos sin Fronteras llevaba a cabo esos días en Nepal.
Han pasado cinco años y el Proyecto HU-CI ha seguido su andadura logrando que sus propuestas lleguen a casi todas las UCIs de España:
–cada vez más unidades han flexibilizado sus horarios convirtiéndose en UCIs de puertas abiertas –ha mejorado la comunicación entre los profesionales y los pacientes y sus familias –han mejorado las infraestructuras –han mejorado los cuidados a los profesionales mediante programas de prevención y manejo del síndrome de desgaste profesional
… se han materializado muchas otras de las medidas que proponía el Proyecto HU-CI, que se ha convertido en un referente internacional y ya cuenta con más de 100.000 profesionales convencidos de que la atención sanitaria ha de estar centrada en la dignidad de todos sus actores: pacientes, familias y profesionales.
Aún queda mucho por hacer
Sin embargo, aún queda mucho por hacer en lo que respecta a la humanización de los cuidados. Por eso el doctor Gabriel Heras ha mantenido su empeño en que su proyecto se constituyera en fundación, y el pasado 3 de junio dio el primer paso solicitando el Certificado de Denominación para la Fundación HUCI al Ministerio de Justicia. Pero montar una fundación requiere un desembolso de dinero importante, por lo que el Proyecto HU-CI está llevando a cabo estos días una campaña de fundraising destinada a la creación de su fundación. En la conversación que mantuvimos con él el pasado 17 de junio, Gabriel Heras nos explicaba que los beneficios de la venta de su libro En primera línea, en el que relata su experiencia frente a la crisis de la COVID-19, también están destinados a este fin.
Todos podemos ayudar
Con la pequeña aportación de cada uno de nosotros lograrán recaudar los fondos que les acercan a su objetivo. Todos podemos ayudar, aunque sea con un euro. Y desde la Fundación Hospital Optimista hemos querido añadir nuestro granito de arena colaborando con una donación de 1.000 € Como el propio Gabriel Heras recordaba, esta cantidad es la que obtuvieron en 2015 cuando lograron el premio al mejor proyecto en la primera gala de los Premios Hospital Optimista y que destinaron a la ayuda a Nepal en lugar de emplearlo para el crecimiento de su propio proyecto. De este modo, cinco años después, el premio tan merecido por el Proyecto HU-CI vuelve a ellos, que tan generosamente lo donaron en su día. Les deseamos toda la suerte que merecen en la continuación de su andadura.
El pasado 17 de junio Florent Amion charló con Gabriel Heras, médico intensivista en el Hospital Universitario de Torrejón e impulsor del Proyecto HU-CIque nació hace seis años.
Con esta entrevista cerramos la serie de conversaciones de optimistas que han tenido como tema central la experiencia de los sanitarios frente a la COVID 19.
Gabriel Heras ha vivido en primera línea la progresión de la pandemia y la crisis sanitaria que ha generado. Este es, precisamente, el título del libro en el que recoge sus vivencias de estas semanas: “En primera línea”.
Este libro es un homenaje a la memoria histórica de lo vivido durante estos meses, pero también sirve para que la gente conozca como es una UCI por dentro y la necesidad de transformar el sistema hacia un modelo centrado en la humanidad:
Con presencia y participación de las familias, libertad del paciente, mejora de la comunicación, cuidado del cuidador. Que las UCI sean espacios centrados en las personas, en su dignidad, en preservar su intimidad, su comodidad, etc.
Seguir adelante en una situación desesperada
Durante la crisis, tuvieron que adaptar su forma de trabajar a una situación desesperada, donde la presión asistencial era brutal. Una de las peores facetas de esta situación era ver a la gente morir sola. Esto debería hacernos reflexionar hacia dónde queremos que vaya el sistema sanitario.
Pese a todo, la UCI del hospital de Torrejón, donde trabaja el doctor Heras, ha asegurado las medidas de prevención del contagio para que las familias pudieran despedirse mediante el uso de sistemas de protección individual. Ni el coronavirus ni ninguna enfermedad debería restar nuestra humanidad.
Los aplausos: el mejor momento del día
Gabriel Heras nos cuenta cómo el momento de los aplausos era para él, el mejor momento del día. Un rato para compartir una sonrisa con los vecinos de enfrente. Aunque cree que también debería haber habido un minuto de silencio cada día por las víctimas, porque debemos dejar un espacio para vivir las cosas negativas y es una forma de dignificar.
Considera que están muy bien los reconocimientos, pero que esto no es suficiente: los profesionales sanitarios se han dejado la vida literalmente y necesitan cambios. El proyecto HU-CI puso en marcha una iniciativa de atención psicológica para prevenir las secuelas de los profesionales sanitarios en 20 UCI de España, pero algunas Consejerías de Sanidad no les dejaron llevarlo a cabo. Cree que después de lo vivido con la COVID 19 habrá muchos profesionales sanitarios que van a dejar la profesión porque el sistema no los cuida.
Todos juntos arrimando el hombro
Pero él se queda con lo bueno. Todo el mundo arrimó el hombro: compañeros de otros servicios, personal de limpieza, gente de cocina, celadores… todo el hospital hizo piña para que las cosas salieran adelante. Los otorrinos o los anestesistas acudían a la UCI para ver en qué podían ayudar: “venga, escribimos historias clínicas como los residentes, o bien os ayudamos a dar la vuelta a los pacientes”.
Durante esos días vivieron una trampa psicológica. Ellos saben que, como todos, tienen derecho a enfermar, pero los sanitarios se resistían a hacerse la PCR porque sabían que les retendría todo un día en casa esperando el resultado de la prueba y eso era restar fuerzas al equipo; cuando ellos sentían que su lugar estaba en el hospital, trabajando por salvar a los enfermos.
Durante la última semana de marzo, del equipo de nueve médicos intensivistas, cayeron cinco (incluido el propio Gabriel Heras). Si no hubieran recibido el apoyo de otros servicios, hubiera sido imposible. Había una gran capacidad de reinventarse y de colaborar. Esa energía no se agota.
La gestión de la crisis
Gabriel Heras considera que la gestión de la crisis se ha hecho a golpe de improvisación, en la resolución de conflictos según iban surgiendo. Mientras que, en otros países con culturas colaborativas como Japón, Uruguay o Portugal, se ha puesto por encima de todo el bien común y se han tomado dos medidas enérgicas:
Contención y que la gente se quede en casa de verdad y detección masiva de casos: diagnosticar a los potenciales portadores asintomáticos que han ido perpetuando la pandemia. No parar el país cuando ya había 5800 casos infectados, sino mucho antes.
En palabras de Gabriel: no nos hemos dado cuenta de la magnitud del camión que nos iba a atropellar.
No se puede culpar a los responsables, porque hace 5 meses nadie había oído hablar de esta enfermedad y estar prevenido contra algo que no existe es imposible, pero sí se les puede reprochar la falta de humildad, de reconocer su desconocimiento y escuchar a los expertos en diversos campos (economistas, científicos, gestores sociales, expertos en pandemias) y a los que están en primera línea para estudiar cuáles eran los pasos que se hubieran debido dar.
Debemos prevenir
Debemos tomar la lección de la prevención: debemos cuidarnos y llevar una vida sana para que las enfermedades no se ceben en nosotros. Hay que cuidarse y fomentar la medicina preventiva.
La otra lección que podemos extraer de estas semanas tan duras es la extraordinaria capacidad de superación de los trabajadores sanitarios ante la peor crisis sanitaria de la historia de España. Profesionales que han llevado a cabo una labor admirable pese a las carencias de un sistema que necesita cambios profundos para adaptarse a las realidades del siglo XXI.
En palabras de Heras:
Con esta crisis hemos descubierto que España no tiene el mejor sistema sanitario del mundo, pero sí tiene a los mejores profesionales
Bien entrados en el siglo XXI aún mueren dos millones de personas al año como resultado de accidentes, enfermedades o heridas relacionadas con el trabajo.
La cifra de accidentes de trabajo roza los 268 millones y hay 160 millones de nuevos casos de enfermedades ligadas al trabajo.
El ocho por ciento de la tasa global de trastornos depresivos se relaciona con riesgos laborales.
Esta impresionante tasa de mortalidad, coste económico y pérdidas derivadas de ambientes de trabajo no saludables representa un reto que no podía dejar indiferente a la Organización Mundial de la Salud.
Salud en el entorno laboral: necesidad de un consenso
En 2007 la Asamblea Mundial de la Salud, de la OMS, lanzó el plan global de acciones para la salud de los trabajadores. Su objetivo era impulsar la toma de medidas destinadas a mejorar los entornos laborales convirtiéndolos en entornos saludables.
Este modelo que proponía la OMS y que finalmente vio la luz en 2010 pretendía proporcionar un marco teórico flexible que pudiera adaptarse a la realidad de diversos países, ambientes de trabajo y culturas.
Para conseguirlo, la OMS revisó sistemáticamente en la literatura global tanto el concepto de ambiente de trabajo saludable, como las políticas y prácticas para la mejora de la salud en los ambientes de trabajo.
En el desarrollo de este documento participación de 56 expertos de 22 países, oficinas regionales y representantes de los programas de la OMS relacionados al tema, un representante de la Organización Internacional del Trabajo, dos representantes internacionales de ONGs, y representantes de trabajadores y empleados.
Pero… ¿Qué es un entorno de trabajo saludable?
En las últimas décadas el concepto de lugar de trabajo saludable ha evolucionado desde un enfoque que se centraba casi exclusivamente en el ambiente físico; hasta ir incorporando hábitos de salud (estilos de vida), factores psicosociales (organización del trabajo y cultura de trabajo), el establecimiento de nexos con la comunidad y otros factores que pueden tener un profundo efecto en la salud del empleado.
Hoy consideramos que una de las claves para un entorno de trabajo saludable es la introducción de intervenciones efectivas encaminadas a lograr un equilibrio entre la vida y el trabajo. Se trata de organizaciones que supeditan la salud y el bienestar de sus trabajadores a la manera en que estas operan para lograr sus objetivos estratégicos.
Un entorno de trabajo saludable debe proporcionar un ambiente abierto de accesibilidad y aceptación para personas de diferente sustrato, origen, capacidades y habilidades. También debe asegurar que se minimicen o eliminen las disparidades entre grupos de trabajadores o las dificultades que afecten a grupos específicos.
Un entorno de trabajo saludable es aquel en el que el concepto de salud del empleado va más allá de la ausencia de enfermedad. Se trata de organizaciones prósperas desde el punto de vista de su funcionamiento y de cómo consiguen sus objetivos: la salud de la empresa y la del empleado están estrechamente vinculadas. Un entorno de trabajo saludable no solo debe incluir protección a la salud, sino también promoción de la salud.
Con todo esto, podemos decir que un entorno de trabajo saludable es aquel en el que los trabajadores y jefes colaboran en un proceso de mejora continua para promover y proteger la salud, seguridad y bienestar de los trabajadores y la sustentabilidad del ambiente de trabajo.
Nuevos tiempos, nuevos retos
En 2020, la COVID-19 viene a presentar un nuevo desafío para los gobiernos, los empleadores, los trabajadores y sus organizaciones: combatir la pandemia al tiempo que se protegen todos los aspectos de la seguridad y la salud en el trabajo.
Además, más allá de la crisis inmediata, existe la preocupación de reanudar la actividad de manera que se mantengan los progresos realizados en la supresión de la transmisión.
Mientras dure la amenaza, toda la población está sometida a niveles de estrés elevados que pueden tener efectos graves en la salud mental, especialmente en los casos en que se impone el aislamiento obligatorio en el hogar. Los trabajadores pueden verse afectados por los peligros psicosociales derivados de la incertidumbre presente y futura de la situación laboral o de los cambios en los procesos y disposiciones laborales.
En algunos sectores, especialmente aquellos relacionados con la sanidad y trabajadores de servicios esenciales, la carga de trabajo se ha visto incrementadaal tiempo que aumentaba el estrés ligado a la situación que están viviendo.
Estas circunstancias hacen más necesaria que nunca la aplicación de medidas en materia de seguridad y salud en el trabajo para prevenir y reducir los riesgos psicosociales y promover la salud mental y el bienestar, además de prevenir el riesgo de consecuencias a largo plazo en el bienestar de los trabajadores.
Desde lugares tan dispares como Argentina, Costa Rica, Francia, Venezuela o Italia, pero también, por supuesto, Palma de Mallorca, el Bierzo, Navarra, Reus o Córdoba… la semana pasada hemos vivido una Conversación de Optimistas multitudinaria, compartiendo las inquietudes y preguntas de l@s casi 1300 sanitari@s que se inscribieron a este webinar en el que contábamos con un invitado de lujo: Víctor Küppers.
Para esta conversación nuestros habituales tertulianos optimistas: Florent y Alberto, cedieron el protagonismo a Víctor para que compartiera con la audiencia sus puntos de vista.
Víctor no necesita presentaciones. Es uno de los más reconocidos conferenciantes motivacionales de España; pero las razones de su éxito en este campo no son casuales. Además de estar doctorado en Humanidades y ser experto en psicología positiva; es el entusiasmo, la pasión y la cercanía con las que trasmite, los que hacen de él un ponente único.
Víctor comenzó su conversación afirmando con modestia, como a menudo lo hace, que las ideas que vehicula no son suyas, pero que él aprende de los expertos y lo comparte con quienes quieran oírle. Las claves que Víctor nos transmitió en este webinar no son grandes secretos, sino ideas sencillas que debemos tener presentes en el día a día y que nos ayudan a encontrar la calma y el bienestar aún en situaciones complicadas. A apreciar lo bueno que hay en nuestras vidas y a saber gestionar lo malo.
El objetivo de esta conversación era ofrecer a l@s sanitari@s claves para recuperar la ilusión por la profesión que un día eligieron vocacionalmente y para lograr ser felices ejerciendo este trabajo. Para ello, habilitamos una plataforma en la que os propusimos que nos hicierais llegar vuestras preguntas y casos reales de situaciones en las que os sentís desbordados o superados. Vuestra reacción fue abrumadoras: recibimos tantas consultas que hubieran sido necesarias varias horas de conversación para responderlas todas. Por ello decidimos condensarlas en cuatro grandes temas:
Las demandas del trabajo: demandas emocionales y de autoexigencia
Nuestra relación con los demás (en entornos en los que no todos se comprometen del mismo modo)
Cómo actuar en un sistema que dificulta la felicidad
La dificultad de liderar un equipo sanitario
Las demandas del trabajo: demandas emocionales y de autoexigencia
Rápidamente Víctor entró en materia con el primero de los bloques: Cómo ser feliz en un entorno que demanda tanto emocionalmente de sus trabajadores y en el que ell@s mism@s tienden a un alto nivel de autoexigencia.
Víctor recordó que se trata de un trabajo vocacional y es una suerte ejercer una profesión que adoramos; sin embargo, las circunstancias los llevan a odiar su trabajo porque les empuja a perder su vocación de servir y ayudar. Por eso es importante no perder el sentido de esa profesión: ayudar a otras personas.
Si no te motiva tu trabajo es muy difícil ser feliz.
Por otra parte, hay que ser conscientes de los problemas que tenemos en la vida: hay problemas que son dramas y hay problemas que son circunstancias a resolver.
Todos hemos vivido dramas: la pérdida de un ser querido, una enfermedad complicada, la pérdida de un empleo, la imposibilidad de llegar a fin de mes.
Cuando vivimos un drama tenemos todo el derecho a sentirnos tristes, enfadados y frustrados… todo lo demás son circunstancias a resolver. Estamos demasiado acostumbrados a quejarnos, a dejarnos hundir por pequeños detalles que nos quitan la alegría. No tenemos derecho a enfadarnos por cosas sin importancia como que nos sirvan el café frío o que hayamos perdido el tren de cercanías.
Otro factor que nos ayudará a ser felices es valorar las cosas positivas. A veces no sabemos lo que tenemos hasta que lo perdemos… no por haber escuchado esta frase cientos de veces deja de ser verdad. Estamos tan centrados en nuestros problemas que no nos paramos a apreciar cuantas cosas maravillosas tenemos alrededor. El de sanitario es un trabajo que, a pesar de todos los sinsabores, es gratificante, y se realiza en equipo, por lo que no falta el contacto humano. La psicología positiva no nos quita los problemas, pero da fuerza y ánimos para afrontarlos. Cuanto más tiempo dedicamos a pensar en lo que sí funciona en nuestra vida, lo que sí nos gusta, lo que es bonito y va bien, más agradecidos nos volvemos y más ánimo tenemos para afrontar las dificultades.
Florent apuntó que dentro de este campo de las demandas laborales existe un factor que nos aleja del bienestar como es tener un nivel de autoexigencia demasiad alto: queremos que todo salga perfecto y si no lo logramos nos dejamos llevar por el desánimo y la frustración.
Víctor respondió que admiraba a las personas que pudiendo caer en la rutina y la desmotivación intentan ser extraordinarias en la autoexigencia, que ve como una gran virtud: Debemos aspirar a ser extraordinarios en todo lo que hacemos.
Pero debemos exigirnos lo que podemos hacer. Nada más.
Los resultados no son exigibles, porque intervienen muchas variables que escapan a nuestro control. Pero el esfuerzo y la actitud es innegociable. Cuando sabemos que hemos hecho todo lo posible y más, debemos estar tranquilos.
Alberto propuso un caso real: Tras una guarda de 24 horas, gestionando momentos difíciles, sentimientos que se nos pueden transferir… ¿Cuál es el secreto para al salir a las 8:00 de la mañana, llegar a casa y no llevarse esa parte del trabajo que resulta complejo quitarse de encima?
Víctor señaló que el personal sanitario debe aprender a gestionar su empatía. Somos humanos y no podemos perder esa humanidad porque esto desvirtuaría este trabajo. El personal sanitario debe ser consciente de que gracias a su trabajo hay personas que han sufrido menos, han estado un poquito mejor, ha contribuido a hacer su vida un poco más agradable. Esa es la esencia del trabajo de los sanitarios.
Por eso cuando un@ sanitari@ regresa a casa tras una larga guardia debe reflexionar sobre las últimas horas y sentirse satisfech@ de haber logrado ayudar y hacer sentir bien a sus pacientes. Eso da sentido a su trabajo.
La relación con las personas con las que trabajamos
Pasando al siguiente bloque, Alberto transmitió a Víctor algunas de las preguntas que enviaron los alumnos de este webinar relativas a las relaciones entre compañer@s dentro del hospital.
¿Qué podemos hacer si tenemos compañer@s “tóxic@s” con las que es muy difícil ser empátic@?
Víctor respondió que nuestro gran patrimonio como personas es la calidad humana. Debemos aspirar a ser buenas personas. Hay que reivindicar la bondad, la compasión, el altruismo, el compañerismo. Eso es lo que nos hace extraordinarios. Partiendo de la base que actuar así nos hace sentir mejor, para hacer frente a las personas llamadas “tóxicas”, o negativas, la psicología positiva propone dos opciones:
Alejarse de ellas (porque nos quitan la energía) o, como prefiere Víctor (aunque sea una corriente más minoritaria) acércate a esas personas porque cuando alguien está siempre de mal humor, no sonríe o tiene mal carácter, a menudo se trata de una persona que está sufriendo, por eso debemos escucharlos, dedicarles tiempo y hacerles sentirse importantes… lo más probable es que cambien. Debemos ser empáticos e ir más allá, ser compasivos: tener la capacidad de ponernos en su lugar con la intención de ayudar.
Trabajar en un hospital: hacer frente a un sistema que no ayuda
Florent propuso el siguiente tema que tratar: el sistema hospitalario sigue estando tremendamente jerarquizado, burocratizado y, en definitiva, deshumanizado. Esto contribuye a desmotivar a l@s profesionales. Frente a esto, ¿Qué se puede hacer?
Victor señaló que no debemos alejarnos de la serenidad. No se trata de resignarse, sino de aceptar que en la vida las cosas son como son, no como nos gustaría. No aceptar lo que no nos gusta es lo que nos hace sufrir y nos quita el ánimo y la alegría, que es nuestro principal recurso. Lo que plantea la psicología positiva es que nos preguntemos “¿está en tus manos o no está en tus manos?”… si no está en tus manos, no le des muchas vueltas porque vas a perder un tiempo que deberías destinar a lograr lo que sí está en tus manos. Es por esto por lo que hay que luchar. Y preguntarse: “¿Yo qué puedo hacer?”… para disfrutar de mi trabajo, para que mis pacientes estén bien atendidos, para ser mejor profesional, para ayudar a mis compañer@s…
También recomendó cuidarse: no todo se arregla con pastillas, sino que debemos ir al origen. Vivimos en una sociedad que se deja llevar por la prisa y debemos aprender a vivir en ese entorno. Disciplinas como la meditación, el yoga, el deporte… hacer puzles. Debemos encontrar algo que nos ayude a desconectar para huir de la ansiedad.
Por último, invitó a l@s sanitari@s a recuperar la ilusión. Pero no esperar que el entorno ponga las ilusiones en nuestro camino, sino buscarlas, crearlas.
¿Cómo afrontar la tarea de liderar un equipo sanitario?
Respecto a las dificultades de gestionar y motivar un equipo sanitario, Víctor señaló que no todo el mundo sirve para ser líder y desgraciadamente hay muchas personas en puestos de liderazgo que no tienen las cualidades que requiere el puesto. Y quienes no tienen estas capacidades deberían tener la humildad de admitir que no sirven.
Para ser líder hacen falta muchos requisitos, pero principalmente uno: tener la pasión por ayudar a los miembros del equipo a ser mejores personas y mejores profesionales.
Al liderazgo no es decirle a una persona lo que tiene que hacer y después comprobar que lo ha hecho. Liderar tienen que ver con inspirar, acompañar, transmitir, contagiar… esto tiene que ver con la calidad humana. Si uno es líder debe preguntarse si su equipo le admira o no, porque si no te admiran no puedes inspirar.
El líder debe ser consciente de que hay muchas cosas formales que puede pedir a su equipo (cumplir unos horarios, llevar un uniforme, rellenar unos documentos), pero lo más importante no se puede exigir: la actitud y el compromiso. Eso te lo tienes que merecer. Y te lo ganas siendo amable, interesándote sinceramente por sus problemas, ofreciendo elogios a lo que hacen bien. Los miembros del equipo necesitan sentirse queridos, valorados y apreciados. Tal vez no puedas ofrecerles más medios y más recursos, pero eso sí se lo puedes ofrecer.
A la pregunta de Alberto de si se puede ser feliz siendo jefe, Víctor respondió que a él no le gusta tanto hablar de felicidad, sino de preguntarse si tu vida es útil, si tiene sentido. A partir de cierta edad, cuando miramos atrás, no nos sentimos satisfechos tanto de los momentos en que fuimos felices, sino de cuando hicimos algo por los demás. Víctor no sabe si ser feliz es una elección personal, pero lo que sí se elige es la actitud que tenemos en la vida.
Ante l@s sanitari@s que en este contexto de capitalismo salvaje pierden la vocación, Víctor les recomendó que no tiren la toalla y que traten de dignificar la profesión a pesar de las circunstancias recordando lo esencial que les hizo amar esa profesión. Eso no ha cambiado.
Recomendaciones finales para seguir aprendiendo
Una de las personas que estaban siguiendo el webinar en directo, Ángela, solicitó a Víctor una recomendación de un libro.
Víctor no quiso recomendar un libro porque tal vez la persona que escucha la recomendación se lo compra, lo lee y no le gusta. Así que, para evitar que se gasten el dinero, les recomendó videos que son gratis, accesibles para tod@s y comparten conceptos que también están en los libros. Estos son los autores que Víctor nos recomendó:
Sonja Lyubomirsky. profesora de Psicología de la Universidad de California en Riverside.
Tal Ben Shahar, profesor de psicología en la Universidad de Harvard.
Martin Seligman, director del Departamento de Psicología de la Universidad de Pensilvania.
Luis Rojas-Marcos, profesor de psiquiatría en la Universidad de Nueva York.
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Una vez más hemos disfrutado de una conversación de optimistas en la que Florent y Alberto han podido intercambiar puntos de vista con el profesor del último módulo de nuestro campus. En esta ocasión el tema ha sido el liderazgo positivo y Miguel Ángel Díaz (psicólogo especialista en RRHH y prevención de riesgos laborales) ha regresado a este espacio para profundizar sobre algunos conceptos de este modelo de liderazgo y las ventajas que ofrece a los mánagers sanitarios que lo adoptan.
Para poner en contexto, Miguel Ángel nos recordó cuáles son los conceptos que podemos retener (ideas clave que se tratan en profundidad en el módulo) de este modelo propuesto por el profesor estadounidense Kim Cameron.
Una de las ideas clave que más llaman la atención de Miguel Ángel es la que describe la tendencia de los seres humanos para sentirse atraídos por las cosas agradables y que nos generan emociones positivas. Desde su punto de vista las organizaciones no suelen proveer estas sensaciones a las personas que trabajan en ellas y sin embargo es algo en lo que deberían centrar sus esfuerzos.
Otro de los puntos que destacó Miguel Ángel es cómo se deben orientar las organizaciones para que sus miembros tengan la oportunidad de “brillar” en ellas gracias al desarrollo de sus fortalezas.
Para lograrlo hay que influir de una manera significativa en los miembros de los equipos a través de estos cuatro resortes:
Clima positivo
Relaciones positivas
Comunicación positiva
Significado positivo
Esos son los cuatro pilares sobre los que un líder positivo debe trabajar.
Cómo conjugar resultados y liderazgo positivo
Florent quiso conocer el punto de vista de Alberto, desde su doble papel de sanitario y gestor hospitalario, sobre cómo se logra en la práctica encajar un liderazgo positivo centrado en procurar el bienestar de los sanitarios (que tiene como fin último mejorar la experiencia de los pacientes en su paso por el hospital) y por otro lado tener que cumplir con unos resultados: cifras de pacientes visitados, resultados, etc
¿Qué es entonces más importante?
Ese equilibrio es difícil de lograr.
Alberto puso el foco en la importancia de analizar qué hay detrás de una lista de espera o de pacientes que visitar. Detrás de estas cifras hay personas que están enfermas, cuando el éxito de la sanidad es lograr ciudadanos que estén sanos. Este sería el gran éxito del sistema sanitario: hablar más de salud y menos de enfermedad; enfocarse en la prevención y proporcionar todas las armas que nos ayuden a mantener esa salud.
Desgraciadamente el nuestro es un sistema que trata extraordinariamente bien al enfermo agudo, pero trabaja muy poco la prevención de la enfermedad.
Tratando de buscar una solución en la búsqueda de este equilibrio entre resultados y bienestar de los sanitarios, Miguel Ángel recalcó el poder que tiene un líder positivo para influir en las conexiones que tienen las personas dentro de su equipo. Desde su papel de guía puede fomentar que esas relaciones sean lo más sanas posible, generando un entorno de trabajo predecible. Para ello es aconsejable trabajar con unos valores sólidos y positivos. Y esos valores los deben trabajar las propias personas que conforman el equipo. De este modo reducimos la brecha entre expectativas y realidad. Así se evita tener unas expectativas muy altas que terminarán por generar frustración.
Por otra parte, el líder puede fomentar la generosidad entre las personas que conforman el equipo: generosidad en el esfuerzo, en las conductas de apoyo y ayuda mutua, en la información que compartimos, en el feedback… Si fomentamos esos círculos virtuosos de generosidad, las personas acaban entrando en ellos a través de la gratitud: cuando alguien ha sido generoso con nosotros nos sentimos movidos por esa inercia.
Como comentaba Florent, este es el mecanismo que fomenta la app de gratitud que la FHO pone a disposición de los servicios sanitarios que deseen potenciar este aspecto, contribuyendo así a mejorar su bienestar organizacional.
El papel de los líderes informales
A partir de esta idea, y partiendo de la base que en muchas ocasiones no son los líderes “oficiales”, sino los informales, quienes logran ese cambio en el seno de los equipos, Florent preguntó a Alberto qué opinaba sobre el roll de estos líderes naturales que despuntan en los servicios y que tanto influyen sobre sus compañeros.
Para Alberto su protagonismo es fundamental, y resaltó especialmente el papel que cumplen en el caso de equipos muy grandes y necesitados de líderes cercanos que ayuden a llegar a todo el mundo creando una red de conexiones nutritivas.
Cuando hablamos del impacto de la cultura de una organización es fundamental resaltar la importancia de fomentar ciertos comportamientos que va a tener como fruto el cambio que deseamos ver en la organización. Lograr que sus miembros se sientan motivados a formar parte de un proyecto que tiene un propósito (nada menos que salvar vidas y cuidar la salud de las personas), que se sientan seguros en un medio en el que comparten interacciones positivas (seguridad psicológica) y que se sepan reconocidos por compañeros y superiores (cultura de la gratitud).
Esta es la situación ideal, pero ¿por qué parece resultar tan difícil de lograr?
Liderazgo compasivo
Florent aprovechó para proponer una de las posibles soluciones a esta brecha que separa ese equipo sanitario que goza de salud organizacional frente a la realidad que se observa en la mayoría de hospitales en la actualidad.
Se trata del concepto de liderazgo compasivo que introduce el libro Compassionate Leadership de Michael West, profesor en la Universidad de Lancaster y especialista en liderazgo sanitario. En su libro, Michael West (que ha realizado investigaciones sobre la salud mental y el bienestar de médicos y demás personal sanitario en el Reino Unido) detalla cómo ser capaz de ejercer ese liderazgo compasivo dentro del mundo de la sanidad puede cambiar el paradigma.
En relación con el tema de la compasión, Miguel Ángel recalcó la necesidad de hacerse dos preguntas: ¿para qué? Y ¿cómo?
Un líder sanitario debe ser consciente de que cuando utiliza proactivamente esa compasión con las personas que le rodean, les está preparando para que, frente a un evento negativo, el sentimiento inmediato de sufrimiento que se produce se vea mitigado. Y también ayuda al equipo a recuperarse de posibles futuros contratiempos.
Una vez que tenemos claro ese “¿para qué?” como única forma posible de hacer las cosas, hay que tener claro el “¿cómo?” y para ello tenemos que entender lo que significa realmente la compasión. No se trata de sentir pena como piensa mucha gente, si no que es un proceso que implica tres fases:
Identificar qué siente/n la/s persona/s con la/s que estamos tratando
Conectar con ese estado emocional (empatía)
Hacer algo para mitigar ese malestar o sufrimiento
… o como recordaba Alberto de una conversación de optimistas pasada:
“la compasión es empatía en acción”.
Lograr un clima positivo en las unidades asistenciales
Como comenta Miguel Ángel, haciendo uso de la compasión, el perdón y la gratitud se logra ese clima positivo que describe Kim Cameron.
Florent se preguntaba qué se puede hacer cuando, aun siguiendo estos preceptos, hay personas en el equipo que solo manifiestan su malestar, muestran una actitud negativa y estropean el ambiente de sus colegas de trabajo.
En los casos en los que se produce un error por parte de un miembro de un equipo trabajo, Miguel Ángel siempre se plantea un diagnóstico de la situación para tratar de aplicar el tratamiento adecuado. Cabe preguntarse de qué categoría de error se trata: puede tratarse de un error por falta de capacidad o de error humano. Cuando se trata de un error humano, este es fácilmente tolerable y en el caso de una falta de capacidad, hay que abordar una estrategia que contribuya a superar esa carencia; pero cuando se trata de una falta de actitud, se impone una conversación “mirándose a los ojos”.
Para Miguel Ángel esta falta de actitud implica que la persona tal vez inconscientemente está queriendo llamar la atención porque hay algo que está desajustado y requiere atención, especialmente en personas que hasta ese momento habían mostrado una actitud positiva.
Esa conversación “mirándose a los ojos” puede resolver el problema. La principal tarea del mánager es, en este caso, identificar qué se ha desajustado y tratar de arreglarlo.
Una comunicación constante basada en el feedback positivo también contribuye a mejorar el ambiente en el servicio. Se trata de que el líder plantee tres preguntas:
¿Qué es lo que hago que te sienta bien y que podría hacer más?
¿Qué es lo que hago que no te sienta bien?
¿Qué puedo hacer para que tú rindas más?
Es una forma de que el líder se ponga al servicio de los miembros del equipo para entre todos mejorar el bienestar de la unidad.
¿Quieres ver la conversación de optimistas sobre liderazgo positivo entera?
Mírala aquí:
Y si todavía no has hecho el módulo Conviértete en un líder positivo, con Miguel Ángel Díaz, inscríbete aquí
Los seres humanos tenemos una increíble capacidad para orientarnos y acercarnos a aquellas cosas agradables que nos generan emociones positivas y consideramos que son buenas para nosotros.
De una manera casi innata, preferimos a aquellas personas que nos ofrecen bienestar, esas conversaciones que nos iluminan y esos resultados que nos hacen sentir orgullosos.
Esto lo hacemos en casi todas las áreas de nuestra vida, sin embargo, en los entornos laborales no suele ser una prioridad orientarse hacia esas cosas positivas, generar determinadas inercias dentro de los equipos para que las personas se sientan bien y reciban muchas cosas positivas (tanto tangibles como intangibles) al mismo tiempo que se preocupan por generarlo y compartirlo con otros.
Desde hace años, Kim Cameron ha estado analizando lo que hacen las organizaciones que obtienen resultados extraordinarios, que son capaces de elevar a las personas para que brillen todas sus fortalezas y tengan un rendimiento magnífico, que se fijan y enfatizan aquellas cosas que funcionan, intentando sistematizarlas y extenderlas por toda la organización.
Para ello, nos sugiere que nos fijemos en cuatro aspectos fundamentales que nos van a ayudar a convertirnos en líderes positivos, teniendo una influencia y un impacto extraordinario en el entorno, en nuestros equipos y en las personas que trabajan con nosotros.
Por eso, cómo mánager positivo, vas a aprender a influir de una manera significativa a través de estos cuatro resortes:
Clima positivo: A través de la implantación de tres comportamientos concretos en el día a día, el líder es capaz de influir positivamente en el clima de su equipo. Estos tres comportamientos son: La compasión (entendida como la capacidad para identificar lo que está sintiendo el otro, conectar con su estado emocional y hacer algo para minimizarlo o mitigarlo), el perdón (sustituir activamente la negatividad del momento por sentimientos positivos, cuando se ha producido un error o cuándo alguna persona se ha visto perjudicada de alguna manera) y la gratitud (tomar conciencia de aquellas cosas positivas que existen a nuestro alrededor y ponerlas en valor).
Relaciones positivas: Influir en las redes y conexiones que se generen entre las personas de tu equipo, fomentando que sean saludables y apoyadas en unos sólidos y positivos valores.
Comunicación positiva: Utilizar determinadas herramientas como el feedback orientado a las fortalezas o la comunicación de apoyo, para ir sustituyendo el lenguaje más crítico, peyorativo y negativo de las organizaciones, por otro más nutritivo y afirmativo.
Significado positivo: Consiste en identificar junto con tu equipo cuales son los valores del grupo. ¿Qué perseguimos? ¿Cómo queremos hacerlo? ¿Qué nos caracteriza? y ¿Cuál es la razón por la que hacemos lo que hacemos?
Esta semana hemos disfrutado de una conversación de optimistas en la que nuestros conversadores han charlado sobre un tema que preocupa especialmente a los sanitarios: el estrés, y un recurso personal que nos puede ayudar a manejar este mecanismo: la autoeficacia.
Una vez más Florent y Alberto han contado con la compañía del docente del módulo que, en este caso ha sido Julián Pelacho, experto en Inteligencia Emocional y en Psicología Positiva Aplicada. Su módulo titulado Recursos personales para manejar el estrés: autoeficacia ha tenido muy buena acogida entre los alumnos del campus FHO.
Comentando sobre los aprendizajes que se llevaban de este módulo, Florent mencionaba los cuatro recursos que configuran el capital psicológico con el que contamos:
Optimismo (o esperanza)
Resiliencia
Autoconfianza (o autoestima)
Autoeficacia
Este último recurso es el concepto nuclear de la Psicología del Bienestar y alrededor de él, y de su aplicación en el ámbito sanitario para gestionar el estrés, se desarrolló la conversación.
La autoeficacia, una creencia que nos ayuda
Julián apuntó que la autoeficacia es una creencia (hablamos de un recurso de tipo cognitivo) que tiene una doble matriz: si somos capaces o no de poner en marcha y organizar nuestras capacidades. Esta creencia está asociada a una segunda creencia que dice si somos capaces de conseguir nuestros objetivos.
Es decir: creer que somos capaces de poner en marcha determinados comportamientos y creer que somos capaces de alcanzar ciertos objetivos.
Ser capaces de identificar los logros
Julián señalaba la importancia de tener evidencias: logros concretos que conseguimos en el día a día y a veces nos pasan desapercibidos y nos cuesta identificar.
Florent recordó la situación actual que está viviendo la sanidad en las últimas semanas: las huelgas de sanitarios de atención primaria en diversas comunidades autónomas en las que los profesionales reclaman aumentos de sueldo y denuncian la sobrecarga por falta de tiempo para atender a los pacientes.
Florent quiso conocer de la mano de Alberto, como sanitario, cómo se vive esa sensación de no tener tiempo suficiente para atender correctamente a los pacientes; cómo afecta psicológicamente a los sanitarios.
Alberto señaló que eran varias las razones del malestar actual en los centros sanitarios. Además de la falta de tiempo, el entorno cambiante y repleto de incertidumbres, con unas exigencias de adaptación casi diarias, agendas repletas y cambiantes… Hacen necesario encontrar herramientas que ayuden al personal de los centros sanitarios a afrontar situaciones complicadas como las que se viven en las últimas semanas.
Cómo afrontar situaciones difíciles en la unidad
Florent preguntó a Julián cómo debía afrontarse esa situación concreta de verse en la necesidad de atender a un número alto de pacientes en un lapso limitado y claramente insuficiente: ¿Cuál sería la receta para aumentar la autoeficacia? ¿Cuál sería la estrategia? ¿Rebajar expectativas?
Julián señaló que es necesario tener en cuenta la circunstancia. citando la conocida frase del filósofo Ortega y Gasset:
Yo soy yo y mi circunstancia, y si no la salvo a ella no me salvo yo
Es decir, el contexto social en el que vivimos (que exige cada vez una mayor productividad) y lo que la persona puede hacer dentro de ese contexto.
Es necesario tener esta perspectiva y entender que no siempre alcanzamos nuestros objetivos, aunque realmente lo deseemos (la cultura del esfuerzo y el “creer es poder”): hay muchas circunstancias que no dependen de nosotros. A partir de ahí, ¿Qué podemos hacer? Debemos ser conscientes de nuestras capacidades, enfrentarnos a los retos con ganas y ofrecer pero también saber pedir ayuda:
Perspectiva, afrontamiento y apoyo mutuo
La frustración que provoca en los sanitarios la imposibilidad de llegar a los objetivos poco relistas que se les impone, puede desembocar en un desencanto que les lleve a pensar: ”bueno, yo hago lo que puedo y ya está”. Esta erosión dentro de unas profesiones tan vocacionales como son las sanitarias puede llevar a una resignación: la rebaja de las expectativas mina las posibilidades reales.
Julián aprovechó para recordar las cuatro fuentes de la autoeficacia, basándose en evidencias:
Identificar nuestros logros de ejecución
Buscar entre compañeros y compañeras quién es para nosotros un modelo de referencia (esa persona en la que nos fijamos como ejemplo a seguir)
Trabajar la persuasión verbal
Potenciar los estados físicos y psicológicos positivos centrándonos en los logros
No se trata de rebajar las expectativas a diario, lo que puede llevar a una renuncia, sino de observar y poner en valor lo que funciona.
O atrapamos lo positivo o acaba desapareciendo
Alberto quiso preguntar a Julián sobre la utilidad y validez del optimismo inteligente como recurso personal muy valioso. Julián quiso desmarcarse de ese exceso de positividad que parece imperar en nuestros días y que ve como positivos hasta los hechos más desesperanzadores (citando a Barbara Ehrenreich y su libro “Sonríe o muere”).
El optimismo inteligente es una cuestión de flexibilidad mental. Una persona optimista interpreta un hecho diferenciando los hechos de los juicios (que nos impiden pensar con claridad). Potenciando la capacidad de observar, de poner atención para tener una idea más clara de lo que está ocurriendo y, a partir de ahí, plantearse qué es lo que podemos hacer. Con optimismo.
La identificación de los logros funciona en paralelo con la práctica de la gratitud (identificación de los motivos por los que estamos agradecidos): reparar en aspectos de nuestra vida cotidiana que son agradables.
Cómo mejorar el estado de ánimo del equipo
Julián planteaba una forma de elevar el estado de ánimo de una manera sensata, recordando un consejo que le dio hace algún tiempo un encargado un poco gris y malcarado, pero que comenzaba todas las mañana repasando con los miembros de su equipo qué había ido bien el día anterior.
La identificación de los logros en las rutinas diarias se puede incrustar de una manera muy sencilla en a orden del día de las reuniones de trabajo llevando la atención de las personas hacia el hecho de que no todo lo hacen mal, si no que hay cosas bien hechas todos los días y que o las atrapamos o nos pasan desapercibidas. Hay que luchar contra el hecho de que nuestra atención acaba cayendo en todo aquello que es motivo de ansiedad y preocupación.
Sin olvidar que esto debe surgir en un contexto organizativo favorable en el que la organización diseñe un ambiente de trabajo que potencie el bienestar.
El 4 de octubre de 2022 vivimos el primer encuentro de la comunidad HO. Ha sido la ocasión de conocer de primera mano la andadura de dos sanitarias cordobesas que han compartido su experiencia.
La doctora Noelia Muñoz, jefa de servicio y Sheila Pulgarín, supervisora de la Unidad de Cuidados intensivos y reanimación del Hospital Cruz Roja de Córdoba nos contaron cómo decidieron hacer un análisis interno y externo de la situación de su unidad asistencial.
Noelia y Sheila se encontraron hace unos meses frente a un equipo devastado emocionalmente por la situación vivida durante tantos meses de pandemia.
Ante este escenario, se plantearon realizar unos almuerzos de trabajo con su equipo para valorar la situación. Pero quisieron ir más allá y hacer un análisis desde dentro, en el que todos los miembros del equipo pudieran aportar ideas y soluciones que les ayudaran a mejorar.
Como nos comentó Noelia, querían que ese análisis viniera del propio equipo, en lugar de venir impuesto como suele ser el caso por la gerencia del hospital. Querían dar voz a los compañeros: que pudieran señalar los puntos negativos, pero que pensasen también los puntos positivos que concernían al servicio. Esas fortalezas y oportunidades que, aunque cueste identificar, también están ahí.
Para poner en marcha esos almuerzos de trabajo decidieron salir del hospital y reunirse en un salón de un hotel que les ofrecía un ambiente más distendido, alejado del lugar de trabajo. Para hacer frente a este gasto recurrieron a una bolsa asignada a la UCI: en lugar de hacer uso individual de este fondo, optaron por hacer un uso grupal y destinarlo a una actividad que beneficiaría a todo el equipo.
Los primeros minutos del almuerzo fueron un poco tensos porque algunos compañeros no entendían bien cuál era el objetivo de la reunión. Había una sensación de “nos vienen a echar la bronca”, pero pronto se relajaron los ánimos y el hecho de entender que se podían expresar con libertad hizo que se calmara la tensión (ante la perspectiva de “ser escuchados de verdad”). Esto se reflejó en el DAFO que resultó de ese primer almuerzo. Muchos de los puntos que surgieron tenían que ver con sentimientos: muchas de las debilidades y amenazas que detectaron tenían que ver con su propia relación interna. La pandemia había tenido el efecto de hacer aflorar los sentimientos.
Una vez que todos (alrededor de 30 personas) expresaron sus puntos de vista, hubo que hacer una selección. Muchas de las ideas expresadas se repetían (necesidad de formación, mejorar protocolos…) pero lo que más les llamó la atención es que determinados puntos que algunos veían como amenazas, a otras personas les parecían oportunidades.
Otro de los puntos que trataron fue la formación de grupos de trabajo en función de las áreas de interés de las personas. Propusieron a los miembros del equipo que, centrándose en esos puntos en los que habían coincidido que había que incidir: necesidad de formación y de establecer protocolos de actuación, eligieran aquellas áreas sobre las que ellos mismos querían trabajar (las más cercanas a sus centros de interés).
De este modo, ellos mismos tomaban las riendas de los proyectos que les interesaban en lugar recibir por imposición tareas en las que posiblemente no se verían implicados. Convirtiéndose en líderes y expertos en ese protocolo.
Florent apuntaba que según los criterios que se suele seguir para realizar un DAFO, no se deben establecer más de 4 o 5 puntos por cada uno de los cuadrantes del análisis para “afinar el tiro”.
Otro de los temas que surgió en esta reunión es el de la comunicación interna y el ambiente en la unidad. Para huir del bombardeo constante de whatsapps, decidieron recurrir a un método tradicional y habilitaron una pizarra /tablón en la que compartir informaciones.
Además, contaron con la ayuda de una neuropsicóloga que trabaja en su hospital para realizar un análisis del estado emocionaltanto del equipo como individualmente, en el caso de aquellos sanitarios que tras la pandemia habían quedado más afectados anímicamente.
En la segunda reunión (seis meses después) la actitud de los miembros del equipo había cambiado. Acudían con mejor predisposición y con ganas de participar. Los sanitarios y sanitarias que habían desarrollado protocolos explicaron a sus colegas los progresos en sus proyectos incluyendo información sobre qué habían hecho bien, qué puntos consideraban que necesitaban soluciones o mejoras y qué harían personalmente para solucionar los problemas o qué mejoras implementarían.
A partir de estas dos reuniones iniciales se establecieron las bases de un trabajo en equipo en el que todos sus miembros tienen la posibilidad de opinar e implicarse en actividades que hacen progresar a todos.
Florent cerro este primer encuentro de la Comunidad Hospital Optimista lanzando un reto a Noelia y a Sheila explicándoles que existe una nueva forma de análisis propuesta por la investigadora norteamericana Jackie Stavros que hace evolucionar el DAFO mediante la indagación apreciativa. Centrándose en alinear las fortalezas hacia las aspiraciones en el sentido de las oportunidades. Es el llamado análisis SOAR (Strengths, Opportunities, Aspirations, Results = Fortalezas, Oportunidades, Aspiraciones y Resultados) que se focaliza en lo que a uno se le da mejor buscando una fuente de energía y confianza para marcar pequeñas y grandes metas y conseguir los resultados deseados.
Noelia y Sheila aceptaron encantadas el reto y prometieron tener al corriente de sus resultados al resto de miembros de la comunidad Hospital Optimista.
Aquí puedes ver un resumen de algunas de las cosas que nos contaron
“Tanto si crees que puedes hacerlo, como si crees que no, estás en lo cierto”.
Personalmente, estoy de acuerdo con esta opinión cuando hablamos de autoeficacia.
Porque creer que es posible conseguir nuestras metas si ponemos en acción nuestras capacidades, es un requisito necesario para conseguirlas. Pero no es suficiente.
Los objetivos pueden estar perfectamente definidos, pero, aun así, no siempre los conseguimos. No todo depende de nosotros mismos. Ni todo es cuestión sólo de actitud. También influyen las circunstancias, cualesquiera que éstas sean.
Ya lo decía José Ortega y Gasset,
“Yo soy yo y mi circunstancia”.
Y añadía, “si no la salvo a ella, no me salvo yo”.
Cambio y autoeficacia
Las personas que trabajamos en las actuales organizaciones lo hacemos en un contexto externo y organizativo con unas características nuevas y que conllevan una enorme presión e incertidumbre. Lo que se traduce en problemas de salud, de satisfacción y de desempeño, entre otros.
El entorno externo en el que trabajamos y vivimos se conoce desde hace tiempo como entorno “VUCA”. Este acrónimo está formado por las letras iniciales de cuatro palabras: volatilidad, uncertainty (incertidumbre), complejidad y ambigüedad. Es un entorno nuevo en la historia caracterizado por una aceleración del rimo del cambio. Aceleración deliberada, sin duda. Fruto de una hipercompetitividad que se ha instalado en todos los ámbitos: político, educativo, social y, por supuesto, en el ámbito laboral. Las políticas neoliberales tienen consecuencias negativas para nuestra calidad de vida y nivel de bienestar, entre otras muchas.
Este es un asunto que está siendo objeto de estudio desde diversos campos como la filosofía, economía, sociología o la psicología. Algunas obras recientes, ahondan en las raíces de nuestro modo de vida actual y el impacto que tiene en nuestra salud física y mental. Y en nuestra dignidad y autoestima (“La sociedad del cansancio”, Byun-Chul Han, “La tiranía del mérito”, Michael Sandel).
Porque, ¿cuáles son las consecuencias de la adaptación constante al cambio?, ¿qué costes conlleva estar enfocados permanentemente a la consecución de nuevos objetivos en nombre de la mejora continua.?
Mi padre me decía que “lo mejor es enemigo de lo bueno”, ¿tiene algún tipo de vigencia este refrán en una sociedad tan competitiva e individualista? Parece ser que no… y aun así me pregunto, ¿cuánto cuesta conseguir y mantener lo bueno?
En este contexto, situamos el sentido de autoeficacia. Cómo una interpretación adecuada del mismo, puede contribuir a nuestro bienestar y a no perder la perspectiva de que “los demás importan”. Cómo una interpretación basada en la difusión constante de mensajes amables, impactantes, positivos… pueden conducir a la larga a la frustración y a la insolidaridad. Basta con escuchar, entre tantos otros, el mensaje de personas que se han convertido en referentes “del poder de la actitud”. Personas que cuentan con legiones de seguidores y que entusiasman a sus audiencias con mensajes del tipo “…hay personas que, pese a todas las circunstancias, siguen siendo un espectáculo. Que pese a todos los problemas personales y profesionales siguen sonriendo, siguen trabajando con alegría…”. Personalmente, me resulta agotador. Además de afrontar mis problemas personales y profesionales, he de sentirme obligado (y por mí mismo) a sonreír y trabajar con alegría… Y tampoco deseo ser un espectáculo, me conformo con vivir con un poco de paz. Obviamente, este tipo de mensajes mejoran la productividad de las empresas, pero, ¿a qué precio en términos de salud de las personas.? Resulta así significativo el título del libro de otra de las críticas del pensamiento positivo, Barbara Ehrenreich, “Sonríe o muere. La trampa del pensamiento positivo”.
¿Creer es poder?
Basta con buscar en la red la palabra “autoeficacia” para encontrar frases del tipo “Todo lo que sucede en el exterior es una consecuencia de lo que ocurre en mi interior” o “No hay nada más poderoso que lo que nosotros creemos, por lo tanto, nuestra convicción será la medicina que nos devuelva nuestro ansiado bienestar”. Ni rastro de las circunstancias.
Esta forma de pensar propia de la cultura occidental actual, no contempla una distinción esencial cuando hablamos de autoeficacia. Albert Bandura, principal referencia en este campo, dice que la autoeficaciaes una creencia que la persona tiene en sus propias capacidades. Se trata de la percepción que la persona tiene sobre cómo organizar y poner en marcha ciertos procesos que le posibiliten lograr determinados resultados.
Hablamos de dos aspectos íntimamente relacionados, pero de diferente alcance:
De una parte, la autoeficacia percibida, es decir, la creencia de somos capaces de ejecutar con éxito un determinado comportamiento requerido para obtener unos resultados específicos. Desarrollar comportamientos necesarios para conseguir un resultado puede depender de nosotros. Yo y mis circunstancias.
De otra parte, las expectativas de resultados, es decir, la creencia de que un determinado comportamiento conducirá a unos determinados resultados. Conseguir los resultados, no depende únicamente de nosotros mismos. Somos seres interdependientes. Mis circunstancias y yo.
Esta es la distinción a la que antes hacía referencia: “comportamientos versus resultados”. En la práctica, no obstante, es difícil separar ambas creencias. Desde un enfoque técnico, lo relevante al hablar de autoeficacia es creer que sí es posible desarrollar ciertos comportamientos cuando queremos alcanzar una meta. Porque de ese modo los pondremos en marcha, persistiremos en el esfuerzo y podremos regular las emociones que deriven de las inevitables dificultades que surjan en el camino. Los resultados llegarán así…o no.
Es cierto que a veces decaemos en el intento con facilidad, exageramos las dificultades y experimentamos mayores niveles de estrés si creo que no puedo. Y, al revés, es posible transformar a veces las dificultades en oportunidades y afrontar con mayor motivación nuestro trabajo cotidiano si creo que sí puedo. Aun así, creer no siempre es poder. No podemos olvidar el contexto socioeconómico en el que ponemos a prueba nuestra autoeficacia. Además, no es igual para todas las personas.
Una última cuestión. La autoeficacia percibida es un juicio personal y por lo tanto tiene un componente de subjetividad. Por tanto, si mi juicio sobre mi capacidad es infundado -tanto si me creo capaz como si no- me faltará la claridad necesaria para la toma de decisiones. Porque si realmente no puedo (carezco de las capacidades o el objetivo es inalcanzable) y me dejo llevar por el “poder de la actitud”, fracasaré y puede que me sienta culpable, adicionalmente. Si, en cambio, sí puedo, pero no conozco o infravaloro mis capacidades, perderé algunas oportunidades sólo por el hecho de ni siquiera intentarlo.
Algunas sugerencias prácticas
Por esta razón es imprescindible disponer de evidencias acerca de nuestras capacidades y no dejarnos llevar por los cantos de sirena del “poder de la actitud” indiscriminado. ¿Cómo podemos adquirir mayor nivel de consciencia y disponer de un juicio más ecuánime sobre nosotros mismos?
Para ello, podemos detenernos -permaneciendo el tiempo necesario en nuestra zona de confort- y observar aquellos logros que hemos conseguido en el pasado. Identificando y apreciando nuestros logros podemos preguntarnos, “¿qué fortalezas estuvieron presentes en los mismos?”. Esta es una primera fuente para encontrar evidencias acerca de nuestras capacidades.
También podemos preguntar o dejarnos guiar por personas que nos conocen bien y en las que confiamos, ¿qué capacidades observan en nosotros y que a veces nos pasan desapercibidas?. Esta es una segunda fuente de autoeficacia.
Adicionalmente, también ocurre que en nuestro ámbito laboral o personal, hay personas que percibimos capaces y que pueden ser fuente de inspiración (no hay envidia sana), ¿qué comportamientos desarrollan?, ¿cómo podría aprender yo de su manera de actuar?
Por último, es importante mantener, de una parte, la energía necesaria para poner en marcha nuestras capacidades a través del descanso, actividad física, nutrición, meditación…
Y, de otra, mantener un estado psicológico adecuado a través del optimismo (en su justa medida), el humor o la autorregulación emocional.
Conclusiones
La autoeficacia es, en sí misma, un recurso personal que facilita nuestra motivación, nuestro desempeño y nuestro bienestar. Pero en el contexto político, económico y social actual su significado se ha adulterado. El mensaje que se nos ha transmitido y que prevalece incuestionado es “si lo intentáis, podéis conseguirlo”. Esta idea lleva a la persona a sentirse responsable de sus propios éxitos… o fracasos. De ahí, las consecuencias psicológicas de falta de autoestima cuando no alcanzamos nuestras metas o no progresamos.
Desde los años 80 del siglo pasado, nos hemos socializado progresivamente en una cultura del esfuerzo individual que nos promete prosperar en una economía globalizada. Pero las circunstancias no son iguales para todas las personas.
Y, como decía Ortega: si no las salvo a ellas, no me salvo yo.
No todo es cuestión de actitud, ni de mantener la alegría pese a las dificultades. Esta es una forma sutil de sumisión a un sistema interesado en la productividad a cualquier precio. Incluso a costa de nuestra salud física y mental. Quizás desarrollar una creencia de autoeficacia colectiva podría contribuir a construir un entorno laboral digno y una sociedad más solidaria y esperanzadora para las generaciones futuras.
Tal vez ya hayas oído alguna vez esta palabra. Un DAFO es una herramienta de análisis que ayuda a conocer la situación real en que se encuentra una organización, empresa o proyecto, y planear en consecuencia una estrategia a futuro.
¿Sabes quién ideó el análisis DAFO (o FODA, o SWOT por sus siglas en inglés: strengths, weaknesses, opportunities, threats: fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas)?
Históricamente se atribuye la idea del DAFO a Albert Humphrey en los años 60.
Nació como una herramienta en el mundo de los negocios para comparar una organización respecto a su competencia.
En este caso te va a servir para analizar la situación en la que se encuentra el servicio hospitalario en el que trabajas y a tomar decisiones sobre los siguientes pasos a tomar para mejorar las cosas. Estableciendo las estrategias que os ayudarán a mejorar la salud psicosocial de vuestra unidad.
Es, en suma, un ejercicio de reflexión sobre la situación en la que estáis aquí y ahora.
Cómo hacerlo
El análisis DAFO se divide en dos partes:
Un análisis interno: Fortalezas y Debilidades
Fortalezas
Reflexionad sobre las particularidades de vuestro servicio dentro del hospital o en el ámbito sanitario en general. Aquellos que os hace especiales.
¿En qué sois mejores del resto?
¿De qué estáis especialmente orgullos@s?
Debilidades
Las debilidades se refieren a todos aquellos elementos y actitudes que vuestro servicio ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la unidad. Las debilidades son problemas internos que, una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
¿Qué se puede evitar?
¿Qué se debería mejorar?
¿Qué desventajas hay en la unidad?
¿Qué se hace mal?
Un análisis externo: Amenazas y Oportunidades.
Aunque son fenómenos externos al servicio y no dependen directamente de vosotr@s, conviene tenerlas en cuenta bien para superarlas, en el caso de las amenazas, o bien para aprovechar las oportunidades que se os brinda.
Oportunidades
Las oportunidades son aquellos factores positivos que se generan en el entorno y que, una vez identificados, pueden ser aprovechados y pasar a ser fortalezas.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
¿Qué circunstancias mejoran la situación de nuestro servicio?
¿Qué medidas que propone la gerencia nos pueden ayudar?
¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando?
Amenazas
Las amenazas son problemas o situaciones desfavorables y externas que pueden afectar directamente la buena marcha del servicio y que deben servirnos para, una vez identificadas, diseñar una estrategia adaptada que ayude a solucionar dichos problemas.
Algunas de las preguntas que nos podemos hacer para identificar estas amenazas son:
¿Qué cambios en el entorno tanto político, económico como social pueden perjudicarnos?
¿Qué obstáculos encuentras o puedes encontrarte en el futuro?
¿Para qué os servirá este análisis?
Como te contábamos al principio, un DAFO os servirá principalmente para tomar decisiones.
Al radiografiar la situación actual del servicio, el DAFO actúa como un ejercicio sincero y transparente que permite mirar al futuro con todas las cartas sobre la mesa. Conociendo las bondades y los defectos de cada proyecto, tendrás la oportunidad de tomar la mejor decisión posible de cara al siguiente paso.
Pasa a la acción
Para facilitarte la tarea de reflexionar y recopilar los datos que os servirán para confeccionar vuestro propio DAFO, te proponemos que imprimas este pdf y que completéis en equipo cada una de las cuadrículas que os ayudarán a elaborar la estrategia que conseguirá mejorar la salud psicosocial de vuestro equipo.
¿Te gustaría hablar con profesionales sanitarios como tú de este y otros temas que os ayudarán a crecer como equipo?
Pincha en este enlace y te explicamos cómo unirte a la comunidad HO.
Uno de los efectos colaterales de la pandemia en las organizaciones sanitarias ha sido el debilitamiento de las redes de intercambio social y profesional en el seno de los hospitales.
La sobrecarga de trabajo sufrida durante meses y la dificultad para reunirse de forma presencial han pasado factura a los encuentros informales y los momentos de descanso entre compañeros. Estos momentos que propician el afecto y la confianza mutua son la antesala de proyectos compartidos. Así mismo, este capital social actúa como un pegamento que cohesiona la organización y ayuda a sus miembros a trabajar más y mejor. Estas redes sociales son las que vertebran la cultura de una organización, las que potencian los hábitos de sus miembros.
Redes de intercambio más allá de nuestro hospital
Del mismo modo que es necesario potenciar este capital social dentro de nuestros hospitales, la aceleración de las comunicaciones virtuales impulsada por esta crisis sanitaria puede servir para poner en marcha proyectos de colaboración y aprendizaje que van más allá de cada hospital y de reuniones infrecuentes con homólogos de otros centros.
Desde la Fundación Hospital Optimista queremos establecer y proponeros un espacio de intercambio para aquellos capitanes del cambio que han emprendido el camino “Soñando con un Servicio Optimista”.
Queremos promover un foro en el que se podrán compartir vivencias y proyectos; fomentando el intercambio de casos prácticos y experiencias de éxito (y de fracaso) en los hospitales; proyectos de humanización, de bienestar profesional, eventos celebrados en el servicio… Experiencias que se pretendan poner en marcha, iniciativas ya consolidadas, buenas prácticas.
Un espacio virtual en el que inspirarnos de personas espejo. Un canal directo de comunicación, en el que compartir conocimientos y aprender de otros profesionales de la salud.
Las conversaciones mensuales abiertas a los capitanes del cambio se desarrollarán en reuniones virtuales a través de un espacio dedicado dentro de nuestra plataforma de formación (el campus FHO) el primer martes de cada mes de 13:00 a 14:00.
¿Y tú?
¿Has emprendido ya o te gustaría emprender este cambio en tu hospital?
¿Te gustaría formar parte de este grupo de intercambio?
Teníamos muchas ganas de disfrutar de una nueva gala de premios Hospital Optimista para mostrar nuestro agradecimiento a los sanitarios después de estos más de dos años que nos han pasado encima como una apisonadora.
Contra viento y marea, por fin hemos logrado salvar las distancias físicas y encontrarnos en el Centro de Investigación Príncipe Felipe de Valencia el pasado lunes 27 de junio para homenajear a aquellos profesionales y servicios que han sido merecedores de estos premios.
Una gala postpandemia… o casi
La covid se resiste a irse del todo de nuestras vidas y así nos lo ha demostrado con varias bajas entre los finalistas e invitados que no han podido acudir a la gala. Pero, pese a todo, hemos logrado nuestro objetivo: encontrar un año más ese espacio para la celebración y el intercambio de sensaciones.
Sanitarios de distintas zonas de España han acudido a la llamada para conocer en directo a los ganadores de estos premios; aquellos que trabajan con más empeño por mejorar la salud psicosocial de sus organizaciones.
Esta es ya la séptima edición de estos premios que nacieron en 2015 y que cuentan con el aval científico del grupo de investigación WANT, de la Universitat Jaume I de Castellón.
La gala, inicialmente prevista para el mes de enero de este año y pospuesta debido a la 6ª ola de covid que vivimos por aquellas fechas, ha contado con la presencia de doña Mª Llanos Cuenca González, directora general de planificación, eficiencia tecnológica y atención al paciente de la Generalitat Valenciana.
Mª Llanos destacó al comienzo de la gala el cambio de paradigma de las relaciones entre profesionales sanitarios y pacientes que se ha producido en los últimos años: el resultado de la asistencia sanitaria se mide hoy en términos de percepción de bienestar físico y mental y de satisfacción por parte de las personas que reciben atención. Sin embargo, recalcó, los profesionales que ofrecen la asistencia también deben sentirse reconocidos por los directivos y por la administración en su labor y merecen una mayor visibilidad en la sociedad.
Premios muy repartidos
Este año los galardones han estado muy repartidos entre hospitales de distintas comunidades autónomas con especial protagonismo de la Comunidad de Madrid que logró hasta 10 galardones repartidos entre los hospitales Universitario Rey Juan Carlos, Infanta Elena Y General De Villalba, el Hospital La Paz-Cantoblanco-Carlos III y el HGU Gregorio Marañón.
También destacó Andalucía que logró varios premios para servicios y profesionales de los hospitales Virgen de las Nieves en Granada, San Juan De Dios de Córdoba, Hospital de Poniente, en El Ejido (Almería) y Hospital de Valme en Sevilla.
Otra de las comunidades autónomas que triunfó en esta gala fue la de Castilla y León con galardonados en los hospitales Clínico Universitario de Valladolid y el Hospital Nuestra Señora de Sonsoles en Ávila.
Beli, una Capitana Optimista sensible y divertida
La estrella de la gala fue sin duda la sevillana Isabel Orta Peral, enfermera del Hospital de Valme que el pasado mes de diciembre fue aclamada por votación popular Capitana Optimista de 2021. Beli es bien conocida en su hospital como la enfermera cuentacuentos o la enfermera poeta, y es que, aunque trabaja en medicina preventiva, no duda en colocar su nariz de payaso y su sombrero de trovador para acudir al servicio de pediatría o cualquier otra unidad del hospital que la requiera para contar un cuento o recitar una poesía que dibuje una sonrisa o lleve un rayo de esperanza al paciente que lo necesite.
Una gala que cierra un periodo complicado
La gala presentada por Sergio Ayala (comunicador y motivador de equipos humanos) y por la periodista Teresa Viejo nos ha dejado momentos musicales con las actuaciones de la cantautora María Vasán (autora de la canción “Capitán Optimista”) y la internacional Sole Giménez.
Algunos de los galardonados aprovecharon para expresar su agradecimiento por tener la oportunidad de volver a celebrar juntos después de dos años tan difíciles para la sanidad.
La cuestión de la covid 19 y su gestión en los hospitales ha estado presente en las palabras pronunciadas por algunos de los participantes en la gala, que no han dejado de alabar la resiliencia y valentía de los sanitarios en su lucha contra la pandemia.
Un año más, esta gala ha celebrado el optimismo y las ganas de transformar estructuralmente el sistema sanitario español, convirtiéndolo en un sistema en el que los sanitarios se sientan comprometidos, alineados y unidos para mejorar la experiencia de los pacientes.
Florent y Alberto nos han traído una nueva conversación de optimistas sobre el tema de la comunicación no violenta y para ello no podían menos que contar por segunda vez con el especialista de este tema de nuestro campus FHO, Chavi Nieto.
El tema concreto de esta conversación era el del papel de los límites y las peticiones dentro de la comunicación no violenta; tema que hemos tratado en el último módulo lanzado por nuestro campus, bajo el título ¿Me cambias el turno? Peticiones y límites CNV.
La energía de la petición
Chavi nos contó que la energía dela petición es clave para que esa petición sea efectiva.
Y comenzó preguntándose… ¿Cuál es la esencia de una petición?…
¿Que le pongamos un signo de interrogación?
¿Que la acompañemos de un “por favor”?
… No. La condición necesaria para que esa petición sea tal, es que esté abierta a una respuesta negativa. De este modo nos damos cuenta de que la mayoría de las veces que realizamos peticiones no son tal, sino que son exigencias encubiertas, ya que no estamos abiertos a que nos respondan que no. Esto genera mucho ruido en la comunicación por la falta de claridad y, finalmente, esta falta de claridad pone un freno a las peticiones honestas. Nos da miedo pedir por si la persona a la que pedimos “se enfada”. En todo caso, quien no esté abierto a recibir una respuesta negativa, no debe disfrazar esa exigencia (ya que finalmente se trataría de una exigencia) como si fuera una petición ya que realmente no lo es.
Debemos ser conscientes de las necesidades de los demás, sin juzgar
Alberto señalaba que el hecho de priorizar nuestro deseo de recibir una respuesta positiva nos hace ignorar las necesidades de la persona a la que estamos pidiendo algo. Esa actitud está minando la relación sana con la otra persona.
Chavi comentaba que en muchas ocasiones es más fructífero recibir una respuesta negativa a una petición concreta, ya que a largo plazo la relación entre esas personas se construye sobre una base de sinceridad.
El “salirse con la suya” y lograr “arrancar” una respuesta positiva a una petición solo es una “victoria” a muy corto plazo. A la larga, ese “sí” logrado a regañadientes supondrá un desgaste para la relación y enviciará el ambiente que se vive en el equipo.
Equilibrio entre nuestras necesidades y las de la otra persona
Debe existir un equilibrio entre las dos partes: debemos lograr satisfacer nuestras necesidades al tiempo que la otra persona también satisface las suyas.
Cuando nos dicen “no” a una petición no debe significar que le caigamos mal a la persona, que estemos haciendo algo mal, que no nos tengan en cuenta… es un “no” concreto a esa petición y como tal debemos recibirlo.
En esta conversación también nos acompañó Esther Silvestre que pudo darnos su opinión como persona que trabaja en el ámbito sanitario, pero no es sanitaria. Esther es administrativa en el Àrea Bàsica de Salut (ABS) de Vandellós-Hospitalet. Este módulo le ha servido para entender cuál es la manera correcta de abordar una petición tanto cuando somos nosotros quienes pedimos, como cuando nos piden algo.
La estrategia a la hora de pedir algo
Florent recalcó el papel de la estrategia a la hora de formular peticiones: dar un paso atrás y entender que no hay una sola forma de abordar el problema. Si nos dicen que no a esa primera petición que habíamos planteado podemos buscar otras opciones, pero en todo caso debe establecerse claramente nuestra apertura a que rechacen nuestra petición.
Si solo tenemos una estrategia, estamos imponiendo un límite y esto se traduce en que la petición se convierte en una exigencia.
La exigencia desde el cuidado de las necesidades del otro
Cuando exigimos estamos poniendo un límite (p. ej. Cuando un superior nos dice “Este fin de semana te va a tocar trabajar”) pero este límite se puede formular desde el cuidado, teniendo en cuenta la necesidad de la persona a la que le ponemos ese límite (que en este caso sería la necesidad de descanso y disfrute del tiempo libre) y ofreciendo compensaciones que cuiden de la persona y sus necesidades (p. ej. ofrecer una comida especial durante el turno que hay que cubrir, ofrecer un día libre extra en otro momento).
En este punto, Florent formuló la pregunta clave “¿Cómo logramos interiorizar estas actitudes y nos convertimos en personas capaces de formular y abordar las peticiones desde la CNV?”
Chavi respondió a esta pregunta citando a Marshall Rosenberg, creador de la CNV, que afirmaba que existían tres claves:
Práctica, práctica y práctica.
Alberto quiso conocer la opinión de Chavi respecto a las personas que no son capaces de dar una respuesta negativa cuando les piden algo. Se trata de personas cuya necesidad de valoración está muy enganchada a lo que opinen los demás. Una necesidad de agradar y pertenecer al grupo; sin embargo, esta respuesta desequilibra la balanza ya que queriendo nutrir las necesidades de los demás, estas personas descuidan sus propias necesidades… a la larga acaba pasando factura. Del mismo modo que aquellos que solo buscan satisfacer sus necesidades ignorando las de los demás. Debemos lograr que se establezca un equilibrio en el que las necesidades de todas las personas se vean satisfechas.
Para pasar del aprendizaje a la práctica debemos pensar “si nutro mi necesidad por una estrategia que no es mi favorita, obtengo satisfacción”.
Alberto recalcaba de quienes trabajan en los hospitales, pero no son personal sanitario, como es el caso de Esther al ser administrativa, muchas veces consiste en ser intermediario entre el paciente y los sanitarios. Según nos comentaba Esther, las peticiones de los pacientes suelen ser, en realidad exigencias.
A su modo de ver, este y otros módulos que ha cursado dentro del campus FHO son de gran utilidad para quienes trabajan de cara al público ya que proporcionan estrategias y herramientas para abordar las situaciones a las que se ven confrontados todos los días. A tomar distancia y no caer en la energía negativa de algunos de sus interlocutores.
Cómo gestionar las peticiones y exigencias desde el puesto de mánager
Alberto comentó que su papel de gestor sanitario, sabiendo que disfruta de una posición de poder para imponer sus opiniones, necesidades, etc, le impulsa a ser aún más cuidadoso y a hacer un uso limitado de las órdenes o exigencias. Y es muy consciente de que cuando exige algo debe poner límites y aportar compensaciones.
Chavi recomienda a las y los mánagers o gerentes, que tienen personas a su cargo, que comuniquen claramente con sus equipos cuándo está exigiendo algo de ellos y cuándo se trata únicamente de una petición (a la que se puede responder negativamente), y animándolos a preguntar en caso de duda… de este modo la comunicación es más efectiva y no hay lugar a malentendidos: aporta claridad y confianza.
Se debe dejar claro que la negativa a una petición responde a un deseo de satisfacer una necesidad propia y no significa un “no” a futuras peticiones. Y que no hay necesidades más importantes que otras… no debemos enfrentar las necesidades propias con las de la otra persona juzgando que las nuestras son más importantes, sino que debemos tratar de satisfacer las dos buscando estrategias creativas.
Lo que aporta la CNV más allá de la propia comunicación, es una forma de ver al ser humano con compasión, apreciando las necesidades de las demás personas sin juzgar.
El compromiso de un o una mánager no debe consistir en aplicar la misma estrategia con todos los miembros de su equipo, sino nutrir las necesidades de todos, y para unos será de una manera y para otros de otra porque las necesidades de cada uno son diferentes.
Para terminar Chavi habló de autoempatía… A veces nos exigimos más de lo que estamos dispuestos a requerir de los demás… pero este será el tema de uno de los próximos módulos que os presentaremos en el campus FHO. ¡No os lo perdáis!
