El valor de la gratitud … demostrado científicamente

El valor de la gratitud … demostrado científicamente

En la tarde de ayer disfrutamos de la presentación de los resultados del estudio promovido por la Fundación Hospital Optimista en colaboración con el equipo WANT de la Universidad Jaume I cuyo objetivo era conocer la importancia de la gratitud para unos profesionales de UCI. 

Carmen Soler Pagán, coautora del estudio junto a las doctoras Marisa Salanova Soria e Isabella Meneghel, compartió con nosotros los datos que validan la importancia de la gratitud en las organizaciones sanitarias. 

Una aplicación para agradecer a nuestros compañeros 

En este estudio se ha contado con la inestimable ayuda de una aplicación móvil llamada Feedbalia. Esta aplicación mediante la asignación de medallas (o agradecimientos) entre compañeros es el instrumento que favorece la transformación de la cultura de la queja tan extendida en nuestra sociedad en cultura de la gratitud

Resultados del estudio 

Este estudio científico se ha realizado con la colaboración de los servicios de UCI de los hospitales San Juan de Dios de CórdobaHospital de MontillaHospital Rey Juan Carlos y Hospital Santa Barbara y los 84 profesionales de la sanidad que los conforman.  

Según nos contó Carmen Soler, este estudio se inició basándose en la evidencia científica disponible que demuestra que la gratitud beneficia a los profesionales: reduce el estrés percibido y la depresión, además de mejorar la productividad y la calidad del servicio a los pacientes. Otros estudios también demuestran que el lugar de trabajo no es un ámbito en el que las personas suelan demostrar su gratitud; de ahí el interés de cambiar la cultura de la queja, a menudo imperante en los ambientes de trabajo, por la cultura de la gratitud. 

La metodología de investigación consistió en trabajar con un grupo experimental que hacía uso de la aplicación y con un grupo de control; pudiendo así comparar las diferencias existentes entre ambos grupos en la pre-intervención, en la post-intervención y tiempo después del uso de la aplicación. 

Los resultados de este análisis demostraron que el grupo experimental mejoró su desempeño (frente al grupo de control) mostrando una mayor predisposición a ir más allá de lo que se espera de ellos, a ofrecerse voluntarios y mostrar su compromiso. 

También aumenta un factor determinante en lo que se refiere a los servicios sanitarios: aumenta la calidad del servicio al usuario.  

Otro de los datos interesantes que arroja este estudio es que los buenos resultados obtenidos por el grupo usuario de la app se mantenían en el tiempo. 

Agradecer y que te agradezcan 

El estudio ha tenido en cuenta dos factores: el efecto en los usuarios al expresar su gratitud y al recibir la gratitud por parte de sus compañeros y compañeras (dar medallas y recibir medallas según la terminología de la app). Se ha demostrado así que en las personas que recibieron medallas se incrementó el bienestar y el compromiso. Y en el caso de los que entregaron más medallas mejoraba además notablemente el desempeño. 

Información cualitativa: buenas sensaciones 

Pero este estudio no se ha quedado únicamente con los datos cuantitativos ofrecidos por el análisis científico, sino que ha querido ir más allá y conocer la información cualitativa: las sensaciones de los usuarios de la app. Y estos testimonios nos indican que muchos usuarios se han sorprendido favorablemente al darse cuenta de que sus compañeros y compañeras identificaban en ellos fortalezas que ellos mismos ignoraban poseer. También quisieron remarcar que ellos tenían la impresión de que había mejorado el clima del servicio, la resiliencia y la capacidad de colaborar. 

Estas sensaciones son muy similares a las que nos expresaron Rosa María Pérez Manrique, médico intensivista en el Hospital San Juan de Dios de Córdoba y en el Hospital de Montilla y de Sheila Pulgarín Vilches, enfermera en la Unidad Especial (UCI) en este último hospital. 

Aunque en un primer momento hubo un poco de incomprensión y reticencia a colaborar y hacer uso de una app de agradecimiento porque no terminaban de entender en qué les podría ayudar, no tardaron en darse cuenta de que la actitud de los participantes mejoraba y la aplicación aumentaba el rendimiento del trabajo en equipo y tenían la sensación de remar todos en el mismo sentido. Que se reforzaban las actitudes positivas y que ese efecto ha perdurado. 

Una app para los candidatos a los premios de la Fundación Hospital Optimista 

Al finalizar la presentación, se hizo saber que esta aplicación móvil se pondrá de forma gratuita a disposición de los profesionales sanitarios que presenten sus candidaturas a la VI edición de los Premios de la Fundación Hospital Optimista cuyo lanzamiento tendrá lugar el próximo martes 13 de octubre. 

¡Id preparando vuestras candidaturas! 

Claves para mejorar el compromiso organizacional de los Sanitarios

Claves para mejorar el compromiso organizacional de los Sanitarios

Estudios recientes indican que solo un 52% de los jóvenes eligen su carrera por vocación. Sin embargo, en el caso de la medicina y otras carreras relacionadas con la salud, los motivos para elegir estos estudios son principalmente vocacionales (trascendentales e intrínsecos). Es un trabajo que eligieron y les enorgullece desarrollar y cabe imaginar que los sanitarios estén orgullosos del hospital en el que trabajan, que se identifiquen con sus metas y quieran seguir trabajando en él… pero no siempre es así.

En ocasiones los centros sanitarios no han sabido impulsar una buena cultura laboral que aumente el compromiso y la satisfacción de sus empleados. 

Identificación del sanitario con su hospital 

Las sensaciones positivas que surgen de la evaluación del desempeño de un trabajador reflejan su grado de compromiso organizacional: esa especial ligazón psicológica que une al individuo con una empresa, concebida como un todo organizativo. Esto significa que el trabajador no se compromete tanto con la tarea y su resultado, sino con toda la organización en sí. Cree en sus metas y valores… los asume como propios. Para ello debe sentir que él y su organización reman en el mismo sentido y con la misma fuerza.  

Sentirse parte de la organización es también poder hablar con confianza con sus líderes; poder tratar con ellos sobre sus preocupaciones laborales sabiendo que pondrán todo su esfuerzo en resolverlas.  

Si bien es cierto que en el plano laboral los primeros estudios sobre el compromiso organizacional estuvieron marcados por el impacto que tenían conductas de escape como la rotación (situación en la que un trabajador llega a la empresa y tras un corto periodo de tiempo se marcha) y el absentismo (ausencia o abandono del puesto de trabajo y de los deberes que este conlleva) en la productividad de la empresa, más tarde ha pasado a ocuparse también de aspectos como la satisfacción en el trabajo, el desempeño laboral, el estrés, el conflicto familiar y la adaptación a la organización, entre otros. 

Componentes del compromiso organizacional 

La Teoría del Compromiso Organizacional (modelo de Meyer y Allen -1997) nos presenta tres componentes diferenciados:  

  • El compromiso afectivo: la adhesión o apego emocional del empleado hacia la organización. Es consecuencia de la satisfacción que la organización provee de las necesidades y expectativas que el trabajador siente. Si sientes un alto compromiso afectivo hacia tu hospital es muy posible que quieras seguir trabajando en él durante mucho tiempo. 
  • El compromiso de continuidad, en este caso el empleado piensa haber invertido demasiado tiempo y esfuerzo en la organización y esto condiciona su permanencia. No piensa abandonar porque está emocionalmente involucrado y piensa que dejar la organización sería costoso. 
  • El compromiso normativo, es un deber moral (el empleado se siente obligado a permanecer en la organización porque es lo correcto) o gratitud que siente el trabajador que debe responder de manera recíproca hacia la empresa como consecuencia de los beneficios obtenidos (trato personalizado, mejoras laborales, etc.).  

Conocer el grado de compromiso organizacional nos da una idea de cuál es la relación entre empresa y empleado, y es fundamental para determinar si los trabajadores permanecerán durante un período de tiempo más largo y lo harán con la pasión necesaria para alcanzar los objetivos establecidos. 

Tener altos niveles de compromiso organizacional dentro de un hospital está relacionado con un rendimiento superior, la retención de los empleados, la satisfacción de los pacientes, la reducción de la rotación y, sobre todo, la mejora de la cultura laboral

Algunas claves para mejorar el compromiso organizacional 

El nivel de compromiso depende de múltiples factores que tienen que ver con las características de la organización (eficiencia, adaptabilidad, etc.) y con las con las experiencias laborales previas de cada individuo (conductas de supervisión de los jefes o la posibilidad de participar en la toma de decisiones) pero existen algunas claves que pueden ayudar a mejorar el compromiso organizacional: 

  • Reconocer el papel de los líderes para fomentar el compromiso de los servicios. 
  • Construir una fuerte cultura de trabajo en equipo facilita un ambiente saludable. 
  • Implementar políticas retributivas transparentes y justas 
  • Promover la formación ayuda a aumentar sus niveles de compromiso y a crear una armonía en la cultura de trabajo a largo plazo. 
  • Comunicar metas y expectativas claras: los empleados quieren ser parte de ese futuro hospital, quieren saber qué es lo más importante en su trabajo y cómo mejorar. Para que los objetivos tengan sentido y sean eficaces, se debe hacer partícipes a todos los trabajadores del centro. 
  • Ser transparente y fomentar también una comunicación abierta. Todos deben poder participar en lo que está sucediendo dentro del hospital pudiendo involucrarse en su desarrollo. Al compartir números y cifras, es más probable que los empleados se sientan valorados y tengan un mayor sentido de pertenencia. 
  • Fomentar una cultura de trabajo positiva en la que los empleados se sienten integrados, motivados y animados a compartir nuevas ideas y facilitan la comunicación con la dirección sin temor a ser incomprendidos. Crear un clima de seguridad psicológica
  • Que los empleados desarrollen confianza en sí mismos es un signo positivo de desarrollo organizacional. Se les debe ofrecer la posibilidad de aprender habilidades para la toma de decisiones
  • Motivar a los empleados a compartir sus ideas innovadoras. Cualquier nueva idea sobre cómo hacer las cosas de manera diferente y mejor debe ser escuchada por la dirección. 
  • Proporcionar feedback constructivo. Hacer saber a los trabajadores que son apreciados por lo que están haciendo bien les ayudará a elevar su moral. Hay una diferencia entre la crítica y la retroalimentación constructiva. La crítica sólo dice lo que está mal, la retroalimentación constructiva te dice lo que está mal, por qué está mal y cómo hacerlo bien. 
  • Delegar tareas de manera eficiente. Cuando el trabajo se distribuye de manera eficiente, nadie, en particular, tiene sobrecarga de tareas. 
  • Promover una política de conciliación de la vida familiar y profesional. 
  • Promover el bienestar físico a través del deporte y de la buena alimentación. 

El compromiso organizacional es fundamental en un centro sanitario. Es importante valorar y poner en primera línea a las personas que demuestran dedicación y compromiso, al tiempo que profundizamos en los problemas a los que se enfrentan los sanitarios para tomar las medidas oportunas.  

compromiso organizacional

Medir el nivel de compromiso en tu hospital para mejorarlo 

Si queremos saber si los trabajadores de un hospital tienen un buen nivel de compromiso es preciso realizar una evaluación que nos ofrezca una imagen de cómo están las cosas en él. ¿Qué está funcionando? ¿Qué podría mejorar? ¿Qué habría que replantearse?  

Para hacerlo de un modo científico, el EQUIPO WANT DE LA UNIVERSITAT JAUME I ofrece un diagnóstico psicosocial con metodología propia, HEROS CHECK HOS. Esta evaluación mide y analiza la situación del centro hospitalario, del servicio o de los managers y gerentes para garantizar entornos de trabajo seguros, saludables y sostenibles. 

Los premios de la Fundación Hospital Optimista ofrecen la posibilidad de realizar la evaluación de forma gratuita al presentase a estas categorías de los premios.  

¡Anímate a conocer el estado de salud psicosocial de tu centro y mejorar a partir de estos datos el compromiso organizacional! 

Cómo convertir tu hospital en una organización optimista

Cómo convertir tu hospital en una organización optimista

Las ventajas de ser una persona optimista

Lo hemos vivido recientemente en los meses más duros de la COVID 19… Momentos en los que algunos servicios de los centros sanitarios se veían desbordados y la presión asistencial era enorme.

Muchos sanitarios poseen un recurso que les ayudó a responder ante una realidad tan adversa. Gracias al optimismo pudieron resolver problemas y conflictos de forma constructiva, porque el optimismo es fuente de motivación para la acción frente a obstáculos desafiantes.

Esas personas optimistas construyen su historia pensando que tienen una expectativa de futuro claramente positiva. Pueden haber tenido mejor o peor suerte en la vida y tal vez las cosas no le van especialmente bien, pero no huyen de la adversidad ni la enmascaran, porque entienden que, aunque se vean frente a un problema, este problema tiene una solución.

El optimismo es un recurso psicológico muy valioso que forma parte del capital psicológico de las personas. Y es, curiosamente, en las situaciones más duras de la vida cuando ese optimismo aflora.

Además, las expectativas positivas que tienen los optimistas actúan a menudo como profecías autocumplidas que producen mejores resultados que cuando se anticipan dificultades. Si crees que puedes hacerlo, tienes más posibilidades de lograrlo que si anticipas un fracaso…

Nadie trabaja duramente si cree que su proyecto no va a prosperar.

El optimismo organizacional

Pero esas personas optimistas y que querrían cambiar las cosas en su organización no siempre cuentan con el apoyo de la dirección, que está más ocupada en buscar fallos y errores que en fomentar una visión positiva que potencia lo que ya hay de bueno en su centro.

Estas organizaciones que no cultivan esos puntos positivos acaban convirtiéndose en organizaciones grises que hacen que también sus empleados se vuelvan grises.

Sin embargo, para un hospital contar con trabajadores optimistas tiene un valor incalculable porque la suma de esos individuos optimistas, si cuenta con el apoyo de la gerencia, puede dar lugar a un hospital optimista.

Porque el optimismo también puede ser colectivo. Grupos que esperan y harán todo lo posible por que las cosas vayan bien: es el optimismo organizacional.

Las organizaciones optimistas muestran prácticas, recursos y un ambiente organizacional centrados en los aspectos positivos y con expectativas positivas de futuro.

El contexto y los elementos ambientales favorecen el comportamiento positivo de los miembros de una organización optimista.

Las organizaciones optimistas se centran en analizar sus recursos y sus fortalezas para generar un clima laboral que les permita alcanzar sus objetivos construyendo expectativas y generando ilusión entre sus miembros. Ponen el foco en las cosas que van bien. Son organizaciones que conocen a sus trabajadores y les dan la oportunidad de actuar y decidir libremente.

No se trata de caer en un optimismo idealista que minimiza la percepción de los riesgos. Los equipos optimistas afrontan las situaciones de un modo efectivo y práctico; esto favorece un mejor desempeño y predispone favorablemente a cambios e innovaciones organizacionales.

Prácticas y recomendaciones para favorecer el optimismo en las organizaciones

Organización optimista

Se deben analizar las situaciones adversas asegurándonos de incidir en los puntos positivos y beneficiosos, en lugar de en los fallos e inconvenientes. Si solo nos fijamos en los aspectos negativos no llegaremos a descubrir lo bueno que tenemos y podemos potenciar.

El pasado nos condiciona; debemos interpretarlo a través de sus consecuencias positivas, centrándonos en los éxitos y los buenos momentos vividos: las experiencias de éxito potencian el optimismo.

Debemos implantar una estrategia de dar sugerencias y soluciones más que de quejas y críticas: el feedback positivo (de compañeros, supervisor, usuarios, clientes, etc.) se focaliza en lo que va bien.

La organización debe hacer un esfuerzo por descubrir las cualidades y competencias de las personas que trabajan en ella, especialmente en lo que concierne a las fortalezas personales. También se debe favorecer el conocimiento interpersonal de los compañeros que interactúan habitualmente.

Potenciar el apoyo técnico y social: pedir y recibir apoyo debe convertirse en un acto satisfactorio y la organización debe articular estrategias de colaboración que favorezcan estas interacciones.

Las organizaciones deben dar protagonismo a las personas optimistas porque el optimismo es contagioso: de este modo los líderes formales dejan de ser los únicos modelos de aprendizaje y se puede aprender a analizar los problemas de manera optimista.

Optimismo de verdad

Como hemos visto, el optimismo no consiste en otra cosa que en centrarse prioritariamente en la información positiva, ya que esta genera expectativas de futuro positivas: motivan a la acción y dirigen los esfuerzos a que las cosas sucedan.

En las organizaciones optimistas trabajan personas optimistas porque son organizaciones que facilitan estilos de trabajo y prácticas organizacionales optimistas.

Tú también, desde tu puesto, puedes ayudar a que los cosas cambien en tu hospital: quédate con lo mejor de cada cosa, diles a tus compañeros cuánto aprecias lo que hacen, no dudes en pedir ayuda y en ayudar también a los demás…

Con esta actitud y el apoyo de la dirección… ¡tu hospital se convertirá sin duda en un hospital optimista!


 

La pandemia pasada… ¿Qué ocurre con los sanitarios?

La pandemia pasada… ¿Qué ocurre con los sanitarios?

Una situación límite para los sanitarios

Durante varias semanas, entre los meses de marzo y mayo de este año, la saturación del sistema de salud puso a la Sanidad Pública en una posición que podríamos calificar de catástrofe sanitaria.

Durante el periodo álgido de esta crisis, los sanitarios se enfrentaron a situaciones de estrés similares a las experimentadas en misiones de ayuda humanitaria. Con el agravante de estar viviendo esta situación cerca de sus familias.

Ese estrés provocado por la presión asistencial era involuntariamente compartido por los sanitarios con sus seres queridos. Y a esto le podemos sumar el temor de caer enfermos y contagiar a su vez.

De este modo, el espacio de vida que hasta unas semanas antes de la pandemia percibían como un lugar seguro, se convierte en inseguro e impredecible.

Crisis sanitaria = catástrofe sanitaria para los profesionales

Si definimos catástrofe como un acontecimiento en el que una sociedad vive en peligro severo sufriendo pérdidas humanas y materiales, y en que la estructura social se rompe; la crisis provocada por la pandemia de la COVID 19 en España puede asimilarse a una situación de catástrofe.

El hecho de estar asistiendo a los enfermos y salvando vidas puede incrementar la sensación de control y de tener una misión que ayuda a hacer más llevadera la situación y a evaluarla de un modo menos negativo.

Además, los movimientos colectivos de empatía y reconocimiento hacia los profesionales implicados han fomentado la sensación de identidad y pertenencia a un colectivo apreciado y admirado por la sociedad. Los sanitarios se han sentido eficaces y apoyados por la comunidad.

No solo han sido los aplausos con los que la sociedad agradecía cada tarde la labor de los sanitarios; también han surgido iniciativas altruistas y solidarias con aquellos que estaban sufriendo las consecuencias sanitarias y económicas que ha acarreado esta crisis. Bancos de alimentos y redes solidarias de apoyo han surgido en toda España demostrando que en los momentos más difíciles se alzan las manos dispuestas a ayudar.

Un análisis tras la catástrofe

Pero terminados los momentos más duros de la pandemia, se debe seguir  atendiendo  a  las  fases  posteriores  de  adaptación  y reconstrucción. 

Para ello, es  fundamental  orientar unas líneas  estratégicas  de  actuación psicosocial y comunitaria con los sanitarios que vivieron la crisis en primera línea.

Es por eso que Maite Martín-Aragón Gelabert y Mª Carmen Terol Cantero, del Departamento de Ciencias del Comportamiento y Salud de la Universidad Miguel Hernández han elaborado un análisis DAFO que pretende orientar una investigación-acción participativa que sería recomendable realizar junto a los profesionales concernidos.

Análisis DAFO de la situación tras la pandemia

Análisis DAFO

Debilidades

Agotamiento provocado por el estrés mantenido durante la fase de reacción a la catástrofe, una experiencia jamás vivida por la mayoría del personal.

Efectos retardados que dejarán los duelos pendientes

Valoración posterior de los comportamientos profesionales realizados bajo presión.

Aunque la mayoría de los profesionales que han vivido una situación laboral impactante se recupera, un  pequeño  porcentaje  es  susceptible  de  desarrollar  o  mantener síntomas de estrés postraumático a largo plazo.

Para atajar esas debilidades será fundamental implementar protocolos de intervención con personal sanitario.

Amenazas

El foco de apoyo y respaldo social que en su momento estaba puesto en los profesionales y en el sistema  sanitario  como  eje  salvador  de  esta  situación,  se  desvía  hacia  la  recuperación económica y la búsqueda de responsabilidades políticas por la gestión.

El valor de la sanidad pública pasa a un segundo plano.

Habría que diseñar estrategias de relevo, donde el personal de primera línea transfiera a otros equipos de trabajo y representantes laborales la continuidad de la puesta en valor de los cuidados a la población y la importancia de  contar  con  un  sistema  sanitario  público  fuerte,  adecuadamente  dotado  de recursos materiales y humanos con los que afrontar este tipo de emergencias sanitarias. 

Fortalezas

Será fundamental promover a largo plazo las fortalezas que se desarrollaron durante la pandemia:

  • valor del apoyo social y el sentido de comunidad
  • reconocimiento a la valía de la sanidad pública y sus profesionales
  • renovación de la percepción social que, con su labor actual de entrega y cooperación, están recuperando los profesionales que desarrollan su trabajo en torno  a  los  cuidados  de  la  salud

Tanto  para  prevenir  y  paliar  las  amenazas como  para  promover  e  implementar fortalezas, es fundamental llevar a cabo acciones comunitarias de sensibilización y concienciación social de la valía de estos recursos humanos y materiales.

Tanto los colectivos profesionales (colegios profesionales, sociedades científicas, etc.) como las instituciones y órganos de gobierno son actores fundamentales en esta tarea.

Oportunidades

La situación vivida supone  un  desafío  de  reflexión  y  revisión  de  contenidos  académicos y  de formación continuada por parte de los profesionales sanitarios y también para quienes diseñan los planes de formación académica.

Esta reflexión debería redundar en la puesta en valor de la preparación previa (técnica y psicosocial)  a acontecimientos  catastróficos  o  emergencias  sanitarias.

El desafío de lograrlo

Como indica este análisis, debemos afrontar el desafío que nos ha impuesto esta situación y aprovecharlo para hacer un ejercicio de reflexión sobre las armas de las que disponemos para hacer frente a este tipo de situaciones que podrían repetirse en el futuro.

No podemos aceptar que los profesionales de la salud sean víctimas de una situación a la que podrían enfrentarse si disponen de las herramientas adecuadas.

Si no lo hacemos, veremos un empeoramiento de la salud psicosocial de las organizaciones sanitarias con aumento del burnout y la ansiedad de nuestros profesionales, lo que no puede dejar de repercutir en los pacientes.

Si queremos seguir teniendo el orgullo de decir que el nuestro es uno de los mejores sistemas sanitarios del mundo, debemos cuidar, hoy más que nunca, de su principal activo: sus profesionales


Los residentes reivindican sus derechos

Los residentes reivindican sus derechos

Aplausos desde los balcones 

Durante las semanas que se prolongó el confinamiento, los españoles salimos mayoritariamente a las ventanas y balcones de nuestras casas para expresar mediante un aplauso nuestro agradecimiento a los sanitarios que estaban haciendo un enorme esfuerzo para salvar el mayor número posible de vidas, llegando a poner en riesgo la suya propia. 

El Estado de Alarma por la COVID-19 generó una situación de sobrecarga asistencial y cambios continuos en el sistema sanitario. El esfuerzo realizado por los profesionales, que han asumido medidas excepcionales para hacer frente a la pandemia, actualmente está cayendo en el olvido.  

Los MIR quieren trabajar con dignidad 

Esta crisis ha demostrado la urgencia en fortalecer el sistema sanitario, y para lograrlo debemos comenzar por el respeto a los profesionales que quieren ejercer su actividad con dignidad.  

Estos días los MIR de la Comunidad de Madrid y progresivamente los de otras comunidades autónomas, se manifiestan para mejorar las condiciones laborales en las que desempeñan sus funciones, ya que estas afectan a corto plazo a la calidad de su periodo de formación y a medio y largo plazo al ejercicio de su profesión. 

Además, los médicos residentes consideran que se están tomando medidas injustas y discriminatorias con su colectivo que, a causa de la precarización de la sanidad pública, se ha visto obligado a dejar su formación en segundo plano para cubrir las necesidades estructurales del sistema convirtiéndose en mano de obra barata. 

La formación de los médicos durante su periodo de residencia es clave en nuestro sistema sanitario y debe extremarse la calidad de esta. Sin embargo, estos días los MIR están denunciado irregularidades laborales, retributivas y formativas que vienen produciéndose desde hace décadas y que la crisis provocada por la COVID-19 solo ha puesto en evidencia.  

Reivindicaciones de los MIR 

Estas son algunas de las reivindicaciones que enumera el colectivo de los MIR y que en algunos casos se limitan a la aplicación real de lo que establecen las leyes y normativas: 

  • Regulación y homogeneización de horarios y número de guardias realizadas al mes, no sobrepasando número máximo de guardias permitidas. Los MIR quieren poder librar tras las guardias, ya que en algunos casos están obligados a continuar en jornadas que se prolongan más de 30 horas). Quieren que las guardias computen como jornadas y cobrar plus de nocturnidad como indica la ley. Cumplimiento de la Ley de Protección de Riesgos Laborales con relación a espacios de descanso digno.
  • Eliminación de las llamadas “camas calientes” que los profesionales en formación tienen que compartir para poder descansar en un mismo turno. 
  • Salario acorde con su responsabilidad: son mileuristas y la mayor parte de su sueldo depende de extensas jornadas de guardia. Los MIR llevan años sufriendo progresivos e importantes recortes salariales, lo que resulta inadmisible dado el grado de exigencia y de formación necesario para el desempeño de sus competencias laborales.  
  • Supervisión dentro del hospital: son médicos en formación que deben estar supervisados por médicos adjuntos ya que tienen una gran responsabilidad; por ello querrían que disminuyera la ratio máxima de residentes por cada adjunto y no tener que cubrir guardias de sus compañeros/as por necesidades del servicio. 

Los hospitales merecen ser entornos laborales saludables 

La mayor parte de las reivindicaciones de los médicos residentes no van más allá de las características que según la OMS debe tener un entorno laboral saludable: trabajar un número de horas que les permita ejercer su labor en las mejores condiciones, descansar correctamente sin poner en riesgo su salud, formarse profesionalmente al tiempo que comienzan a ejercer como médicos… todo ello en un entorno que favorezca su salud, su seguridad y su bienestar. 

No debemos olvidar que los residentes, como médicos que son, tienen en sus manos la salud y el cuidado de los pacientes y es fundamental que lo hagan en las mejores condiciones y recibiendo la formación que les ayudará a desarrollarse profesionalmente. 

Médicos residentes en burnout  

En la entrevista que Gabi Heras (fundador del Proyecto HU-CI) nos concedió el mes pasado, nos expresaba su temor a que muchos profesionales sanitarios abandonen su trabajo tras lo vivido con la COVID 19 porque sienten que el sistema no los cuida

Esta preocupación se ha visto confirmada por los resultados de una investigación desarrollada por el Laboratorio de Psicología del Trabajo y Estudios de Seguridad de la Universidad Complutense ‘Sanicovid-19: impacto emocional frente al trabajo por la pandemia del Covid-19 en personal sanitario’. Este estudio ha puesto de manifiesto que el 53 % de los sanitarios presentan valores compatibles con estrés postraumático. Además, el 79,5 % de ellos presenta síntomas de ansiedad y el 40% se sienten emocionalmente agotados: sufren el llamado síndrome del burnout

Es necesario que nuestro sistema sanitario cuide de sus profesionales desde la etapa de la residencia. Este periodo de su carrera profesional debería ofrecer la mejor coyuntura para completar su formación en las mejores condiciones; contando con un médico adjunto que les guie en su aprendizaje y manteniendo un equilibrio entre trabajo, descanso y vida personal. 

Transformemos los aplausos en mejoras en el sistema sanitario 

Es el momento de que transformemos nuestros aplausos en acciones y apoyemos a los sanitarios en general y a los MIR y demás sanitarios residentes en particular en sus reivindicaciones de unas condiciones de trabajo dignas: disponer de suficientes recursos materiales y refuerzos de efectivos que garanticen el descanso, porque los recursos humanos son el elemento más valioso de nuestro sistema. 

Es el momento de cuidar de los que cuidan de nosotros cuando más lo necesitamos. 

Porque nos guste o no, tarde o temprano, todos somos pacientes en algún momento de nuestra vida. 

¿Te sumas? 

Optimistas frente a la COVID-19

Optimistas frente a la COVID-19

Durante los meses de mayo y junio hemos disfrutado de unas conversaciones con profesionales de la sanidad que se han enfrentado a la crisis de la COVID 19 desde distintos frentes, distintas situaciones, distintas perspectivas, distintas zonas de España e incluso distintos países.

Cada uno de ellos nos ha dejado sus impresiones sobre lo que han vivido, tanto personalmente como en su faceta profesional y en lo que concierne a la organización para la que trabajan.

¿Qué les ha sorprendido de una situación tan imprevisible hace solo unos meses? ¿Qué aprendizajes se llevan? ¿Qué harían de otra manera si se enfrentaran hoy a una situación similar?

Sus respuestas nos han dejado una visión variopinta de lo vivido durante la pandemia y nos ofrecen un panorama global de lo que hemos aprendido de esta crisis y de qué ha cambiado para siempre en nuestra forma de hacer las cosas.

Nuestros optimistas

A lo largo de estas semanas en las que salíamos progresivamente de los momentos más duros de la pandemia, hemos tenido la oportunidad de charlar con:

  • Gloria Enríquez Sanjurjo es Supervisora de Humanización EOXI LUGO y Directora de Enfermería en el Hospital Universitario Lucus Augusti de Lugo. Gloria es la impulsora de diversas actividades dirigidas a mejorar la estancia de los pacientes en su centro sanitario.
  • Juan José Pérez Blanco es Director General en el Hospital Majadahonda, S.A. y trabajó como director de operaciones del Hospital de campaña que desde el 23 al marzo hasta el 1 de mayo aseguró la atención de 4000 pacientes en los pabellones 7 y 9 del recinto ferial de IFEMA en Madrid.
  • El doctor Carlos Tornero es jefe del Servicio de Anestesiología del Hospital Clinic Universitari de Valencia, hospital que, pese a venir preparándose para lo que podía llegar desde finales de febrero, se vio desbordado a finales de marzo como casi todos los hospitales de España.
  • Gemma Vía Clavero es Enfermera de Cuidados intensivos en el Hospital Universitario de Bellvitge, y forma parte del área de investigación del Proyecto HUCI como colaboradora.
  • La nota internacional la puso Alberto Lineros Montañez, Jefe Nacional de Urgencias en Clínicas Colsanitas que nos explicó cómo vivieron la pandemia en Colombia.
  • Para cerrar con broche de oro esta serie de entrevistas, charlamos con el doctor Gabriel Heras, médico intensivista en el Hospital Universitario de Torrejón e impulsor del Proyecto HU-CI.

Sus impresiones

La mayoría de los entrevistados coincidieron en varias de las impresiones que compartieron con nosotros: la importancia del trabajo en equipo y la comunicación (transparencia en la información) que durante la crisis se han puesto de manifiesto más que nunca.

Todos ellos han coincidido en que en su entorno cada miembro de sus equipos ha hecho gala de la mejor actitud, con profesionalidad y valores éticos. Consideran que pese a lo inesperado de la situación y a un primer momento en el que resultó difícil coordinarse, supieron adaptar su forma de trabajar a una situación desesperada, donde la presión asistencial era muy fuerte. Todos se pusieron al servicio de un fin común.

En el caso de Alberto Lineros, por estar en Colombia donde los primeros casos se han producido más tarde que en Europa, este lapso les ha servido para prepararse mejor para lo que iba a llegar y organizarse en consecuencia.

Las dos enfermeras a las que hemos entrevistado: Gloria y Gemma han coincidido en recalcar la importancia del apoyo psicológico, tanto para los pacientes y sus familiares, como para los profesionales.

Y hablando del apoyo a los profesionales, todos nuestros entrevistados convinieron que esos aplausos que recibían cada tarde eran un subidón de energía y los animaban a seguir adelante, aunque al mismo tiempo casi todos han matizado su repuesta: algunos, como el doctor Tornero o Juan José Pérez Blanco consideran que esos aplausos no solo iban dedicados a los sanitarios, sino a todas las personas que con su trabajo han contribuido a ayudar a la sociedad a salir de esa situación: personal de limpieza y cocina, celadores, policías o taxistas son, entre otros, igualmente merecedores de la admiración pública.

Juan José y el doctor Heras, por su parte, han coincidido en señalar que, además de los aplausos, hubiera sido bonito que se propagaran los minutos de silencio por las vidas perdidas, porque debemos dejar un espacio para vivir las cosas negativas y es una forma de dignificar.

Gabriel Heras y Gemma Vía (impulsor y miembro del Proyecto HU-CI respectivamente) coincidieron en recalcar su temor a que el ragradecimiento de la sociedad deje paso al olvido. Ambos señalan la importancia de un reconocimiento a largo plazo, y de que la sociedad se ponga de su lado también cuando piden mejores medios, más plantilla y un mayor reconocimiento laboral.

Por último, uno de los puntos en los que nuestros optimistas han coincidido, es el protagonismo que las nuevas tecnologías han cobrado durante la pandemia.

Por un lado, han servido para paliar la soledad que sufrían los pacientes, acercándoles a sus familiares mediante videoconferencias y, por otra parte, han optimizado los recursos de la Sanidad Pública, especialmente en Atención Primaria, ya que ha impulsado la realización de teleconsultas.

Cuidar a los que cuidan. Ayudar a los que ayudan

Cuidar a los que cuidan. Ayudar a los que ayudan

Era el año 2015 y arrancaban los premios Hospital Optimista. En el Centro de Investigación Príncipe Felipe de Valencia, un emocionado Gabriel Heras recibía el premio al mejor proyecto por su iniciativa, que también daba por aquel entonces sus primeros pasos en el Hospital Universitario  de Torrejón: el proyecto HU-CI
El premio incluía una dotación económica de 1.000 € que el ganador debía destinar a la organización sin fines lucrativos de su elección. La intención de Heras y su equipo era emplear este dinero para constituir la Asociación para la Investigación y Humanización de los Cuidados Intensivos…

Pero la realidad del momento se impuso…

Nepal acababa de sufrir un devastador terremoto esa misma semana de finales de abril. La destrucción que produjo y el déficit de recursos provocaron una crisis humanitaria que se tradujo en 9,5 millones de personas (un cuarto de la población de Nepal) con necesidad de asistencia humanitaria.  
Ante esta situación Gabriel Heras no lo dudó y cambió el destinatario del premio en metálico: decidió destinar la integridad del premio recibido a la campaña que Médicos sin Fronteras llevaba a cabo esos días en Nepal.  

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Han pasado cinco años y el Proyecto HU-CI ha seguido su andadura logrando que sus propuestas lleguen a casi todas las UCIs de España:

cada vez más unidades han flexibilizado sus horarios convirtiéndose en UCIs de puertas abiertas
ha mejorado la comunicación entre los profesionales y los pacientes y sus familias
han mejorado las infraestructuras
han mejorado los cuidados a los profesionales mediante programas de prevención y manejo del síndrome de desgaste profesional

se han materializado muchas otras de las medidas que proponía el Proyecto HU-CI, que se ha convertido en un referente internacional y ya cuenta con más de 100.000 profesionales convencidos de que la atención sanitaria ha de estar centrada en la dignidad de todos sus actores: pacientes, familias y profesionales. 

Aún queda mucho por hacer

Sin embargo, aún queda mucho por hacer en lo que respecta a la humanización de los cuidados. Por eso el doctor Gabriel Heras ha mantenido su empeño en que su proyecto se constituyera en fundación, y el pasado 3 de junio dio el primer paso solicitando el Certificado de Denominación para la Fundación HUCI al Ministerio de Justicia.  
Pero montar una fundación requiere un desembolso de dinero importante, por lo que el Proyecto HU-CI está llevando a cabo estos días una campaña de fundraising destinada a la creación de su fundación.  
En la conversación que mantuvimos con él el pasado 17 de junio, Gabriel Heras nos explicaba que los beneficios de la venta de su libro En primera línea, en el que relata su experiencia frente a la crisis de la COVID-19, también están destinados a este fin.  

Todos podemos ayudar


Con la pequeña aportación de cada uno de nosotros lograrán recaudar los fondos que les acercan a su objetivo. Todos podemos ayudar, aunque sea con un euro. Y desde la Fundación Hospital Optimista hemos querido añadir nuestro granito de arena colaborando con una donación de 1.000 €
Como el propio Gabriel Heras recordaba, esta cantidad es la que obtuvieron en 2015 cuando lograron el premio al mejor proyecto en la primera gala de los Premios Hospital Optimista y  que destinaron a la ayuda a Nepal en lugar de emplearlo para el crecimiento de su propio proyecto.  
De este modo, cinco años después, el premio tan merecido por el Proyecto HU-CI vuelve a ellos, que tan generosamente lo donaron en su día.  
Les deseamos toda la suerte que merecen en la continuación de su andadura. 

Gabriel Heras: «Con esta crisis hemos descubierto que España no tiene el mejor sistema sanitario del mundo, pero sí tiene a los mejores profesionales»

Gabriel Heras: «Con esta crisis hemos descubierto que España no tiene el mejor sistema sanitario del mundo, pero sí tiene a los mejores profesionales»

El pasado 17 de junio Florent Amion charló con Gabriel Heras, médico intensivista en el Hospital Universitario de Torrejón e impulsor del Proyecto HU-CI que nació hace seis años.

Con esta entrevista cerramos la serie de conversaciones de optimistas que han tenido como tema central la experiencia de los sanitarios frente a la COVID 19.

Gabriel Heras ha vivido en primera línea la progresión de la pandemia y la crisis sanitaria que ha generado. Este es, precisamente, el título del libro en el que recoge sus vivencias de estas semanas: “En primera línea”.

Este libro es un homenaje a la memoria histórica de lo vivido durante estos meses, pero también sirve para que la gente conozca como es una UCI por dentro y la necesidad de transformar el sistema hacia un modelo centrado en la humanidad:

Con presencia y participación de las familias, libertad del paciente, mejora de la comunicación, cuidado del cuidador. Que las UCI sean espacios centrados en las personas, en su dignidad, en preservar su intimidad, su comodidad, etc.

Seguir adelante en una situación desesperada

Durante la crisis, tuvieron que adaptar su forma de trabajar a una situación desesperada, donde la presión asistencial era brutal. Una de las peores facetas de esta situación era ver a la gente morir sola. Esto debería hacernos reflexionar hacia dónde queremos que vaya el sistema sanitario.

Pese a todo, la UCI del hospital de Torrejón, donde trabaja el doctor Heras, ha asegurado las medidas de prevención del contagio para que las familias pudieran despedirse mediante el uso de sistemas de protección individual. Ni el coronavirus ni ninguna enfermedad debería restar nuestra humanidad.

Los aplausos: el mejor momento del día

Gabriel Heras nos cuenta cómo el momento de los aplausos era para él, el mejor momento del día. Un rato para compartir una sonrisa con los vecinos de enfrente. Aunque cree que también debería haber habido un minuto de silencio cada día por las víctimas, porque debemos dejar un espacio para vivir las cosas negativas y es una forma de dignificar.

Considera que están muy bien los reconocimientos, pero que esto no es suficiente: los profesionales sanitarios se han dejado la vida literalmente y necesitan cambios. El proyecto HU-CI puso en marcha una iniciativa de atención psicológica para prevenir las secuelas de los profesionales sanitarios en 20 UCI de España, pero algunas Consejerías de Sanidad no les dejaron llevarlo a cabo. Cree que después de lo vivido con la COVID 19 habrá muchos profesionales sanitarios que van a dejar la profesión porque el sistema no los cuida.

Todos juntos arrimando el hombro

Pero él se queda con lo bueno. Todo el mundo arrimó el hombro: compañeros de otros servicios, personal de limpieza, gente de cocina, celadores… todo el hospital hizo piña para que las cosas salieran adelante. Los otorrinos o los anestesistas acudían a la UCI para ver en qué podían ayudar: “venga, escribimos historias clínicas como los residentes, o bien os ayudamos a dar la vuelta a los pacientes”.

Durante esos días vivieron una trampa psicológica. Ellos saben que, como todos, tienen derecho a enfermar, pero los sanitarios se resistían a hacerse la PCR porque sabían que les retendría todo un día en casa esperando el resultado de la prueba y eso era restar fuerzas al equipo; cuando ellos sentían que su lugar estaba en el hospital, trabajando por salvar a los enfermos.

Durante la última semana de marzo, del equipo de nueve médicos intensivistas, cayeron cinco (incluido el propio Gabriel Heras). Si no hubieran recibido el apoyo de otros servicios, hubiera sido imposible. Había una gran capacidad de reinventarse y de colaborar. Esa energía no se agota.

La gestión de la crisis

Gabriel Heras considera que la gestión de la crisis se ha hecho a golpe de improvisación, en la resolución de conflictos según iban surgiendo. Mientras que, en otros países con culturas colaborativas como Japón, Uruguay o Portugal, se ha puesto por encima de todo el bien común y se han tomado dos medidas enérgicas:

Contención y que la gente se quede en casa de verdad y detección masiva de casos: diagnosticar a los potenciales portadores asintomáticos que han ido perpetuando la pandemia. No parar el país cuando ya había 5800 casos infectados, sino mucho antes.

En palabras de Gabriel: no nos hemos dado cuenta de la magnitud del camión que nos iba a atropellar.  

No se puede culpar a los responsables, porque hace 5 meses nadie había oído hablar de esta enfermedad y estar prevenido contra algo que no existe es imposible, pero sí se les puede reprochar la falta de humildad, de reconocer su desconocimiento y escuchar a los expertos en diversos campos (economistas, científicos, gestores sociales, expertos en pandemias) y a los que están en primera línea para estudiar cuáles eran los pasos que se hubieran debido dar.

Debemos prevenir

Debemos tomar la lección de la prevención: debemos cuidarnos y llevar una vida sana para que las enfermedades no se ceben en nosotros. Hay que cuidarse y fomentar la medicina preventiva.

La otra lección que podemos extraer de estas semanas tan duras es la extraordinaria capacidad de superación de los trabajadores sanitarios ante la peor crisis sanitaria de la historia de España. Profesionales que han llevado a cabo una labor admirable pese a las carencias de un sistema que necesita cambios profundos para adaptarse a las realidades del siglo XXI.

En palabras de Heras:

Con esta crisis hemos descubierto que España no tiene el mejor sistema sanitario del mundo, pero sí tiene a los mejores profesionales

¿Qué es un entorno de trabajo saludable?

¿Qué es un entorno de trabajo saludable?

Bien entrados en el siglo XXI aún mueren dos millones de personas al año como resultado de accidentes, enfermedades o heridas relacionadas con el trabajo.

La cifra de accidentes de trabajo roza los 268 millones y hay 160 millones de nuevos casos de enfermedades ligadas al trabajo.  

El ocho por ciento de la tasa global de trastornos depresivos se relaciona con riesgos laborales. 

Esta impresionante tasa de mortalidad, coste económico y pérdidas derivadas de ambientes de trabajo no saludables representa un reto que no podía dejar indiferente a la Organización Mundial de la Salud

Salud en el entorno laboral: necesidad de un consenso 

En 2007 la Asamblea Mundial de la Salud, de la OMS, lanzó el plan global de acciones para la salud de los trabajadores. Su objetivo era impulsar la toma de medidas destinadas a mejorar los entornos laborales convirtiéndolos en entornos saludables

Este modelo que proponía la OMS y que finalmente vio la luz en 2010 pretendía proporcionar un marco teórico flexible que pudiera adaptarse a la realidad de diversos países, ambientes de trabajo y culturas. 

Para conseguirlo, la OMS revisó sistemáticamente en la literatura global tanto el concepto de ambiente de trabajo saludable, como las políticas y prácticas para la mejora de la salud en los ambientes de trabajo.  

En el desarrollo de este documento participación de 56 expertos de 22 países, oficinas regionales y representantes de los programas de la OMS relacionados al tema, un representante de la Organización Internacional del Trabajo, dos representantes internacionales de ONGs, y representantes de trabajadores y empleados.   

Pero… ¿Qué es un entorno de trabajo saludable? 

En las últimas décadas el concepto de lugar de trabajo saludable ha evolucionado desde un enfoque que se centraba casi exclusivamente en el ambiente físico; hasta ir incorporando hábitos de salud (estilos de vida), factores psicosociales (organización del trabajo y cultura de trabajo), el establecimiento de nexos con la comunidad y otros factores que pueden tener un profundo efecto en la salud del empleado.   

Hoy consideramos que una de las claves para un entorno de trabajo saludable es la introducción de intervenciones efectivas encaminadas a lograr un equilibrio entre la vida y el trabajo. Se trata de organizaciones que supeditan la salud y el bienestar de sus trabajadores a la manera en que estas operan para lograr sus objetivos estratégicos

Un entorno de trabajo saludable debe proporcionar un ambiente abierto de accesibilidad y aceptación para personas de diferente sustrato, origen, capacidades y habilidades. También debe asegurar que se minimicen o eliminen las disparidades entre grupos de trabajadores o las dificultades que afecten a grupos específicos. 

Un entorno de trabajo saludable es aquel en el que el concepto de salud del empleado va más allá de la ausencia de enfermedad. Se trata de organizaciones prósperas desde el punto de vista de su funcionamiento y de cómo consiguen sus objetivos: la salud de la empresa y la del empleado están estrechamente vinculadas. Un entorno de trabajo saludable no solo debe incluir protección a la salud, sino también promoción de la salud

Con todo esto, podemos decir que un entorno de trabajo saludable es aquel en el que los trabajadores y jefes colaboran en un proceso de mejora continua para promover y proteger la salud, seguridad y bienestar de los trabajadores y la sustentabilidad del ambiente de trabajo

Nuevos tiempos, nuevos retos 

En 2020, la COVID-19 viene a presentar un nuevo desafío para los gobiernos, los empleadores, los trabajadores y sus organizaciones: combatir la pandemia al tiempo que se protegen todos los aspectos de la seguridad y la salud en el trabajo.  

Además, más allá de la crisis inmediata, existe la preocupación de reanudar la actividad de manera que se mantengan los progresos realizados en la supresión de la transmisión. 

Mientras dure la amenaza, toda la población está sometida a niveles de estrés elevados que pueden tener efectos graves en la salud mental, especialmente en los casos en que se impone el aislamiento obligatorio en el hogar. Los trabajadores pueden verse afectados por los peligros psicosociales derivados de la incertidumbre presente y futura de la situación laboral o de los cambios en los procesos y disposiciones laborales. 

En algunos sectores, especialmente aquellos relacionados con la sanidad y trabajadores de servicios esenciales, la carga de trabajo se ha visto incrementada al tiempo que aumentaba el estrés ligado a la situación que están viviendo. 

Estas circunstancias hacen más necesaria que nunca la aplicación de medidas en materia de seguridad y salud en el trabajo para prevenir y reducir los riesgos psicosociales y promover la salud mental y el bienestar, además de prevenir el riesgo de consecuencias a largo plazo en el bienestar de los trabajadores. 

VI Gala de entrega de premios Hospital Optimista. Una gala contra viento y marea

VI Gala de entrega de premios Hospital Optimista. Una gala contra viento y marea

Cuando hace unos meses los miembros de la Fundación Hospital Optimista nos reunimos para organizar la campaña de cara a la celebración de su VI gala anual, no lo teníamos del todo claro. Tras unos meses al servicio de los sanitarios y hospitales que venían dándolo todo para sacarnos de la pandemia, la fundación se planteaba si era adecuado o no celebrar una gala cuando la situación seguía siendo de mucha presión asistencial.  Sabíamos que muchos servicios seguían desbordados y que nada indicaba que fueran a dejar de estarlo en las siguientes semanas.

Durante los peores días de la pandemia nos habíais contado cómo la situación empeoraba y a medida que aumentaba la carga de trabajo, resultaba más difícil mantener un equilibrio psicosocial saludable en los equipos.

Celebrar o no la gala: una decisión difícil

En el momento de tomar una decisión respecto a la celebración del certamen, escuchamos lo que vosotros, los sanitarios, nos dijisteis: “efectivamente, estamos desbordados, pero es en estos momentos cuando más debemos cuidar la salud psicosocial de nuestros equipos; es cierto que nos falta tiempo, pero creemos que ahora es más importante que nunca evaluarnos y encontrar áreas de mejora cuando las cosas vienen mal dadas”

Bajo esta premisa, decidimos seguir adelante con la organización y lanzar los VI premios Hospital Optimista. Sabiendo que no sería posible reunirnos para una entrega de premios convencional, como habíamos hecho en años anteriores, decidimos hacer una gala virtual que nos reuniera en la distancia.

Evaluar equipos y profesionales en una situación complicada

Han sido unas semanas muy intensas. La respuesta de los profesionales sanitarios ha sido muy buena y hemos recibido muchísimas candidaturas que han superado con creces nuestras expectativas. Es cierto que algunos candidatos, a lo largo del proceso de evaluación nos han hecho saber que finalmente se veían obligados a desistir porque la situación que estaban viviendo en sus servicios era desbordante. Pero sabemos, porque así nos lo han dicho, que están deseando salir de esta situación para poder volver a presentarse en futuras ediciones.

Una gala virtual llena de sorpresas y buen humor

Finalmente, esta semana, 18 de enero de 2021 a las 11:00, llegó el momento de celebrar la gala.

Los centros hospitalarios y profesionales de la sanidad que trabajan por mejorar la salud psicosocial de sus organizaciones se reunieron en torno a esta cita para poner el foco en esas buenas prácticas que inciden en el bienestar de los sanitarios y, en último término, en el de los pacientes. Para aprender de los sanitarios y servicios que han logrado ese equilibrio y poder conocer y compartir ese buen hacer.

La de ayer ha sido sin duda de una gala que ha tratado de poner al mal tiempo, buena cara. No es por casualidad que eligiéramos el tercer lunes de enero, el llamado blue Monday, para celebrarla. Este es, según algunos psicólogos el día más triste del año.

 

Sin embargo, la gala presentada por Sergio Ayala (motivador de equipos humanos) y Carmen Soler Pagán (secretaria de la Fundación hospital Optimista), vino a demostrar que ese no era un día triste: disfrutamos de momentos musicales con las actuaciones de Arde Bogotá, Rubén Pozo y La Desbanda; sonreímos e incluso reímos a carcajadas con las ocurrencias de su presentador y pudimos sentir en la distancia la alegría de los ganadores.

 

La covid-19, inevitable referencia dentro de la gala

La cuestión de la covid 19 y su gestión en los hospitales estuvo presente en las palabras pronunciadas por Florent Amion, presidente de la Fundación Hospital Optimista, que no dejó de alabar la resiliencia y valentía de los sanitarios en su lucha contra la pandemia. Les agradeció por no haberse dejado llevar por un pesimismo que solo dificulta la tarea y hace que cada jornada resulte una montaña difícil de escalar. Frente a esto, la perspectiva de participar el este certamen les ha cohesionado como equipos y les ha dado una razón más para seguir adelante en su tarea.

Los candidatos de esta edición agradecieron que, pese a los tiempos tan difíciles que se han vivido en los últimos meses y se siguen viviendo aún, se haya mantenido esta cita anual que para ellos es como un soplo de aire fresco y un reconocimiento a la labor que siguen llevando a cabo pese a las circunstancias tan desfavorables.

 

 

 

 

Entre ola y ola de Covid19, ¿Para qué y cómo plantar la semilla de la gratitud en tu hospital?

Entre ola y ola de Covid19, ¿Para qué y cómo plantar la semilla de la gratitud en tu hospital?

Tras un verano en el que la pandemia ha dado una tregua solo relativa a los sanitarios españoles, el otoño nos está dejando cifras de contagios que han vuelto a poner a los hospitales en una situación de sobrecarga asistencial.

Aunque las cifras de incidencia acumulada, los nuevos ingresos y la tasa de ocupación de las UCIS han mejorado en las últimas semanas, la sensación de cansancio acumulado y el no tener la certeza de cuando saldremos totalmente de la pandemia siguen haciendo mella en la moral de nuestros sanitarios que continúan al pie del cañón.

Los aplausos de la primavera fueron sin duda la mayor muestra de gratitud colectiva que hayamos conocido en España. Se trató entonces de un movimiento casi unánime que pretendía reconocer el valor de una profesión. Pero, al abandonar el confinamiento, estos aplausos se diluyeron y… ¿quién da ahora las gracias a los sanitarios por su labor diaria?

Un agradecimiento a tiempo vale mucho

Tenemos aún por delante meses difíciles hasta que logremos librarnos completamente de la pandemia. Meses especialmente duros por la incertidumbre de lo que pueda venir después.

El recelo ante un futuro cercano impreciso puede favorecer que se instaure en los servicios un ambiente de queja continua y de crítica a las actitudes ajenas… Se trata de revertir esa tendencia y de ser conscientes de las cosas por las que podemos estar agradecidos. Entender que un simple “gracias” entre compañeros tiene mucho más valor de lo que imaginamos.

En esta dinámica, cada detalle, cada gesto, cuenta. Cuando un servicio de un hospital está dándolo todo de sí, unas palabras de reconocimiento ayudan a seguir adelante y a hacer sentir que cada uno de los miembros del equipo tiene una misión importante.

Existen estudios científicos de Psicología Positiva Aplicada que muestran que es posible desarrollar programas de intervención que mejoran el potencial humano: si podemos entrenarnos a ser tolerantes, cooperativos, optimistas, compasivos, comprensivos, altruistas, responsables y perseverantes, también podemos aprender a perdonar, a cooperar y a ser agradecidos.

Aunque es cierto que estas fortalezas se suelen adquirir mediante aprendizajes informales, a través de la relación interpersonal; también es posible entrenarlas: Podemos aprender a ser agradecidos.

La app que ayuda a instaurar la cultura del agradecimiento en los hospitales

Y en esta segunda ola de la pandemia los sanitarios cuentan con una herramienta que les ayudará en este aprendizaje: la Fundación Hospital Optimista ofrece a los servicios hospitalarios la app de gratitud que ya ha demostrado su utilidad para ayudar a los equipos en su progresión hacia la cultura del agradecimiento.

Como bien nos explicó Carmen Soler Pagán hace algunas semanas cuando presentó el estudio sobre la gratitud que ha realizado junto a las doctoras Marisa Salanova Soria (del equipo WANT de la Universitat Jaume I de Castellón) e Isabella Meneghel (de la Universitat Internacional de Catalunya), la gratitud beneficia a los profesionales: reduce el estrés percibido y la depresión, además de mejorar la productividad y la calidad del servicio a los pacientes.

Los candidatos a los premios Hospital Optimista de este año han tenido el privilegio de ser los primeros en beneficiarse gratuitamente de esta herramienta que les ayudará a mejorar el ambiente en sus servicios.

En las dos primeras semanas y media de uso de la aplicación (desde el 13 de noviembre), más de 400 sanitarios de 29 servicios hospitalarios de España han entregado casi 1.300 medallas a sus compañeros agradeciéndoles un gesto, una palabra amable dicha a tiempo o una acción merecedora de ese pequeño premio.

Esas casi 1.300 medallas son un premio para quienes las han recibido, pero también para quienes las han dado, porque no hay que olvidar que la gratitud es una emoción positiva que tiene numerosos beneficios en nuestra propia salud y bienestar.

La gratitud: un premio para quien la practica

Practicar la gratitud nos protege de emociones negativas como la envidia, el resentimiento o la amargura. Nos aleja de la depresión o la ansiedad. Mejora la tolerancia al estrés y aumenta nuestra capacidad de hacer frente a situaciones adversas: la resiliencia.

Y a medio plazo también mejora la salud física. Las personas agradecidas se sienten con más energía; duermen y descansan mejor y son capaces de recuperarse con mayor rapidez de algunas enfermedades y prevenir algunos desórdenes mentales.

Si ya tienes la app y la estás utilizando, comparte tus experiencias y cuéntanos cómo están cambiando las cosas en tu servicio.

 

 

Segunda ola covid-19. Juntos y coordinados somos más fuertes

Segunda ola covid-19. Juntos y coordinados somos más fuertes

La llegada de la covid-19 a España supuso un vuelco para un sistema sanitario ya previamente debilitado por sucesivas medidas restrictivas sobre el gasto en las políticas públicas de sanidad.

Ya antes de la pandemia el sistema sanitario generaba mucho agotamiento emocional en sus profesionales. Sin embargo, el alto nivel de compromiso vocacional de los sanitarios parecía dejar en segundo plano unas carencias que la covid-19 ha agudizado y puesto en el punto de mira: el estrés, la ansiedad, el agotamiento físico y emocional, el burnout… son síntomas que han crecido entre los profesionales de la salud.

La covid-19, una catástrofe sanitaria y humanitaria

La brusca irrupción del coronavirus la pasada primavera provocó una situación sin precedentes en los hospitales españoles; unas circunstancias  que se podrían asimilar a las de una situación de catástrofe. Ante esta coyuntura, los centros sanitarios trabajaron contrarreloj para adaptar su oferta a las nuevas circunstancias: algunos centros sextuplicaron su espacio original para los enfermos más graves, pasaron a usar los espacios de reanimación y reconvirtieron lugares que previamente tenían otro uso: quirófanos, zonas de recuperación postanestesia, gimnasios, pasillos… Las UCIs de Madrid, por ejemplo, pasaron de tener 641 camas a 1.500 en 20 días. El sistema sanitario tuvo que reinventarse. Y con él, sus profesionales.

Profesionales dispuestos a ayudar allá donde son necesarios

Uno de los colectivos más implicados en la adaptación a la nueva situación fue el de los anestesiólogos. La anestesia es la especialidad más complementaria en situaciones de catástrofe, y por este motivo un gran número de ellos se dedicaron a la atención del paciente crítico covid para complementar así a los equipos de Medicina Intensiva, que se veían desbordados.

Pero los anestesiólogos no fueron los únicos que dejaron atrás la rutina diaria de sus servicios para mejorar la asistencia de los pacientes covid críticos: neurocirujanos, cardiólogos, broncoscopistas, rehabilitadores, etc., aunaron esfuerzos y gracias a ellos se salvaron muchas vidas.

La primera ola pasó factura a la salud psicosocial de los sanitarios

Sin embargo, hubo que suspender muchas intervenciones oncológicas y no demorables. Esta situación les pasó factura: las encuestas que se realizaron en Servicios de Anestesiología y Reanimación mostraban que el 20% de los encuestados (incluyendo a personal médico, enfermería, auxiliar y celadores) alcanzó puntuaciones que sugerían que podían precisar ayuda emocional. Su principal preocupación en aquellos momentos era la de contagiar a su familia.

Esta coyuntura llevó a que una cuarta parte de los facultativos llegara a plantearse dejar la profesión. Y en este panorama de agotamiento emocional los peor parados fueron los profesionales de la atención primaria que se han visto abocados a actuar como muro de contención frente a la pandemia. Este fue el caso de Clara Benedicto, médica de familia en la Comunidad de Madrid que atrajo la atención de las redes sociales el mes pasado al publicar en Twitter un hilo en el que explicaba cómo habían sido sus últimos meses de trabajo y de lucha contra la covid-19, y cómo esta experiencia le había llevado a tomar la decisión de solicitar una excedencia. Su frustración por no poder ofrecer los pacientes la atención que merecían le empujaron a renunciar.

La inaccesibilidad de la Atención Primaria

Los aplausos a los sanitarios de la primavera se han convertido en muchos casos en incomprensión y reproches. Al terminar el estado de alarma, la gente que tenía citas, cirugías o pruebas diagnósticas canceladas o que llevaba meses esperando para una visita con un especialista, quiso acudir a su centro de salud, pero se encontró con que esa accesibilidad, que es uno de los valores de la atención primaria, había desaparecido.  Nadie contestaba al teléfono cuando los ciudadanos llamaban para solicitar esa cita que llevaban meses esperando.

Sin embargo, en los centros de Atención Primara, como en los hospitales, se continuaba trabajando incansablemente: seguía habiendo casos de covid, se acumulaban las citas que no se habían podido atender durante meses, había que tramitar bajas y justificantes.

… y en estas circunstancias llega la segunda ola de contagios.

Timeline covid-19 en España

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Organización frente a la segunda ola

Durante los meses relativamente más tranquilos de verano en los que el virus dio una breve tregua, se elaboraron los llamados planes de elasticidad que tenían como fin adaptar la actividad a la presión asistencial.

Estos planes incluían la adquisición de material de críticos, fármacos estratégicos… Se planificaron y dotaron nuevos espacios para ser utilizados como unidades de críticos únicamente para enfermos covid. Además, se han hecho planes de contingencia orientados a estructurar mejor la coordinación entre servicios.

Cada centro hospitalario presenta sus particularidades y debe identificar sus puntos fuertes y débiles para adaptarse a unas circunstancias también particulares.

Todas estas mejoras en la capacidad de reacción han sido posibles gracias al costoso aprendizaje de la primera fase. Cabe destacar el papel de los gerentes que han trabajado codo a codo con los profesionales sanitarios y no sanitarios para gestionar los recursos de la forma más eficiente.

En lo que respecta a los recursos humanos, se contempla la adaptabilidad de los profesionales a determinados servicios en función de las necesidades puntuales. Desde la Unión Europea y a través de la ESICM (Sociedad Europea de Cuidado de Críticos) se ha lanzado un programa de formación en conceptos básicos de cuidados críticos para profesionales de la sanidad no habituados a este trabajo. Esta iniciativa debe mejorar las capacidades del personal y con ello, los resultados asistenciales.

La pandemia ha dejado numerosos aprendizajes que ya se han aplicado en esta segunda ola. Sin embargo, cabría ir más allá y contar con planes de crisis sanitarias a gran escala y con un estudio sobre las necesidades del sistema sanitario que desemboque en un refuerzo de este; aumentando los recursos y adoptando modelos de organización que den más autonomía de gestión a los profesionales.

Más allá de aprovisionar los hospitales de los necesarios recursos materiales, es imprescindible asegurar la cantidad y calidad de los recursos humanos.  Los pacientes Covid requieren el uso de muchos aparatos. Pero estos aparatos solos no sirven. Requieren la presencia de profesionales sanitarios adecuadamente formados y, por supuesto, con la seguridad de que disfrutan de unos niveles óptimos de salud psicosocial.

La velocidad del cambio… ha llegado para quedarse 

La velocidad del cambio… ha llegado para quedarse 

Llevo un año siguiendo el blog de  Tom Fish Burne. 

Este señor es un antiguo ejecutivo de grandes corporaciones norteamericanas que cambió el rumbo de su carrera profesional para dedicarse a aunar sus dos grandes pasiones: el dibujo de viñetas y el mundo de las empresas. Sus viñetas suelen arrancarme una sonrisa ya que no deja de sorprenderme que este señor que vive a miles de kilómetros de y es completamente ajeno a mi realidad profesional sea capaz de resumir en pocos trazos y pocas palabras lo que voy experimentando en mi día a día. Un genio que te recomiendo seguir. 

Una de sus últimas viñetas pone en escena a una persona en video-conferencia subida a una especie de maquina reservada para los tests que hacen los astronautas suplicando a su interlocutora…: “¿podemos por favor dejar de llamar esta velocidad de cambio la “nueva normalidad”?…. siendo el contrapeso que genera la velocidad el virus Covid-19. 

He sonreído pensando, en lo que había supuesto la irrupción del Covid-19 en nuestras apacibles vidas de manager del siglo XXI. Teletrabajo, Reuniones Virtuales, Marketing Virtual, etc. Un montón de nuevas reglas del “juego” que algunos no están dispuestos a asimilar con tanta facilidad. 

Y de ahí, he pensado en lo que les ha tocado vivir a nuestros queridos managers positivos. Porque sí, te guste o no, pongas los frenos que pongas, si eres mánager en una organización sanitaria te toca asimilar que la velocidad del cambio ha llegado para quedarse para ti también. Este cambio vertiginoso no está solo reservado para los managers de las empresas tradicionales: A ti también te va a tocar cambiar. 

¿Por qué estamos al inicio de una especie de tormenta perfecta para los managers “old school”? 

La primera de ellas tiene que ver con el acceso a la información.  

Aunque tu equipo este compuesto por médicos, enfermeras, auxiliares, etc que no han pisado una escuela de negocios en su vida y que no saben lo que significa el concepto de “estilo de liderazgoestán a dos clicks de acceder a toda la información que necesitan para comprender cuál es tu estilo de liderazgo. Todo el crédito que hayas podido acumular a nivel científico y sanitario puede desaparecer si el equipo entiende que ejerces un liderazgo autoritario y descubren que existen otras vías de animar y dirigir un servicio. Ya no valen los “Él/ella es así…” “Aquí siempre ha sido así…” 

La segunda tiene que ver con la capacidad de comunicación.  

No hace mucho tiempo, cuando algún evento extraordinario que no dejaba en buen lugar la labor de gestión y de anticipación de sus dirigentes sacudía la vida diaria de un hospital, las voces de los testigos presenciales eran fácilmente superadas por la “maquinaria” de comunicación de la dirección destinada a preservar el buen nombre de la organización y de sus gerentes. En estos momentos un video de 30 segundos hecho con un simple móvil, colgado en Twitter, de un equipo de profesionales sanitarios reciclando bolsas de basura para hacer un EPI (equipo de protección individual) acaba siendo portada de todos los telediarios nacionales. En este contexto, cualquier discurso oficial destinado a desmentir las imágenes produce el efecto contrario al deseado en la opinión pública.   

La tercera radica en la capacidad de influencia 

¿Es lo mismo gestionar un equipo “de toda la vida” que contar con un Digital Opinion Leader entre sus miembros? 

Pues no... 

Porque en un equipo de toda la vida toca lidiar con todo tipo de colaboradores: el colaborador, el “yes man”, el trepa, el anodino, el toxico, el buen compañero, etc. 

Esta es una tarea muy compleja que resta muchas horas de sueño y que no encuentra compensación en la nómina que cae al final del mes, pero ¿qué pasa cuando uno de ellos tiene 30.000 seguidores en Instagram y va contando a diario sus peripecias en el hospital? ¿Le tenemos que dispensar el mismo trato” que a los demás? 

Y si bien este nuevo tipo de colaborador no es la norma, si lo es el hecho de compartir opiniones, expresarse a través de las omnipresentes redes sociales 

El lider sanitario en la era post covid-19

¿Qué se espera de un líder en el mundo sanitario post Covid-19? ¿Es interesante? ¿Es una pérdida de tiempo que solo responde a las trampas del ego? ¿Es parte de una magnífica labor de divulgación que beneficia la salud pública? ¿Es una pérfida estrategia destinada a construir una imagen de marca? Yo no lo sé, pero desde luego mi intuición me dice que la confianza que un profesional sanitario será capaz de generar entre sus pacientes será muy pronto proporcional a la calidad y cantidad de información que les ofrezca en sus redes sociales 

Hablando de Covid-19 quiero destacar los mensajes diarios posteados en Linkedin por parte de Juan abarca Cidon , presidente de HM hospitales, sobre la evolución de la pandemia y la situación de sus centros sanitarios. No tengo la suerte de conocerle, pero estoy seguro de que sus 25.000 seguidores han agradecido su punto de vista sobre lo vivido tanto como yo y han podido comparar sus aportaciones con las de los medios televisivos, por ejemplo… 

  

Hiper transparencia, hiper comunicación, hiper asociación, influencia en redes, etc. 

Este “nuevo” mundo no ha hecho más que arrancar. Es un buen momento para revisar las bases de tu liderazgo antes de subirte a la máquina de los astronautas… 😊 

¿Aprueba el sector sanitario en salud psicosocial?

¿Aprueba el sector sanitario en salud psicosocial?

La crisis económica mundial de hace una década condujo a unos recortes drásticos en los presupuestos de sectores clave para la sociedad como la Sanidad.  

Estos recortes tuvieron a su vez repercusión sobre una creciente precarización sanitaria a la que ha venido a sumarse la crisis del coronavirus, que ha puesto de manifiesto la debilidad del sistema de salud público en numerosos países.  

No solo los pacientes han visto deteriorada la accesibilidad y calidad de la salud; también los trabajadores de la sanidad son víctimas de esta situación: empeoraron las condiciones laborales del personal sanitario, con un aumento de las horas y la carga de trabajo y una disminución de los salarios. 

Desde que se comenzaron a aplicar planes de austeridad en este sector, los sanitarios han perdido derechos que aún no han recuperado, ha aumentado la temporalidad de los contratos (superior al 25%) y, pese a la apertura de nuevos hospitales, se ha reducido la plantilla de trabajadores en los servicios de salud 

Ante este panorama podemos suponer que la salud psicosocial de nuestros sanitarios se resiente. Esta situación no ayuda a mejorar el ambiente en los servicios, pero ¿Conocemos realmente hasta qué punto han afectado estas medidas? ¿Qué herramientas tenemos en nuestra mano para mejorar esta situación? ¿Es el sector sanitario el más afectado por la situación a la que hemos llegado en los últimos años? ¿Qué podemos hacer para ayudar a revertir esta situación? 

Evaluación de las organizaciones saludables y resilientes 

Para responder a estas preguntas debemos partir de una evaluación, tanto de las organizaciones sanitarias como de las de otros sectores económicos, lo que ayuda a poner las cosas en contexto y comparar. 

Desde 2012 el equipo WANT de la Universitat Jaume I de Castellón ofrece una herramienta de diagnóstico que ayuda a evaluar la salud psicosocial de las organizaciones desde una perspectiva científica 

Desde 2017 y en colaboración con la Fundación Hospital Optimista, el equipo WANT propone ese cuestionario a las organizaciones sanitarias centrándose en las características y necesidades específicas de  estas. 

¿Qué información nos ofrecen los datos recogidos mediante esta herramienta de evaluación? 

La salud psicosocial de las organizaciones sanitarias comparada con el resto de organizaciones 

Los datos ofrecidos por el cuestionario HERO y los obtenidos por el HERO-HOS (específico para organizaciones sanitarias) nos permiten situar la salud psicosocial de los centros sanitarios en comparación con la de las organizaciones de otros sectores de la economía o con otras organizaciones del sector terciario al que pertenece también el subsector de la salud. 

Parte de la información que nos ofrece esta comparación no es relevante e indica que la salud psicosocial de las organizaciones sanitarias que se han sometido a esta evaluación no difiere en muchos sentidos respecto al resto de organizaciones. 

Sin embargo, hay variables que sí indican diferencias entre unas y otras. Vamos a ver cuáles son. 

Demandas laborales:  las organizaciones sanitarias destacan por tener una sobrecarga cuantitativa superior, aunque también destacan por una menor ambigüedad de rol. Los empleados de la sanidad en esta muestra se sienten desbordados, ya sea por falta de tiempo o por exceso de tareas. Sin embargo, tienen claro cuáles son sus funciones específicas. 

La rutina y la sobrecarga mental y emocional que sufren los trabajadores de la sanidad en el desempeño de sus funciones es también superior a la media del resto de sectores. No es de extrañar que muestren también mayores niveles de disonancia emocional y que tengan que expresar emociones que no sienten para facilitar la relación con el paciente.  

La rutina y la sobrecarga mental y emocional que sufren los trabajadores de la sanidad en el desempeño de sus funciones es superior a la media del resto de sectores

En cuanto a las prácticas organizacionales saludables, el sector sanitario destaca en la práctica de confianza vertical, siendo mayor que en el resto de los sectores evaluados. Esto es, confían en las acciones de sus superiores o de la organización en la que trabajan. Sin embargo, en el resto de prácticas organizacionales saludables no existen diferencias significativas con respecto al resto de sectores. 

En lo que respecta a los recursos, podemos recalcar que en las organizaciones sanitarias sometidas al estudio se perciben mayores niveles de autonomía, feedback, clima de apoyo y coordinación, confianza vertical con la dirección y percepción de que sus líderes son transformacionales 

Es decir, perciben que poseen suficiente control para decidir las tareas que realizarán durante el día, la cantidad, el orden en el que las llevarán a cabo y el momento en que las empezarán y/o las acabarán. Además, consideran que reciben información sobre su desempeño tanto de la propia tarea que realizan como de los compañeros, supervisor/a y personas externas a la organización sanitaria (pacientes y familiares).  

Los empleados de la sanidad se sienten apoyados por sus compañeros/as y sus supervisores a la hora de resolver problemas en su trabajo y consideran que las tareas que realizan están organizadas y coordinadas para que el resultado sea el mejor 

Los trabajadores de la sanidad también destacan en recursos personales, tales como competencia mental, empatía y creencias de eficacia cuyos valores están por encima de la media del resto de sectores. En este sentido, consideran que son competentes a nivel cognitivo para afrontar las demandas que el puesto exige; tienen la habilidad para sentir y comprender el estado emocional de las personas con las que se trabaja (ej., habilidad para ‘ponerse en la piel’ del otro), y poder entender cómo se sienten en un momento determinado.  

Los sanitarios confían en su capacidad para poder realizar con éxito su trabajo a pesar de los obstáculos y dificultades que pueda encontrar en el camino

En el sector sanitario el engagement y la resiliencia es superior, pero también lo es el burnout ya que ha constituido un daño psicosocial clave de este sector. Es decir, en estas organizaciones existe un clima positivo de plenitud o ilusión de los/as empleados/as ante su trabajo.  

Sienten altos niveles de energía, son persistentes y muestran fuertes deseos de esforzarse en el trabajo. Además, están “dedicados” a su trabajo, les inspira, están entusiasmados, orgullosos/as del trabajo que realizan 

Están plenamente concentrados en el trabajo, tanto que tienen la sensación de que el tiempo les ‘pasa volando’ y que uno se ‘deja llevar’ por el trabajo. En este sentido, son resilientes, tienen una mochila llena de recursos que pueden ser utilizados cuando las cosas no van bien. No obstante, también es probable que sufran un estrés laboral prolongado provocado por unas demandas laborales, específicamente de tipo emocional, que exceden su capacidad de respuesta y les puede llegar a provocar agotamiento, cansancio y desgaste emocional: el burnout. Además, muestran un nivel menor de compromiso con la organización, lo que de alguna manera está relacionado con esos niveles elevados de burnout que pueden sufrir.  

En el sector sanitario el engagement y la resiliencia es superior, pero también lo es el burnout ya que ha constituido un daño psicosocial clave de este sector

Curiosamente, los niveles de desempeño percibido también muestran valores menores en comparación con el resto de sectores. Se trata de un desempeño percibido por los propios profesionales por lo que los resultados podrían ser diferentes si la evaluación fuera realizada por los propios supervisores o incluso por los/las pacientes. Concretamente, muestran menores niveles de desempeño intra-rol, esto es en aquellas tareas que le competen a nivel de contrato, pero también perciben un menor desempeño extra-rol, es decir, que no realizan tareas extra más allá de las prescritas por su rol profesional.  

Un análisis recogido por el Barómetro de Organizaciones Sanitarias Saludables 

Los datos que se presentan en este artículo forman parte del whitepaper que recoge la información expuesta en el Barómetro de Organizaciones Sanitarias Saludables (análisis de los resultados del cuestionario HERO-HOS Check) entre 2017 y 2019. 

En este año que ha marcado un antes y marcará un después en la sanidad de nuestro país, resulta fundamental conocer cómo la pandemia ha afectado a los recursos y prácticas de las organizaciones sanitarias.  

Vuestra organización sanitaria también puede conocer su estado de salud psicosocial y beneficiarse de esta evaluación presentándose a los premios Hospital Optimista 2020. 

Además, el conjunto de resultados ayuda a establecer las claves para construir organizaciones sanitarias más saludables desde la investigación aplicada. 

¡Presenta tu candidatura a los premios Hospital Optimista 2020! 

 

Lanzamiento de la VI edición de los premios Fundación Hospital Optimista

Lanzamiento de la VI edición de los premios Fundación Hospital Optimista

Ayer por la tarde vivimos en streaming dos presentaciones enfocadas a mejorar la salud organizacional de los centros sanitarios de nuestro país:

  1. La presentación del Barómetro de Organizaciones Sanitarias Saludables (BOSS) 2017/2019
  2. El pistoletazo de salida de la VI edición de los premios de la Fundación Hospital Optimista

 

Presentación del Barómetro de Organizaciones Sanitarias Saludables 2017/2019

La doctora Susana Llorens Gumbau, Profesora Titular de la Universitat Jaume I de Castellón presentó este documento de gran utilidad para los profesionales de la sanidad que aspiran a mejorar la salud organizacional de los centros sanitarios.

Este informe se ha elaborado a partir de las encuestas realizadas por los profesionales sanitarios (un total de 5971 personas) que han participado en los premios entre 2017 y 2019 y recoge sus percepciones comparándolas con una media normativa y, a su vez, con la media normativa de otros sectores de la economía que también han participado en el estudio.

El BOSS se centra en el modelo teórico HERO (Healthy & Resilient Organizations) validado por el equipo WANT de la Universitat Jaume I de Castellón y aplicado al contexto sanitario (HERO-HOS).

El estudio concluye que existen una serie de variables clave sobre las que los líderes y organizaciones sanitarias deben incidir si desean impactar positivamente sobre los constructos de bienestar (optimismo, engagement y compromiso) y el desempeño de sus empleados y, en consecuencia, mejorar la experiencia del paciente.

Son estas:

  • Justicia procedimental

  • Justicia organizacional

  • Liderazgo

  • Empatía

  • Confianza horizontal

Te invitamos a conocer en detalle los resultados del BOSS que puedes descargar aquí.

Novedades en esta edición de los premios Hospital Optimista

Florent Amion, presidente de la Fundación Hospital Optimista, dio a conocer las novedades relativas a la edición de este año.

Uno de los principales objetivos del presente certamen es ofrecer una herramienta para medir cómo una situación excepcional como la vivida con la pandemia de Covid19 puede haber afectado los recursos y practicas organizacionales en los servicios, en relación a un periodo normal (datos recogidos por el BOSS 2017-2019).

Por otra parte, en la categoría servicios y manager, hemos querido tener en cuenta que el ámbito de trabajo en un servicio sanitario muy grande (servicios con más de 100 trabajadores) es difícil de comparar con estructuras mucho más pequeñas, y por eso hemos dividido los servicios sanitarios en tres subcategorías según su número de trabajadores.

Otra de las novedades de este año, y que supone una ventaja respecto a anteriores ediciones, es que la encuesta individual se realizará a través de la aplicación móvil de agradecimiento específica para organizaciones sanitarias que la Fundación pone a disposición de los servicios sanitarios participantes de manera gratuita. De este modo, resulta mucho más sencillo completar la encuesta.

La categoría La historia más optimista quiere centrarse este año en reconocer las historias más bonitas que se han producido durante estos meses especialmente complicados por la pandemia que hemos vivido.  Por eso este año excepcionalmente será una Historia más optimista especial COVID con ejemplos de optimismo, empatía, compasión… que se han producido en los hospitales españoles durante estos meses.

Y, circunstancias obligan… la gala que tendrá lugar el lunes 18 de enero de 2021 será una gala online, pero llena de sorpresas y buenos momentos como todas las anteriores, porque como indica el lema de la presente edición:

Ahora más que nunca: ¡Optimistas!

Es el momento de enviar tu candidatura

Desde hoy y hasta el próximo 4 de noviembre está abierto el plazo de recepción de candidaturas a la edición de los premios Fundación Hospital Optimista 2020.

Es el momento de enviar tu candidatura.

¡No lo dudes! ¡Participa!

Como transformar o seu hospital numa organização otimista

Como transformar o seu hospital numa organização otimista

Vivemos isto recentemente durante os meses mais difíceis da COVID 19… Tempos em que alguns serviços das Instituições de saúde estavam sobrecarregados e a pressão sobre os cuidados de saúde era enorme.

Muitos trabalhadores da saúde têm um recurso que os ajudou a responder a uma realidade tão adversa. O otimismo permitiu-lhes resolver problemas e conflitos de forma construtiva, porque o otimismo é uma fonte de motivação para a ação face a obstáculos desafiantes.

Estas pessoas otimistas constroem a sua história pensando que têm uma expectativa claramente positiva sobre o futuro. Podem ter tido melhor ou pior sorte na vida e talvez as coisas não estejam a correr particularmente bem para eles, mas não fogem da adversidade nem a mascaram, porque compreendem que, mesmo quando confrontados com um problema, este problema tem uma solução.

O otimismo é um recurso psicológico muito valioso que faz parte do capital psicológico das pessoas. E é, curiosamente, nas situações mais difíceis da vida, quando esse otimismo vem à tona.

Além disso, as expectativas positivas dos otimistas têm frequentemente actuado como profecias autorrealizadoras que produzem melhores resultados do que quando as dificuldades são antecipadas. Se acredita que pode fazê-lo, tem mais hipóteses de o conseguir do que se antecipar o fracasso…

    Ninguém trabalha arduamente se pensa que o seu projeto não terá êxito.

Otimismo organizacional

Mas aquelas pessoas otimistas que gostariam de mudar as coisas na sua organização nem sempre são apoiadas pela direção, que está mais preocupada em procurar falhas e erros do que em promover uma visão positiva que melhore o que já é bom na sua organização.

Estas organizações que não cultivam estes pontos positivos acabam por se tornar organizações cinzentas que tornam os seus empregados cinzentos também.

No entanto, para um hospital é inestimável ter trabalhadores otimistas porque a soma desses indivíduos otimistas, se apoiados pela direção, pode resultar num hospital otimista.

Porque o otimismo também pode ser coletivo. Grupos que esperam e farão todo o possível para que as coisas corram bem: isto é, otimismo organizacional.

    As organizações otimistas mostram práticas, recursos e um ambiente organizacional que se concentram nos aspetos positivos e têm expectativas positivas para o futuro.

O contexto e os elementos ambientais favorecem o comportamento positivo dos membros de uma organização otimista.

As organizações otimistas concentram-se na análise dos seus recursos e pontos fortes para gerar um ambiente de trabalho que lhes permita alcançar os seus objetivos, criando expectativas e gerando excitação entre os seus membros. Concentram-se em coisas que estão a correr bem. São organizações que conhecem os seus trabalhadores e lhes dão a oportunidade de agir e decidir livremente.

Práticas e recomendações para encorajar o otimismo nas organizações

As situações adversas devem ser analisadas, certificando-se de se concentrar nos pontos positivos e benéficos, e não nos fracassos e inconvenientes. Se olharmos apenas para os aspetos negativos, não descobriremos o bem que temos e podemos melhorar.

O passado condiciona-nos; devemos interpretá-lo através das suas consequências positivas, concentrando-nos nos êxitos e nos bons momentos que vivemos: experiências bem-sucedidas aumentam o otimismo.

Devemos implementar uma estratégia de dar sugestões e soluções em vez de reclamações e críticas: o feedback positivo (de colegas, supervisor, utilizadores, clientes, etc.) centra-se no que está a correr bem.

A organização deve fazer um esforço para descobrir as qualidades e competências das pessoas que nela trabalham, especialmente no que diz respeito aos pontos fortes pessoais. O conhecimento interpessoal dos colegas que interagem numa base regular deve também ser encorajado.

Reforçar o apoio técnico e social: pedir e receber apoio deve tornar-se um ato satisfatório; e a organização deve articular estratégias de colaboração que favoreçam estas interações.

As organizações devem dar destaque às pessoas otimistas porque o otimismo é contagioso: desta forma, os líderes formais já não são os únicos modelos de aprendizagem e é possível aprender a analisar os problemas de uma forma otimista.

Verdadeiro otimismo

Como vimos, o otimismo consiste, nada mais nada menos, em focalizar principalmente a informação positiva, uma vez que isto gera expectativas positivas para o futuro: motiva a ação e orienta os esforços para que as coisas aconteçam.

As pessoas otimistas trabalham em organizações otimistas porque são organizações que facilitam estilos de trabalho e práticas organizacionais otimistas.

Também no seu caso, da sua posição, pode ajudar a mudar as coisas no seu hospital: mantenha o melhor de tudo, diga aos seus colegas o quanto aprecia o que eles fazem, não hesite em pedir ajuda e ajude também os outros…

Com esta atitude e o apoio da direção… o vosso hospital tornar-se-á certamente um hospital otimista!

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