El valor de la gratitud … demostrado científicamente

El valor de la gratitud … demostrado científicamente

En la tarde de ayer disfrutamos de la presentación de los resultados del estudio promovido por la Fundación Hospital Optimista en colaboración con el equipo WANT de la Universidad Jaume I cuyo objetivo era conocer la importancia de la gratitud para unos profesionales de UCI. 

Carmen Soler Pagán, coautora del estudio junto a las doctoras Marisa Salanova Soria e Isabella Meneghel, compartió con nosotros los datos que validan la importancia de la gratitud en las organizaciones sanitarias. 

Una aplicación para agradecer a nuestros compañeros 

En este estudio se ha contado con la inestimable ayuda de la aplicación móvil Hospital Optimista para android y iPhone desarrollada por Feedbalia junto a la Fundación Hospital Optimista. Esta aplicación mediante la asignación de medallas (o agradecimientos) entre compañeros es el instrumento que favorece la transformación de la cultura de la queja tan extendida en nuestra sociedad en cultura de la gratitud

Resultados del estudio 

Este estudio científico se ha realizado con la colaboración de los servicios de UCI de los hospitales San Juan de Dios de CórdobaHospital de MontillaHospital Rey Juan Carlos y Hospital Santa Barbara y los 84 profesionales de la sanidad que los conforman.  

Según nos contó Carmen Soler, este estudio se inició basándose en la evidencia científica disponible que demuestra que la gratitud beneficia a los profesionales: reduce el estrés percibido y la depresión, además de mejorar la productividad y la calidad del servicio a los pacientes. Otros estudios también demuestran que el lugar de trabajo no es un ámbito en el que las personas suelan demostrar su gratitud; de ahí el interés de cambiar la cultura de la queja, a menudo imperante en los ambientes de trabajo, por la cultura de la gratitud. 

La metodología de investigación consistió en trabajar con un grupo experimental que hacía uso de la aplicación y con un grupo de control; pudiendo así comparar las diferencias existentes entre ambos grupos en la pre-intervención, en la post-intervención y tiempo después del uso de la aplicación. 

Los resultados de este análisis demostraron que el grupo experimental mejoró su desempeño (frente al grupo de control) mostrando una mayor predisposición a ir más allá de lo que se espera de ellos, a ofrecerse voluntarios y mostrar su compromiso. 

También aumenta un factor determinante en lo que se refiere a los servicios sanitarios: aumenta la calidad del servicio al usuario.  

Otro de los datos interesantes que arroja este estudio es que los buenos resultados obtenidos por el grupo usuario de la app se mantenían en el tiempo. 

Agradecer y que te agradezcan 

El estudio ha tenido en cuenta dos factores: el efecto en los usuarios al expresar su gratitud y al recibir la gratitud por parte de sus compañeros y compañeras (dar medallas y recibir medallas según la terminología de la app). Se ha demostrado así que en las personas que recibieron medallas se incrementó el bienestar y el compromiso. Y en el caso de los que entregaron más medallas mejoraba además notablemente el desempeño. 

Información cualitativa: buenas sensaciones 

Pero este estudio no se ha quedado únicamente con los datos cuantitativos ofrecidos por el análisis científico, sino que ha querido ir más allá y conocer la información cualitativa: las sensaciones de los usuarios de la app. Y estos testimonios nos indican que muchos usuarios se han sorprendido favorablemente al darse cuenta de que sus compañeros y compañeras identificaban en ellos fortalezas que ellos mismos ignoraban poseer. También quisieron remarcar que ellos tenían la impresión de que había mejorado el clima del servicio, la resiliencia y la capacidad de colaborar. 

Estas sensaciones son muy similares a las que nos expresaron Rosa María Pérez Manrique, médico intensivista en el Hospital San Juan de Dios de Córdoba y en el Hospital de Montilla y de Sheila Pulgarín Vilches, enfermera en la Unidad Especial (UCI) en este último hospital. 

Aunque en un primer momento hubo un poco de incomprensión y reticencia a colaborar y hacer uso de una app de agradecimiento porque no terminaban de entender en qué les podría ayudar, no tardaron en darse cuenta de que la actitud de los participantes mejoraba y la aplicación aumentaba el rendimiento del trabajo en equipo y tenían la sensación de remar todos en el mismo sentido. Que se reforzaban las actitudes positivas y que ese efecto ha perdurado. 

Una app para los candidatos a los premios de la Fundación Hospital Optimista 

Al finalizar la presentación, se hizo saber que esta aplicación móvil se pondrá de forma gratuita a disposición de los profesionales sanitarios que presenten sus candidaturas a la VI edición de los Premios de la Fundación Hospital Optimista cuyo lanzamiento tendrá lugar el próximo martes 13 de octubre. 

¡Id preparando vuestras candidaturas! 

 

Claves para mejorar el compromiso organizacional de los Sanitarios

Claves para mejorar el compromiso organizacional de los Sanitarios

Estudios recientes indican que solo un 52% de los jóvenes eligen su carrera por vocación. Sin embargo, en el caso de la medicina y otras carreras relacionadas con la salud, los motivos para elegir estos estudios son principalmente vocacionales (trascendentales e intrínsecos). Es un trabajo que eligieron y les enorgullece desarrollar y cabe imaginar que los sanitarios estén orgullosos del hospital en el que trabajan, que se identifiquen con sus metas y quieran seguir trabajando en él… pero no siempre es así.

En ocasiones los centros sanitarios no han sabido impulsar una buena cultura laboral que aumente el compromiso y la satisfacción de sus empleados. 

Identificación del sanitario con su hospital 

Las sensaciones positivas que surgen de la evaluación del desempeño de un trabajador reflejan su grado de compromiso organizacional: esa especial ligazón psicológica que une al individuo con una empresa, concebida como un todo organizativo. Esto significa que el trabajador no se compromete tanto con la tarea y su resultado, sino con toda la organización en sí. Cree en sus metas y valores… los asume como propios. Para ello debe sentir que él y su organización reman en el mismo sentido y con la misma fuerza.  

Sentirse parte de la organización es también poder hablar con confianza con sus líderes; poder tratar con ellos sobre sus preocupaciones laborales sabiendo que pondrán todo su esfuerzo en resolverlas.  

Si bien es cierto que en el plano laboral los primeros estudios sobre el compromiso organizacional estuvieron marcados por el impacto que tenían conductas de escape como la rotación (situación en la que un trabajador llega a la empresa y tras un corto periodo de tiempo se marcha) y el absentismo (ausencia o abandono del puesto de trabajo y de los deberes que este conlleva) en la productividad de la empresa, más tarde ha pasado a ocuparse también de aspectos como la satisfacción en el trabajo, el desempeño laboral, el estrés, el conflicto familiar y la adaptación a la organización, entre otros. 

Componentes del compromiso organizacional 

La Teoría del Compromiso Organizacional (modelo de Meyer y Allen -1997) nos presenta tres componentes diferenciados:  

  • El compromiso afectivo: la adhesión o apego emocional del empleado hacia la organización. Es consecuencia de la satisfacción que la organización provee de las necesidades y expectativas que el trabajador siente. Si sientes un alto compromiso afectivo hacia tu hospital es muy posible que quieras seguir trabajando en él durante mucho tiempo. 
  • El compromiso de continuidad, en este caso el empleado piensa haber invertido demasiado tiempo y esfuerzo en la organización y esto condiciona su permanencia. No piensa abandonar porque está emocionalmente involucrado y piensa que dejar la organización sería costoso. 
  • El compromiso normativo, es un deber moral (el empleado se siente obligado a permanecer en la organización porque es lo correcto) o gratitud que siente el trabajador que debe responder de manera recíproca hacia la empresa como consecuencia de los beneficios obtenidos (trato personalizado, mejoras laborales, etc.).  

Conocer el grado de compromiso organizacional nos da una idea de cuál es la relación entre empresa y empleado, y es fundamental para determinar si los trabajadores permanecerán durante un período de tiempo más largo y lo harán con la pasión necesaria para alcanzar los objetivos establecidos. 

Tener altos niveles de compromiso organizacional dentro de un hospital está relacionado con un rendimiento superior, la retención de los empleados, la satisfacción de los pacientes, la reducción de la rotación y, sobre todo, la mejora de la cultura laboral

Algunas claves para mejorar el compromiso organizacional 

El nivel de compromiso depende de múltiples factores que tienen que ver con las características de la organización (eficiencia, adaptabilidad, etc.) y con las con las experiencias laborales previas de cada individuo (conductas de supervisión de los jefes o la posibilidad de participar en la toma de decisiones) pero existen algunas claves que pueden ayudar a mejorar el compromiso organizacional: 

  • Reconocer el papel de los líderes para fomentar el compromiso de los servicios. 
  • Construir una fuerte cultura de trabajo en equipo facilita un ambiente saludable. 
  • Implementar políticas retributivas transparentes y justas 
  • Promover la formación ayuda a aumentar sus niveles de compromiso y a crear una armonía en la cultura de trabajo a largo plazo. 
  • Comunicar metas y expectativas claras: los empleados quieren ser parte de ese futuro hospital, quieren saber qué es lo más importante en su trabajo y cómo mejorar. Para que los objetivos tengan sentido y sean eficaces, se debe hacer partícipes a todos los trabajadores del centro. 
  • Ser transparente y fomentar también una comunicación abierta. Todos deben poder participar en lo que está sucediendo dentro del hospital pudiendo involucrarse en su desarrollo. Al compartir números y cifras, es más probable que los empleados se sientan valorados y tengan un mayor sentido de pertenencia. 
  • Fomentar una cultura de trabajo positiva en la que los empleados se sienten integrados, motivados y animados a compartir nuevas ideas y facilitan la comunicación con la dirección sin temor a ser incomprendidos. Crear un clima de seguridad psicológica
  • Que los empleados desarrollen confianza en sí mismos es un signo positivo de desarrollo organizacional. Se les debe ofrecer la posibilidad de aprender habilidades para la toma de decisiones
  • Motivar a los empleados a compartir sus ideas innovadoras. Cualquier nueva idea sobre cómo hacer las cosas de manera diferente y mejor debe ser escuchada por la dirección. 
  • Proporcionar feedback constructivo. Hacer saber a los trabajadores que son apreciados por lo que están haciendo bien les ayudará a elevar su moral. Hay una diferencia entre la crítica y la retroalimentación constructiva. La crítica sólo dice lo que está mal, la retroalimentación constructiva te dice lo que está mal, por qué está mal y cómo hacerlo bien. 
  • Delegar tareas de manera eficiente. Cuando el trabajo se distribuye de manera eficiente, nadie, en particular, tiene sobrecarga de tareas. 
  • Promover una política de conciliación de la vida familiar y profesional. 
  • Promover el bienestar físico a través del deporte y de la buena alimentación. 

El compromiso organizacional es fundamental en un centro sanitario. Es importante valorar y poner en primera línea a las personas que demuestran dedicación y compromiso, al tiempo que profundizamos en los problemas a los que se enfrentan los sanitarios para tomar las medidas oportunas.  

compromiso organizacional

Medir el nivel de compromiso en tu hospital para mejorarlo 

Si queremos saber si los trabajadores de un hospital tienen un buen nivel de compromiso es preciso realizar una evaluación que nos ofrezca una imagen de cómo están las cosas en él. ¿Qué está funcionando? ¿Qué podría mejorar? ¿Qué habría que replantearse?  

Para hacerlo de un modo científico, el EQUIPO WANT DE LA UNIVERSITAT JAUME I ofrece un diagnóstico psicosocial con metodología propia, HEROS CHECK HOS. Esta evaluación mide y analiza la situación del centro hospitalario, del servicio o de los managers y gerentes para garantizar entornos de trabajo seguros, saludables y sostenibles. 

Los premios de la Fundación Hospital Optimista ofrecen la posibilidad de realizar la evaluación de forma gratuita al presentase a estas categorías de los premios.  

¡Anímate a conocer el estado de salud psicosocial de tu centro y mejorar a partir de estos datos el compromiso organizacional! 

Cómo convertir tu hospital en una organización optimista

Cómo convertir tu hospital en una organización optimista

Las ventajas de ser una persona optimista

Lo hemos vivido recientemente en los meses más duros de la COVID 19… Momentos en los que algunos servicios de los centros sanitarios se veían desbordados y la presión asistencial era enorme.

Muchos sanitarios poseen un recurso que les ayudó a responder ante una realidad tan adversa. Gracias al optimismo pudieron resolver problemas y conflictos de forma constructiva, porque el optimismo es fuente de motivación para la acción frente a obstáculos desafiantes.

Esas personas optimistas construyen su historia pensando que tienen una expectativa de futuro claramente positiva. Pueden haber tenido mejor o peor suerte en la vida y tal vez las cosas no le van especialmente bien, pero no huyen de la adversidad ni la enmascaran, porque entienden que, aunque se vean frente a un problema, este problema tiene una solución.

El optimismo es un recurso psicológico muy valioso que forma parte del capital psicológico de las personas. Y es, curiosamente, en las situaciones más duras de la vida cuando ese optimismo aflora.

Además, las expectativas positivas que tienen los optimistas actúan a menudo como profecías autocumplidas que producen mejores resultados que cuando se anticipan dificultades. Si crees que puedes hacerlo, tienes más posibilidades de lograrlo que si anticipas un fracaso…

Nadie trabaja duramente si cree que su proyecto no va a prosperar.

El optimismo organizacional

Pero esas personas optimistas y que querrían cambiar las cosas en su organización no siempre cuentan con el apoyo de la dirección, que está más ocupada en buscar fallos y errores que en fomentar una visión positiva que potencia lo que ya hay de bueno en su centro.

Estas organizaciones que no cultivan esos puntos positivos acaban convirtiéndose en organizaciones grises que hacen que también sus empleados se vuelvan grises.

Sin embargo, para un hospital contar con trabajadores optimistas tiene un valor incalculable porque la suma de esos individuos optimistas, si cuenta con el apoyo de la gerencia, puede dar lugar a un hospital optimista.

Porque el optimismo también puede ser colectivo. Grupos que esperan y harán todo lo posible por que las cosas vayan bien: es el optimismo organizacional.

Las organizaciones optimistas muestran prácticas, recursos y un ambiente organizacional centrados en los aspectos positivos y con expectativas positivas de futuro.

El contexto y los elementos ambientales favorecen el comportamiento positivo de los miembros de una organización optimista.

Las organizaciones optimistas se centran en analizar sus recursos y sus fortalezas para generar un clima laboral que les permita alcanzar sus objetivos construyendo expectativas y generando ilusión entre sus miembros. Ponen el foco en las cosas que van bien. Son organizaciones que conocen a sus trabajadores y les dan la oportunidad de actuar y decidir libremente.

No se trata de caer en un optimismo idealista que minimiza la percepción de los riesgos. Los equipos optimistas afrontan las situaciones de un modo efectivo y práctico; esto favorece un mejor desempeño y predispone favorablemente a cambios e innovaciones organizacionales.

Prácticas y recomendaciones para favorecer el optimismo en las organizaciones

Organización optimista

Se deben analizar las situaciones adversas asegurándonos de incidir en los puntos positivos y beneficiosos, en lugar de en los fallos e inconvenientes. Si solo nos fijamos en los aspectos negativos no llegaremos a descubrir lo bueno que tenemos y podemos potenciar.

El pasado nos condiciona; debemos interpretarlo a través de sus consecuencias positivas, centrándonos en los éxitos y los buenos momentos vividos: las experiencias de éxito potencian el optimismo.

Debemos implantar una estrategia de dar sugerencias y soluciones más que de quejas y críticas: el feedback positivo (de compañeros, supervisor, usuarios, clientes, etc.) se focaliza en lo que va bien.

La organización debe hacer un esfuerzo por descubrir las cualidades y competencias de las personas que trabajan en ella, especialmente en lo que concierne a las fortalezas personales. También se debe favorecer el conocimiento interpersonal de los compañeros que interactúan habitualmente.

Potenciar el apoyo técnico y social: pedir y recibir apoyo debe convertirse en un acto satisfactorio y la organización debe articular estrategias de colaboración que favorezcan estas interacciones.

Las organizaciones deben dar protagonismo a las personas optimistas porque el optimismo es contagioso: de este modo los líderes formales dejan de ser los únicos modelos de aprendizaje y se puede aprender a analizar los problemas de manera optimista.

Optimismo de verdad

Como hemos visto, el optimismo no consiste en otra cosa que en centrarse prioritariamente en la información positiva, ya que esta genera expectativas de futuro positivas: motivan a la acción y dirigen los esfuerzos a que las cosas sucedan.

En las organizaciones optimistas trabajan personas optimistas porque son organizaciones que facilitan estilos de trabajo y prácticas organizacionales optimistas.

Tú también, desde tu puesto, puedes ayudar a que los cosas cambien en tu hospital: quédate con lo mejor de cada cosa, diles a tus compañeros cuánto aprecias lo que hacen, no dudes en pedir ayuda y en ayudar también a los demás…

Con esta actitud y el apoyo de la dirección… ¡tu hospital se convertirá sin duda en un hospital optimista!


 

La pandemia pasada… ¿Qué ocurre con los sanitarios?

La pandemia pasada… ¿Qué ocurre con los sanitarios?

Una situación límite para los sanitarios

Durante varias semanas, entre los meses de marzo y mayo de este año, la saturación del sistema de salud puso a la Sanidad Pública en una posición que podríamos calificar de catástrofe sanitaria.

Durante el periodo álgido de esta crisis, los sanitarios se enfrentaron a situaciones de estrés similares a las experimentadas en misiones de ayuda humanitaria. Con el agravante de estar viviendo esta situación cerca de sus familias.

Ese estrés provocado por la presión asistencial era involuntariamente compartido por los sanitarios con sus seres queridos. Y a esto le podemos sumar el temor de caer enfermos y contagiar a su vez.

De este modo, el espacio de vida que hasta unas semanas antes de la pandemia percibían como un lugar seguro, se convierte en inseguro e impredecible.

Crisis sanitaria = catástrofe sanitaria para los profesionales

Si definimos catástrofe como un acontecimiento en el que una sociedad vive en peligro severo sufriendo pérdidas humanas y materiales, y en que la estructura social se rompe; la crisis provocada por la pandemia de la COVID 19 en España puede asimilarse a una situación de catástrofe.

El hecho de estar asistiendo a los enfermos y salvando vidas puede incrementar la sensación de control y de tener una misión que ayuda a hacer más llevadera la situación y a evaluarla de un modo menos negativo.

Además, los movimientos colectivos de empatía y reconocimiento hacia los profesionales implicados han fomentado la sensación de identidad y pertenencia a un colectivo apreciado y admirado por la sociedad. Los sanitarios se han sentido eficaces y apoyados por la comunidad.

No solo han sido los aplausos con los que la sociedad agradecía cada tarde la labor de los sanitarios; también han surgido iniciativas altruistas y solidarias con aquellos que estaban sufriendo las consecuencias sanitarias y económicas que ha acarreado esta crisis. Bancos de alimentos y redes solidarias de apoyo han surgido en toda España demostrando que en los momentos más difíciles se alzan las manos dispuestas a ayudar.

Un análisis tras la catástrofe

Pero terminados los momentos más duros de la pandemia, se debe seguir  atendiendo  a  las  fases  posteriores  de  adaptación  y reconstrucción. 

Para ello, es  fundamental  orientar unas líneas  estratégicas  de  actuación psicosocial y comunitaria con los sanitarios que vivieron la crisis en primera línea.

Es por eso que Maite Martín-Aragón Gelabert y Mª Carmen Terol Cantero, del Departamento de Ciencias del Comportamiento y Salud de la Universidad Miguel Hernández han elaborado un análisis DAFO que pretende orientar una investigación-acción participativa que sería recomendable realizar junto a los profesionales concernidos.

Análisis DAFO de la situación tras la pandemia

Análisis DAFO

Debilidades

Agotamiento provocado por el estrés mantenido durante la fase de reacción a la catástrofe, una experiencia jamás vivida por la mayoría del personal.

Efectos retardados que dejarán los duelos pendientes

Valoración posterior de los comportamientos profesionales realizados bajo presión.

Aunque la mayoría de los profesionales que han vivido una situación laboral impactante se recupera, un  pequeño  porcentaje  es  susceptible  de  desarrollar  o  mantener síntomas de estrés postraumático a largo plazo.

Para atajar esas debilidades será fundamental implementar protocolos de intervención con personal sanitario.

Amenazas

El foco de apoyo y respaldo social que en su momento estaba puesto en los profesionales y en el sistema  sanitario  como  eje  salvador  de  esta  situación,  se  desvía  hacia  la  recuperación económica y la búsqueda de responsabilidades políticas por la gestión.

El valor de la sanidad pública pasa a un segundo plano.

Habría que diseñar estrategias de relevo, donde el personal de primera línea transfiera a otros equipos de trabajo y representantes laborales la continuidad de la puesta en valor de los cuidados a la población y la importancia de  contar  con  un  sistema  sanitario  público  fuerte,  adecuadamente  dotado  de recursos materiales y humanos con los que afrontar este tipo de emergencias sanitarias. 

Fortalezas

Será fundamental promover a largo plazo las fortalezas que se desarrollaron durante la pandemia:

  • valor del apoyo social y el sentido de comunidad
  • reconocimiento a la valía de la sanidad pública y sus profesionales
  • renovación de la percepción social que, con su labor actual de entrega y cooperación, están recuperando los profesionales que desarrollan su trabajo en torno  a  los  cuidados  de  la  salud

Tanto  para  prevenir  y  paliar  las  amenazas como  para  promover  e  implementar fortalezas, es fundamental llevar a cabo acciones comunitarias de sensibilización y concienciación social de la valía de estos recursos humanos y materiales.

Tanto los colectivos profesionales (colegios profesionales, sociedades científicas, etc.) como las instituciones y órganos de gobierno son actores fundamentales en esta tarea.

Oportunidades

La situación vivida supone  un  desafío  de  reflexión  y  revisión  de  contenidos  académicos y  de formación continuada por parte de los profesionales sanitarios y también para quienes diseñan los planes de formación académica.

Esta reflexión debería redundar en la puesta en valor de la preparación previa (técnica y psicosocial)  a acontecimientos  catastróficos  o  emergencias  sanitarias.

El desafío de lograrlo

Como indica este análisis, debemos afrontar el desafío que nos ha impuesto esta situación y aprovecharlo para hacer un ejercicio de reflexión sobre las armas de las que disponemos para hacer frente a este tipo de situaciones que podrían repetirse en el futuro.

No podemos aceptar que los profesionales de la salud sean víctimas de una situación a la que podrían enfrentarse si disponen de las herramientas adecuadas.

Si no lo hacemos, veremos un empeoramiento de la salud psicosocial de las organizaciones sanitarias con aumento del burnout y la ansiedad de nuestros profesionales, lo que no puede dejar de repercutir en los pacientes.

Si queremos seguir teniendo el orgullo de decir que el nuestro es uno de los mejores sistemas sanitarios del mundo, debemos cuidar, hoy más que nunca, de su principal activo: sus profesionales


Los residentes reivindican sus derechos

Los residentes reivindican sus derechos

Aplausos desde los balcones 

Durante las semanas que se prolongó el confinamiento, los españoles salimos mayoritariamente a las ventanas y balcones de nuestras casas para expresar mediante un aplauso nuestro agradecimiento a los sanitarios que estaban haciendo un enorme esfuerzo para salvar el mayor número posible de vidas, llegando a poner en riesgo la suya propia. 

El Estado de Alarma por la COVID-19 generó una situación de sobrecarga asistencial y cambios continuos en el sistema sanitario. El esfuerzo realizado por los profesionales, que han asumido medidas excepcionales para hacer frente a la pandemia, actualmente está cayendo en el olvido.  

Los MIR quieren trabajar con dignidad 

Esta crisis ha demostrado la urgencia en fortalecer el sistema sanitario, y para lograrlo debemos comenzar por el respeto a los profesionales que quieren ejercer su actividad con dignidad.  

Estos días los MIR de la Comunidad de Madrid y progresivamente los de otras comunidades autónomas, se manifiestan para mejorar las condiciones laborales en las que desempeñan sus funciones, ya que estas afectan a corto plazo a la calidad de su periodo de formación y a medio y largo plazo al ejercicio de su profesión. 

Además, los médicos residentes consideran que se están tomando medidas injustas y discriminatorias con su colectivo que, a causa de la precarización de la sanidad pública, se ha visto obligado a dejar su formación en segundo plano para cubrir las necesidades estructurales del sistema convirtiéndose en mano de obra barata. 

La formación de los médicos durante su periodo de residencia es clave en nuestro sistema sanitario y debe extremarse la calidad de esta. Sin embargo, estos días los MIR están denunciado irregularidades laborales, retributivas y formativas que vienen produciéndose desde hace décadas y que la crisis provocada por la COVID-19 solo ha puesto en evidencia.  

Reivindicaciones de los MIR 

Estas son algunas de las reivindicaciones que enumera el colectivo de los MIR y que en algunos casos se limitan a la aplicación real de lo que establecen las leyes y normativas: 

  • Regulación y homogeneización de horarios y número de guardias realizadas al mes, no sobrepasando número máximo de guardias permitidas. Los MIR quieren poder librar tras las guardias, ya que en algunos casos están obligados a continuar en jornadas que se prolongan más de 30 horas). Quieren que las guardias computen como jornadas y cobrar plus de nocturnidad como indica la ley. Cumplimiento de la Ley de Protección de Riesgos Laborales con relación a espacios de descanso digno.
  • Eliminación de las llamadas “camas calientes” que los profesionales en formación tienen que compartir para poder descansar en un mismo turno. 
  • Salario acorde con su responsabilidad: son mileuristas y la mayor parte de su sueldo depende de extensas jornadas de guardia. Los MIR llevan años sufriendo progresivos e importantes recortes salariales, lo que resulta inadmisible dado el grado de exigencia y de formación necesario para el desempeño de sus competencias laborales.  
  • Supervisión dentro del hospital: son médicos en formación que deben estar supervisados por médicos adjuntos ya que tienen una gran responsabilidad; por ello querrían que disminuyera la ratio máxima de residentes por cada adjunto y no tener que cubrir guardias de sus compañeros/as por necesidades del servicio. 

Los hospitales merecen ser entornos laborales saludables 

La mayor parte de las reivindicaciones de los médicos residentes no van más allá de las características que según la OMS debe tener un entorno laboral saludable: trabajar un número de horas que les permita ejercer su labor en las mejores condiciones, descansar correctamente sin poner en riesgo su salud, formarse profesionalmente al tiempo que comienzan a ejercer como médicos… todo ello en un entorno que favorezca su salud, su seguridad y su bienestar. 

No debemos olvidar que los residentes, como médicos que son, tienen en sus manos la salud y el cuidado de los pacientes y es fundamental que lo hagan en las mejores condiciones y recibiendo la formación que les ayudará a desarrollarse profesionalmente. 

Médicos residentes en burnout  

En la entrevista que Gabi Heras (fundador del Proyecto HU-CI) nos concedió el mes pasado, nos expresaba su temor a que muchos profesionales sanitarios abandonen su trabajo tras lo vivido con la COVID 19 porque sienten que el sistema no los cuida

Esta preocupación se ha visto confirmada por los resultados de una investigación desarrollada por el Laboratorio de Psicología del Trabajo y Estudios de Seguridad de la Universidad Complutense ‘Sanicovid-19: impacto emocional frente al trabajo por la pandemia del Covid-19 en personal sanitario’. Este estudio ha puesto de manifiesto que el 53 % de los sanitarios presentan valores compatibles con estrés postraumático. Además, el 79,5 % de ellos presenta síntomas de ansiedad y el 40% se sienten emocionalmente agotados: sufren el llamado síndrome del burnout

Es necesario que nuestro sistema sanitario cuide de sus profesionales desde la etapa de la residencia. Este periodo de su carrera profesional debería ofrecer la mejor coyuntura para completar su formación en las mejores condiciones; contando con un médico adjunto que les guie en su aprendizaje y manteniendo un equilibrio entre trabajo, descanso y vida personal. 

Transformemos los aplausos en mejoras en el sistema sanitario 

Es el momento de que transformemos nuestros aplausos en acciones y apoyemos a los sanitarios en general y a los MIR y demás sanitarios residentes en particular en sus reivindicaciones de unas condiciones de trabajo dignas: disponer de suficientes recursos materiales y refuerzos de efectivos que garanticen el descanso, porque los recursos humanos son el elemento más valioso de nuestro sistema. 

Es el momento de cuidar de los que cuidan de nosotros cuando más lo necesitamos. 

Porque nos guste o no, tarde o temprano, todos somos pacientes en algún momento de nuestra vida. 

¿Te sumas? 

Optimistas frente a la COVID-19

Optimistas frente a la COVID-19

Durante los meses de mayo y junio hemos disfrutado de unas conversaciones con profesionales de la sanidad que se han enfrentado a la crisis de la COVID 19 desde distintos frentes, distintas situaciones, distintas perspectivas, distintas zonas de España e incluso distintos países.

Cada uno de ellos nos ha dejado sus impresiones sobre lo que han vivido, tanto personalmente como en su faceta profesional y en lo que concierne a la organización para la que trabajan.

¿Qué les ha sorprendido de una situación tan imprevisible hace solo unos meses? ¿Qué aprendizajes se llevan? ¿Qué harían de otra manera si se enfrentaran hoy a una situación similar?

Sus respuestas nos han dejado una visión variopinta de lo vivido durante la pandemia y nos ofrecen un panorama global de lo que hemos aprendido de esta crisis y de qué ha cambiado para siempre en nuestra forma de hacer las cosas.

Nuestros optimistas

A lo largo de estas semanas en las que salíamos progresivamente de los momentos más duros de la pandemia, hemos tenido la oportunidad de charlar con:

  • Gloria Enríquez Sanjurjo es Supervisora de la Unidad Humanización en el Hospital Universitario Lucus Augusti de Lugo. Gloria es la impulsora de diversas actividades dirigidas a mejorar la estancia de los pacientes en su centro sanitario.
  • Juan José Pérez Blanco es Director General en el Hospital Majadahonda, S.A. y trabajó como director de operaciones del Hospital de campaña que desde el 23 al marzo hasta el 1 de mayo aseguró la atención de 4000 pacientes en los pabellones 7 y 9 del recinto ferial de IFEMA en Madrid.
  • El doctor Carlos Tornero es jefe del Servicio de Anestesiología del Hospital Clinic Universitari de Valencia, hospital que, pese a venir preparándose para lo que podía llegar desde finales de febrero, se vio desbordado a finales de marzo como casi todos los hospitales de España.
  • Gemma Vía Clavero es Enfermera de Cuidados intensivos en el Hospital Universitario de Bellvitge, y forma parte del área de investigación del Proyecto HUCI como colaboradora.
  • La nota internacional la puso Alberto Lineros Montañez, Jefe Nacional de Urgencias en Clínicas Colsanitas que nos explicó cómo vivieron la pandemia en Colombia.
  • Para cerrar con broche de oro esta serie de entrevistas, charlamos con el doctor Gabriel Heras, médico intensivista en el Hospital Universitario de Torrejón e impulsor del Proyecto HU-CI.

Sus impresiones

La mayoría de los entrevistados coincidieron en varias de las impresiones que compartieron con nosotros: la importancia del trabajo en equipo y la comunicación (transparencia en la información) que durante la crisis se han puesto de manifiesto más que nunca.

https://youtu.be/dygQpf8YIOA

Todos ellos han coincidido en que en su entorno cada miembro de sus equipos ha hecho gala de la mejor actitud, con profesionalidad y valores éticos. Consideran que pese a lo inesperado de la situación y a un primer momento en el que resultó difícil coordinarse, supieron adaptar su forma de trabajar a una situación desesperada, donde la presión asistencial era muy fuerte. Todos se pusieron al servicio de un fin común.

https://youtu.be/aOKtmJ92gco

En el caso de Alberto Lineros, por estar en Colombia donde los primeros casos se han producido más tarde que en Europa, este lapso les ha servido para prepararse mejor para lo que iba a llegar y organizarse en consecuencia.

Las dos enfermeras a las que hemos entrevistado: Gloria y Gemma han coincidido en recalcar la importancia del apoyo psicológico, tanto para los pacientes y sus familiares, como para los profesionales.

https://youtu.be/68o-Zyl7eP8

Y hablando del apoyo a los profesionales, todos nuestros entrevistados convinieron que esos aplausos que recibían cada tarde eran un subidón de energía y los animaban a seguir adelante, aunque al mismo tiempo casi todos han matizado su repuesta: algunos, como el doctor Tornero o Juan José Pérez Blanco consideran que esos aplausos no solo iban dedicados a los sanitarios, sino a todas las personas que con su trabajo han contribuido a ayudar a la sociedad a salir de esa situación: personal de limpieza y cocina, celadores, policías o taxistas son, entre otros, igualmente merecedores de la admiración pública.

https://youtu.be/opgvwE97II8

Juan José y el doctor Heras, por su parte, han coincidido en señalar que, además de los aplausos, hubiera sido bonito que se propagaran los minutos de silencio por las vidas perdidas, porque debemos dejar un espacio para vivir las cosas negativas y es una forma de dignificar.

Gabriel Heras y Gemma Vía (impulsor y miembro del Proyecto HU-CI respectivamente) coincidieron en recalcar su temor a que el ragradecimiento de la sociedad deje paso al olvido. Ambos señalan la importancia de un reconocimiento a largo plazo, y de que la sociedad se ponga de su lado también cuando piden mejores medios, más plantilla y un mayor reconocimiento laboral.

https://youtu.be/M2agjh5TGBk

Por último, uno de los puntos en los que nuestros optimistas han coincidido, es el protagonismo que las nuevas tecnologías han cobrado durante la pandemia.

Por un lado, han servido para paliar la soledad que sufrían los pacientes, acercándoles a sus familiares mediante videoconferencias y, por otra parte, han optimizado los recursos de la Sanidad Pública, especialmente en Atención Primaria, ya que ha impulsado la realización de teleconsultas.

Cuidar a los que cuidan. Ayudar a los que ayudan

Cuidar a los que cuidan. Ayudar a los que ayudan

Era el año 2015 y arrancaban los premios Hospital Optimista. En el Centro de Investigación Príncipe Felipe de Valencia, un emocionado Gabriel Heras recibía el premio al mejor proyecto por su iniciativa, que también daba por aquel entonces sus primeros pasos en el Hospital Universitario  de Torrejón: el proyecto HU-CI
El premio incluía una dotación económica de 1.000 € que el ganador debía destinar a la organización sin fines lucrativos de su elección. La intención de Heras y su equipo era emplear este dinero para constituir la Asociación para la Investigación y Humanización de los Cuidados Intensivos…

Pero la realidad del momento se impuso…

Nepal acababa de sufrir un devastador terremoto esa misma semana de finales de abril. La destrucción que produjo y el déficit de recursos provocaron una crisis humanitaria que se tradujo en 9,5 millones de personas (un cuarto de la población de Nepal) con necesidad de asistencia humanitaria.  
Ante esta situación Gabriel Heras no lo dudó y cambió el destinatario del premio en metálico: decidió destinar la integridad del premio recibido a la campaña que Médicos sin Fronteras llevaba a cabo esos días en Nepal.  

Imagen que contiene parado, hombre, sostener, gente

Descripción generada automáticamente

Han pasado cinco años y el Proyecto HU-CI ha seguido su andadura logrando que sus propuestas lleguen a casi todas las UCIs de España:

cada vez más unidades han flexibilizado sus horarios convirtiéndose en UCIs de puertas abiertas
ha mejorado la comunicación entre los profesionales y los pacientes y sus familias
han mejorado las infraestructuras
han mejorado los cuidados a los profesionales mediante programas de prevención y manejo del síndrome de desgaste profesional

se han materializado muchas otras de las medidas que proponía el Proyecto HU-CI, que se ha convertido en un referente internacional y ya cuenta con más de 100.000 profesionales convencidos de que la atención sanitaria ha de estar centrada en la dignidad de todos sus actores: pacientes, familias y profesionales. 

Aún queda mucho por hacer

Sin embargo, aún queda mucho por hacer en lo que respecta a la humanización de los cuidados. Por eso el doctor Gabriel Heras ha mantenido su empeño en que su proyecto se constituyera en fundación, y el pasado 3 de junio dio el primer paso solicitando el Certificado de Denominación para la Fundación HUCI al Ministerio de Justicia.  
Pero montar una fundación requiere un desembolso de dinero importante, por lo que el Proyecto HU-CI está llevando a cabo estos días una campaña de fundraising destinada a la creación de su fundación.  
En la conversación que mantuvimos con él el pasado 17 de junio, Gabriel Heras nos explicaba que los beneficios de la venta de su libro En primera línea, en el que relata su experiencia frente a la crisis de la COVID-19, también están destinados a este fin.  

Todos podemos ayudar


Con la pequeña aportación de cada uno de nosotros lograrán recaudar los fondos que les acercan a su objetivo. Todos podemos ayudar, aunque sea con un euro. Y desde la Fundación Hospital Optimista hemos querido añadir nuestro granito de arena colaborando con una donación de 1.000 €
Como el propio Gabriel Heras recordaba, esta cantidad es la que obtuvieron en 2015 cuando lograron el premio al mejor proyecto en la primera gala de los Premios Hospital Optimista y  que destinaron a la ayuda a Nepal en lugar de emplearlo para el crecimiento de su propio proyecto.  
De este modo, cinco años después, el premio tan merecido por el Proyecto HU-CI vuelve a ellos, que tan generosamente lo donaron en su día.  
Les deseamos toda la suerte que merecen en la continuación de su andadura. 

Gabriel Heras: «Con esta crisis hemos descubierto que España no tiene el mejor sistema sanitario del mundo, pero sí tiene a los mejores profesionales»

Gabriel Heras: «Con esta crisis hemos descubierto que España no tiene el mejor sistema sanitario del mundo, pero sí tiene a los mejores profesionales»

El pasado 17 de junio Florent Amion charló con Gabriel Heras, médico intensivista en el Hospital Universitario de Torrejón e impulsor del Proyecto HU-CI que nació hace seis años.

Con esta entrevista cerramos la serie de conversaciones de optimistas que han tenido como tema central la experiencia de los sanitarios frente a la COVID 19.

Gabriel Heras ha vivido en primera línea la progresión de la pandemia y la crisis sanitaria que ha generado. Este es, precisamente, el título del libro en el que recoge sus vivencias de estas semanas: “En primera línea”.

Este libro es un homenaje a la memoria histórica de lo vivido durante estos meses, pero también sirve para que la gente conozca como es una UCI por dentro y la necesidad de transformar el sistema hacia un modelo centrado en la humanidad:

Con presencia y participación de las familias, libertad del paciente, mejora de la comunicación, cuidado del cuidador. Que las UCI sean espacios centrados en las personas, en su dignidad, en preservar su intimidad, su comodidad, etc.

Seguir adelante en una situación desesperada

Durante la crisis, tuvieron que adaptar su forma de trabajar a una situación desesperada, donde la presión asistencial era brutal. Una de las peores facetas de esta situación era ver a la gente morir sola. Esto debería hacernos reflexionar hacia dónde queremos que vaya el sistema sanitario.

Pese a todo, la UCI del hospital de Torrejón, donde trabaja el doctor Heras, ha asegurado las medidas de prevención del contagio para que las familias pudieran despedirse mediante el uso de sistemas de protección individual. Ni el coronavirus ni ninguna enfermedad debería restar nuestra humanidad.

Los aplausos: el mejor momento del día

Gabriel Heras nos cuenta cómo el momento de los aplausos era para él, el mejor momento del día. Un rato para compartir una sonrisa con los vecinos de enfrente. Aunque cree que también debería haber habido un minuto de silencio cada día por las víctimas, porque debemos dejar un espacio para vivir las cosas negativas y es una forma de dignificar.

Considera que están muy bien los reconocimientos, pero que esto no es suficiente: los profesionales sanitarios se han dejado la vida literalmente y necesitan cambios. El proyecto HU-CI puso en marcha una iniciativa de atención psicológica para prevenir las secuelas de los profesionales sanitarios en 20 UCI de España, pero algunas Consejerías de Sanidad no les dejaron llevarlo a cabo. Cree que después de lo vivido con la COVID 19 habrá muchos profesionales sanitarios que van a dejar la profesión porque el sistema no los cuida.

Todos juntos arrimando el hombro

Pero él se queda con lo bueno. Todo el mundo arrimó el hombro: compañeros de otros servicios, personal de limpieza, gente de cocina, celadores… todo el hospital hizo piña para que las cosas salieran adelante. Los otorrinos o los anestesistas acudían a la UCI para ver en qué podían ayudar: “venga, escribimos historias clínicas como los residentes, o bien os ayudamos a dar la vuelta a los pacientes”.

Durante esos días vivieron una trampa psicológica. Ellos saben que, como todos, tienen derecho a enfermar, pero los sanitarios se resistían a hacerse la PCR porque sabían que les retendría todo un día en casa esperando el resultado de la prueba y eso era restar fuerzas al equipo; cuando ellos sentían que su lugar estaba en el hospital, trabajando por salvar a los enfermos.

Durante la última semana de marzo, del equipo de nueve médicos intensivistas, cayeron cinco (incluido el propio Gabriel Heras). Si no hubieran recibido el apoyo de otros servicios, hubiera sido imposible. Había una gran capacidad de reinventarse y de colaborar. Esa energía no se agota.

La gestión de la crisis

Gabriel Heras considera que la gestión de la crisis se ha hecho a golpe de improvisación, en la resolución de conflictos según iban surgiendo. Mientras que, en otros países con culturas colaborativas como Japón, Uruguay o Portugal, se ha puesto por encima de todo el bien común y se han tomado dos medidas enérgicas:

Contención y que la gente se quede en casa de verdad y detección masiva de casos: diagnosticar a los potenciales portadores asintomáticos que han ido perpetuando la pandemia. No parar el país cuando ya había 5800 casos infectados, sino mucho antes.

En palabras de Gabriel: no nos hemos dado cuenta de la magnitud del camión que nos iba a atropellar.  

No se puede culpar a los responsables, porque hace 5 meses nadie había oído hablar de esta enfermedad y estar prevenido contra algo que no existe es imposible, pero sí se les puede reprochar la falta de humildad, de reconocer su desconocimiento y escuchar a los expertos en diversos campos (economistas, científicos, gestores sociales, expertos en pandemias) y a los que están en primera línea para estudiar cuáles eran los pasos que se hubieran debido dar.

Debemos prevenir

Debemos tomar la lección de la prevención: debemos cuidarnos y llevar una vida sana para que las enfermedades no se ceben en nosotros. Hay que cuidarse y fomentar la medicina preventiva.

La otra lección que podemos extraer de estas semanas tan duras es la extraordinaria capacidad de superación de los trabajadores sanitarios ante la peor crisis sanitaria de la historia de España. Profesionales que han llevado a cabo una labor admirable pese a las carencias de un sistema que necesita cambios profundos para adaptarse a las realidades del siglo XXI.

En palabras de Heras:

Con esta crisis hemos descubierto que España no tiene el mejor sistema sanitario del mundo, pero sí tiene a los mejores profesionales

¿Qué es un entorno de trabajo saludable?

¿Qué es un entorno de trabajo saludable?

Bien entrados en el siglo XXI aún mueren dos millones de personas al año como resultado de accidentes, enfermedades o heridas relacionadas con el trabajo.

La cifra de accidentes de trabajo roza los 268 millones y hay 160 millones de nuevos casos de enfermedades ligadas al trabajo.  

El ocho por ciento de la tasa global de trastornos depresivos se relaciona con riesgos laborales. 

Esta impresionante tasa de mortalidad, coste económico y pérdidas derivadas de ambientes de trabajo no saludables representa un reto que no podía dejar indiferente a la Organización Mundial de la Salud

Salud en el entorno laboral: necesidad de un consenso 

En 2007 la Asamblea Mundial de la Salud, de la OMS, lanzó el plan global de acciones para la salud de los trabajadores. Su objetivo era impulsar la toma de medidas destinadas a mejorar los entornos laborales convirtiéndolos en entornos saludables

Este modelo que proponía la OMS y que finalmente vio la luz en 2010 pretendía proporcionar un marco teórico flexible que pudiera adaptarse a la realidad de diversos países, ambientes de trabajo y culturas. 

Para conseguirlo, la OMS revisó sistemáticamente en la literatura global tanto el concepto de ambiente de trabajo saludable, como las políticas y prácticas para la mejora de la salud en los ambientes de trabajo.  

En el desarrollo de este documento participación de 56 expertos de 22 países, oficinas regionales y representantes de los programas de la OMS relacionados al tema, un representante de la Organización Internacional del Trabajo, dos representantes internacionales de ONGs, y representantes de trabajadores y empleados.   

Pero… ¿Qué es un entorno de trabajo saludable? 

En las últimas décadas el concepto de lugar de trabajo saludable ha evolucionado desde un enfoque que se centraba casi exclusivamente en el ambiente físico; hasta ir incorporando hábitos de salud (estilos de vida), factores psicosociales (organización del trabajo y cultura de trabajo), el establecimiento de nexos con la comunidad y otros factores que pueden tener un profundo efecto en la salud del empleado.   

Hoy consideramos que una de las claves para un entorno de trabajo saludable es la introducción de intervenciones efectivas encaminadas a lograr un equilibrio entre la vida y el trabajo. Se trata de organizaciones que supeditan la salud y el bienestar de sus trabajadores a la manera en que estas operan para lograr sus objetivos estratégicos

Un entorno de trabajo saludable debe proporcionar un ambiente abierto de accesibilidad y aceptación para personas de diferente sustrato, origen, capacidades y habilidades. También debe asegurar que se minimicen o eliminen las disparidades entre grupos de trabajadores o las dificultades que afecten a grupos específicos. 

Un entorno de trabajo saludable es aquel en el que el concepto de salud del empleado va más allá de la ausencia de enfermedad. Se trata de organizaciones prósperas desde el punto de vista de su funcionamiento y de cómo consiguen sus objetivos: la salud de la empresa y la del empleado están estrechamente vinculadas. Un entorno de trabajo saludable no solo debe incluir protección a la salud, sino también promoción de la salud

Con todo esto, podemos decir que un entorno de trabajo saludable es aquel en el que los trabajadores y jefes colaboran en un proceso de mejora continua para promover y proteger la salud, seguridad y bienestar de los trabajadores y la sustentabilidad del ambiente de trabajo

Nuevos tiempos, nuevos retos 

En 2020, la COVID-19 viene a presentar un nuevo desafío para los gobiernos, los empleadores, los trabajadores y sus organizaciones: combatir la pandemia al tiempo que se protegen todos los aspectos de la seguridad y la salud en el trabajo.  

Además, más allá de la crisis inmediata, existe la preocupación de reanudar la actividad de manera que se mantengan los progresos realizados en la supresión de la transmisión. 

Mientras dure la amenaza, toda la población está sometida a niveles de estrés elevados que pueden tener efectos graves en la salud mental, especialmente en los casos en que se impone el aislamiento obligatorio en el hogar. Los trabajadores pueden verse afectados por los peligros psicosociales derivados de la incertidumbre presente y futura de la situación laboral o de los cambios en los procesos y disposiciones laborales. 

En algunos sectores, especialmente aquellos relacionados con la sanidad y trabajadores de servicios esenciales, la carga de trabajo se ha visto incrementada al tiempo que aumentaba el estrés ligado a la situación que están viviendo. 

Estas circunstancias hacen más necesaria que nunca la aplicación de medidas en materia de seguridad y salud en el trabajo para prevenir y reducir los riesgos psicosociales y promover la salud mental y el bienestar, además de prevenir el riesgo de consecuencias a largo plazo en el bienestar de los trabajadores. 

Autoeficacia: Piensa bien y acertarás

Autoeficacia: Piensa bien y acertarás

Esta semana hemos disfrutado de una conversación de optimistas en la que nuestros conversadores han charlado sobre un tema que preocupa especialmente a los sanitarios: el estrés, y un recurso personal que nos puede ayudar a manejar este mecanismo: la autoeficacia. 

Una vez más Florent y Alberto han contado con la compañía del docente del módulo que, en este caso ha sido Julián Pelacho, experto en Inteligencia Emocional y en Psicología Positiva Aplicada.
Su módulo titulado Recursos personales para manejar el estrés: autoeficacia ha tenido muy buena acogida entre los alumnos del campus FHO. 

Comentando sobre los aprendizajes que se llevaban de este módulo, Florent mencionaba los cuatro recursos que configuran el capital psicológico con el que contamos: 

  • Optimismo (o esperanza) 
  • Resiliencia 
  • Autoconfianza (o autoestima) 
  • Autoeficacia 

Este último recurso es el concepto nuclear de la Psicología del Bienestar y alrededor de él, y de su aplicación en el ámbito sanitario para gestionar el estrés, se desarrolló la conversación. 

 

La autoeficacia, una creencia que nos ayuda 

Julián apuntó que la autoeficacia es una creencia (hablamos de un recurso de tipo cognitivo) que tiene una doble matriz: si somos capaces o no de poner en marcha y organizar nuestras capacidades. Esta creencia está asociada a una segunda creencia que dice si somos capaces de conseguir nuestros objetivos 

Es decir: creer que somos capaces de poner en marcha determinados comportamientos y creer que somos capaces de alcanzar ciertos objetivos. 

Conversación de optimistas Autoeficacia

Ser capaces de identificar los logros 

Julián señalaba la importancia de tener evidencias: logros concretos que conseguimos en el día a día y a veces nos pasan desapercibidos y nos cuesta identificar. 

Florent recordó la situación actual que está viviendo la sanidad en las últimas semanas: las huelgas de sanitarios de atención primaria en diversas comunidades autónomas en las que los profesionales reclaman aumentos de sueldo y denuncian la sobrecarga por falta de tiempo para atender a los pacientes.  

Florent quiso conocer de la mano de Alberto, como sanitario, cómo se vive esa sensación de no tener tiempo suficiente para atender correctamente a los pacientes; cómo afecta psicológicamente a los sanitarios.  

Alberto señaló que eran varias las razones del malestar actual en los centros sanitarios. Además de la falta de tiempo, el entorno cambiante y repleto de incertidumbres, con unas exigencias de adaptación casi diarias, agendas repletas y cambiantes… Hacen necesario encontrar herramientas que ayuden al personal de los centros sanitarios a afrontar situaciones complicadas como las que se viven en las últimas semanas. 

Cómo afrontar situaciones difíciles en la unidad 

Florent preguntó a Julián cómo debía afrontarse esa situación concreta de verse en la necesidad de atender a un número alto de pacientes en un lapso limitado y claramente insuficiente: ¿Cuál sería la receta para aumentar la autoeficacia? ¿Cuál sería la estrategia? ¿Rebajar expectativas? 

Julián señaló que es necesario tener en cuenta la circunstancia. citando la conocida frase del filósofo Ortega y Gasset:  

Yo soy yo y mi circunstancia, y si no la salvo a ella no me salvo yo

Es decir, el contexto social en el que vivimos (que exige cada vez una mayor productividad) y lo que la persona puede hacer dentro de ese contexto.  

Es necesario tener esta perspectiva y entender que no siempre alcanzamos nuestros objetivos, aunque realmente lo deseemos (la cultura del esfuerzo y el “creer es poder”): hay muchas circunstancias que no dependen de nosotros. A partir de ahí, ¿Qué podemos hacer? Debemos ser conscientes de nuestras capacidades, enfrentarnos a los retos con ganas y ofrecer pero también saber pedir ayuda: 

Perspectiva, afrontamiento y apoyo mutuo 

La frustración que provoca en los sanitarios la imposibilidad de llegar a los objetivos poco relistas que se les impone, puede desembocar en un desencanto que les lleve a pensar: ”bueno, yo hago lo que puedo y ya está”. Esta erosión dentro de unas profesiones tan vocacionales como son las sanitarias puede llevar a una resignación: la rebaja de las expectativas mina las posibilidades reales 

Julián aprovechó para recordar las cuatro fuentes de la autoeficacia, basándose en evidencias: 

  • Identificar nuestros logros de ejecución 
  • Buscar entre compañeros y compañeras quién es para nosotros un modelo de referencia (esa persona en la que nos fijamos como ejemplo a seguir) 
  • Trabajar la persuasión verbal  
  • Potenciar los estados físicos y psicológicos positivos centrándonos en los logros 

No se trata de rebajar las expectativas a diario, lo que puede llevar a una renuncia, sino de observar y poner en valor lo que funciona. 

O atrapamos lo positivo o acaba desapareciendo 

Alberto quiso preguntar a Julián sobre la utilidad y validez del optimismo inteligente como recurso personal muy valioso. Julián quiso desmarcarse de ese exceso de positividad que parece imperar en nuestros días y que ve como positivos hasta los hechos más desesperanzadores (citando a Barbara Ehrenreich y su libro “Sonríe o muere”).  

El optimismo inteligente es una cuestión de flexibilidad mental. Una persona optimista interpreta un hecho diferenciando los hechos de los juicios (que nos impiden pensar con claridad). Potenciando la capacidad de observar, de poner atención para tener una idea más clara de lo que está ocurriendo y, a partir de ahí, plantearse qué es lo que podemos hacer. Con optimismo. 

La identificación de los logros funciona en paralelo con la práctica de la gratitud (identificación de los motivos por los que estamos agradecidos): reparar en aspectos de nuestra vida cotidiana que son agradables. 

Cómo mejorar el estado de ánimo del equipo 

Julián planteaba una forma de elevar el estado de ánimo de una manera sensata, recordando un consejo que le dio hace algún tiempo un encargado un poco gris y malcarado, pero que comenzaba todas las mañana repasando con los miembros de su equipo qué había ido bien el día anterior. 

La identificación de los logros en las rutinas diarias se puede incrustar de una manera muy sencilla en a orden del día de las reuniones de trabajo llevando la atención de las personas hacia el hecho de que no todo lo hacen mal, si no que hay cosas bien hechas todos los días y que o las atrapamos o nos pasan desapercibidas. Hay que luchar contra el hecho de que nuestra atención acaba cayendo en todo aquello que es motivo de ansiedad y preocupación. 

Sin olvidar que esto debe surgir en un contexto organizativo favorable en el que la organización diseñe un ambiente de trabajo que potencie el bienestar.  

 

Aprendiendo de las experiencias de otros profesionales.  Desarrollo de un análisis DAFO en el equipo UCI del Hospital Cruz Roja de Córdoba

Aprendiendo de las experiencias de otros profesionales. Desarrollo de un análisis DAFO en el equipo UCI del Hospital Cruz Roja de Córdoba

El 4 de octubre de 2022 vivimos el primer encuentro de la comunidad HO.  Ha sido la ocasión de conocer de primera mano la andadura de dos sanitarias cordobesas que han compartido su experiencia.

La doctora Noelia Muñoz, jefa de servicio y Sheila Pulgarín, supervisora de la Unidad de Cuidados intensivos y reanimación del Hospital Cruz Roja de Córdoba nos contaron cómo decidieron hacer un análisis interno y externo de la situación de su unidad asistencial.

Noelia y Sheila se encontraron hace unos meses frente a un equipo devastado emocionalmente por la situación vivida durante tantos meses de pandemia.

Ante este escenario, se plantearon realizar unos almuerzos de trabajo con su equipo para valorar la situación. Pero quisieron ir más allá y hacer un análisis desde dentro, en el que todos los miembros del equipo pudieran aportar ideas y soluciones que les ayudaran a mejorar.

Como nos comentó Noelia, querían que ese análisis viniera del propio equipo, en lugar de venir impuesto como suele ser el caso por la gerencia del hospital. Querían dar voz a los compañeros: que pudieran señalar los puntos negativos, pero que pensasen también los puntos positivos que concernían al servicio. Esas fortalezas y oportunidades que, aunque cueste identificar, también están ahí.

Para poner en marcha esos almuerzos de trabajo decidieron salir del hospital y reunirse en un salón de un hotel que les ofrecía un ambiente más distendido, alejado del lugar de trabajo. Para hacer frente a este gasto recurrieron a una bolsa asignada a la UCI: en lugar de hacer uso individual de este fondo, optaron por hacer un uso grupal y destinarlo a una actividad que beneficiaría a todo el equipo.

Los primeros minutos del almuerzo fueron un poco tensos porque algunos compañeros no entendían bien cuál era el objetivo de la reunión. Había una sensación de “nos vienen a echar la bronca”, pero pronto se relajaron los ánimos y el hecho de entender que se podían expresar con libertad hizo que se calmara la tensión (ante la perspectiva de “ser escuchados de verdad”). Esto se reflejó en el DAFO que resultó de ese primer almuerzo. Muchos de los puntos que surgieron tenían que ver con sentimientos: muchas de las debilidades y amenazas que detectaron tenían que ver con su propia relación interna. La pandemia había tenido el efecto de hacer aflorar los sentimientos.

Una vez que todos (alrededor de 30 personas) expresaron sus puntos de vista, hubo que hacer una selección. Muchas de las ideas expresadas se repetían (necesidad de formación, mejorar protocolos…) pero lo que más les llamó la atención es que determinados puntos que algunos veían como amenazas, a otras personas les parecían oportunidades.

Otro de los puntos que trataron fue la formación de grupos de trabajo en función de las áreas de interés de las personas. Propusieron a los miembros del equipo que, centrándose en esos puntos en los que habían coincidido que había que incidir: necesidad de formación y de establecer protocolos de actuación, eligieran aquellas áreas sobre las que ellos mismos querían trabajar (las más cercanas a sus centros de interés).
De este modo, ellos mismos tomaban las riendas de los proyectos que les interesaban en lugar recibir por imposición tareas en las que posiblemente no se verían implicados. Convirtiéndose en líderes y expertos en ese protocolo.

Florent apuntaba que según los criterios que se suele seguir para realizar un DAFO, no se deben establecer más de 4 o 5 puntos por cada uno de los cuadrantes del análisis para “afinar el tiro”.

Otro de los temas que surgió en esta reunión es el de la comunicación interna y el ambiente en la unidad. Para huir del bombardeo constante de whatsapps, decidieron recurrir a un método tradicional y habilitaron una pizarra /tablón en la que compartir informaciones.

Además, contaron con la ayuda de una neuropsicóloga que trabaja en su hospital para realizar un análisis del estado emocional tanto del equipo como individualmente, en el caso de aquellos sanitarios que tras la pandemia habían quedado más afectados anímicamente.

En la segunda reunión (seis meses después) la actitud de los miembros del equipo había cambiado. Acudían con mejor predisposición y con ganas de participar. Los sanitarios y sanitarias que habían desarrollado protocolos explicaron a sus colegas los progresos en sus proyectos incluyendo información sobre qué habían hecho bien, qué puntos consideraban que necesitaban soluciones o mejoras y qué harían personalmente para solucionar los problemas o qué mejoras implementarían.

A partir de estas dos reuniones iniciales se establecieron las bases de un trabajo en equipo en el que todos sus miembros tienen la posibilidad de opinar e implicarse en actividades que hacen progresar a todos.

Florent cerro este primer encuentro de la Comunidad Hospital Optimista lanzando un reto a Noelia y a Sheila explicándoles que existe una nueva forma de análisis propuesta por la investigadora norteamericana Jackie Stavros que hace evolucionar el DAFO mediante la indagación apreciativa. Centrándose en alinear las fortalezas hacia las aspiraciones en el sentido de las oportunidades. Es el llamado análisis SOAR (Strengths, Opportunities, Aspirations, Results = Fortalezas, Oportunidades, Aspiraciones y Resultados) que se focaliza en lo que a uno se le da mejor buscando una fuente de energía y confianza para marcar pequeñas y grandes metas y conseguir los resultados deseados.

Noelia y Sheila aceptaron encantadas el reto y prometieron tener al corriente de sus resultados al resto de miembros de la comunidad Hospital Optimista.

Aquí puedes ver un resumen de algunas de las cosas que nos contaron

 

¿Creer es poder?  No todo es cuestión de actitud

¿Creer es poder? No todo es cuestión de actitud

Se atribuye a Henry Ford la frase:

“Tanto si crees que puedes hacerlo, como si crees que no, estás en lo cierto”.

Personalmente, estoy de acuerdo con esta opinión cuando hablamos de autoeficacia.

Porque creer que es posible conseguir nuestras metas si ponemos en acción nuestras capacidades, es un requisito necesario para conseguirlas. Pero no es suficiente.

Los objetivos pueden estar perfectamente definidos, pero, aun así, no siempre los conseguimos. No todo depende de nosotros mismos. Ni todo es cuestión sólo de actitud. También influyen las circunstancias, cualesquiera que éstas sean.

Ya lo decía José Ortega y Gasset,

“Yo soy yo y mi circunstancia”.

Y añadía, “si no la salvo a ella, no me salvo yo”.

Cambio y autoeficacia

Las personas que trabajamos en las actuales organizaciones lo hacemos en un contexto externo y organizativo con unas características nuevas y que conllevan una enorme presión e incertidumbre. Lo que se traduce en problemas de salud, de satisfacción y de desempeño, entre otros.

El entorno externo en el que trabajamos y vivimos se conoce desde hace tiempo como entorno “VUCA”. Este acrónimo está formado por las letras iniciales de cuatro palabras: volatilidad, uncertainty (incertidumbre), complejidad y ambigüedad. Es un entorno nuevo en la historia caracterizado por una aceleración del rimo del cambio. Aceleración deliberada, sin duda. Fruto de una hipercompetitividad que se ha instalado en todos los ámbitos: político, educativo, social y, por supuesto, en el ámbito laboral. Las políticas neoliberales tienen consecuencias negativas para nuestra calidad de vida y nivel de bienestar, entre otras muchas.

Este es un asunto que está siendo objeto de estudio desde diversos campos como la filosofía, economía, sociología o la psicología. Algunas obras recientes, ahondan en las raíces de nuestro modo de vida actual y el impacto que tiene en nuestra salud física y mental. Y en nuestra dignidad y autoestima (“La sociedad del cansancio”, Byun-Chul Han, “La tiranía del mérito”, Michael Sandel).

Porque, ¿cuáles son las consecuencias de la adaptación constante al cambio?, ¿qué costes conlleva estar enfocados permanentemente a la consecución de nuevos objetivos en nombre de la mejora continua.?

Mi padre me decía que “lo mejor es enemigo de lo bueno”, ¿tiene algún tipo de vigencia este refrán en una sociedad tan competitiva e individualista? Parece ser que no… y aun así me pregunto, ¿cuánto cuesta conseguir y mantener lo bueno?

En este contexto, situamos el sentido de autoeficacia. Cómo una interpretación adecuada del mismo, puede contribuir a nuestro bienestar y a no perder la perspectiva de que “los demás importan”. Cómo una interpretación basada en la difusión constante de mensajes amables, impactantes, positivos… pueden conducir a la larga a la frustración y a la insolidaridad. Basta con escuchar, entre tantos otros, el mensaje de personas que se han convertido en referentes “del poder de la actitud”. Personas que cuentan con legiones de seguidores y que entusiasman a sus audiencias con mensajes del tipo “…hay personas que, pese a todas las circunstancias, siguen siendo un espectáculo. Que pese a todos los problemas personales y profesionales siguen sonriendo, siguen trabajando con alegría…”. Personalmente, me resulta agotador. Además de afrontar mis problemas personales y profesionales, he de sentirme obligado (y por mí mismo) a sonreír y trabajar con alegría… Y tampoco deseo ser un espectáculo, me conformo con vivir con un poco de paz. Obviamente, este tipo de mensajes mejoran la productividad de las empresas, pero, ¿a qué precio en términos de salud de las personas.? Resulta así significativo el título del libro de otra de las críticas del pensamiento positivo, Barbara Ehrenreich, “Sonríe o muere. La trampa del pensamiento positivo”.

¿Creer es poder?

Basta con buscar en la red la palabra “autoeficacia” para encontrar frases del tipo “Todo lo que sucede en el exterior es una consecuencia de lo que ocurre en mi interior” o “No hay nada más poderoso que lo que nosotros creemos, por lo tanto, nuestra convicción será la medicina que nos devuelva nuestro ansiado bienestar”. Ni rastro de las circunstancias.

Esta forma de pensar propia de la cultura occidental actual, no contempla una distinción esencial cuando hablamos de autoeficacia. Albert Bandura, principal referencia en este campo, dice que la autoeficacia es una creencia que la persona tiene en sus propias capacidades. Se trata de la percepción que la persona tiene sobre cómo organizar y poner en marcha ciertos procesos que le posibiliten lograr determinados resultados.

Hablamos de dos aspectos íntimamente relacionados, pero de diferente alcance:

De una parte, la autoeficacia percibida, es decir, la creencia de somos capaces de ejecutar con éxito un determinado comportamiento requerido para obtener unos resultados específicos. Desarrollar comportamientos necesarios para conseguir un resultado puede depender de nosotros. Yo y mis circunstancias.

De otra parte, las expectativas de resultados, es decir, la creencia de que un determinado comportamiento conducirá a unos determinados resultados. Conseguir los resultados, no depende únicamente de nosotros mismos. Somos seres interdependientes. Mis circunstancias y yo.

Esta es la distinción a la que antes hacía referencia: “comportamientos versus resultados”. En la práctica, no obstante, es difícil separar ambas creencias. Desde un enfoque técnico, lo relevante al hablar de autoeficacia es creer que sí es posible desarrollar ciertos comportamientos cuando queremos alcanzar una meta. Porque de ese modo los pondremos en marcha, persistiremos en el esfuerzo y podremos regular las emociones que deriven de las inevitables dificultades que surjan en el camino. Los resultados llegarán así…o no.

Es cierto que a veces decaemos en el intento con facilidad, exageramos las dificultades y experimentamos mayores niveles de estrés si creo que no puedo. Y, al revés, es posible transformar a veces las dificultades en oportunidades y afrontar con mayor motivación nuestro trabajo cotidiano si creo que sí puedo. Aun así, creer no siempre es poder. No podemos olvidar el contexto socioeconómico en el que ponemos a prueba nuestra autoeficacia. Además, no es igual para todas las personas.

Una última cuestión. La autoeficacia percibida es un juicio personal y por lo tanto tiene un componente de subjetividad. Por tanto, si mi juicio sobre mi capacidad es infundado -tanto si me creo capaz como si no- me faltará la claridad necesaria para la toma de decisiones. Porque si realmente no puedo (carezco de las capacidades o el objetivo es inalcanzable) y me dejo llevar por el “poder de la actitud”, fracasaré y puede que me sienta culpable, adicionalmente. Si, en cambio, sí puedo, pero no conozco o infravaloro mis capacidades, perderé algunas oportunidades sólo por el hecho de ni siquiera intentarlo.

Algunas sugerencias prácticas

Por esta razón es imprescindible disponer de evidencias acerca de nuestras capacidades y no dejarnos llevar por los cantos de sirena del “poder de la actitud” indiscriminado. ¿Cómo podemos adquirir mayor nivel de consciencia y disponer de un juicio más ecuánime sobre nosotros mismos?

Para ello, podemos detenernos -permaneciendo el tiempo necesario en nuestra zona de confort- y observar aquellos logros que hemos conseguido en el pasado. Identificando y apreciando nuestros logros podemos preguntarnos, “¿qué fortalezas estuvieron presentes en los mismos?”. Esta es una primera fuente para encontrar evidencias acerca de nuestras capacidades.

También podemos preguntar o dejarnos guiar por personas que nos conocen bien y en las que confiamos, ¿qué capacidades observan en nosotros y que a veces nos pasan desapercibidas?. Esta es una segunda fuente de autoeficacia.

Adicionalmente, también ocurre que en nuestro ámbito laboral o personal, hay personas que percibimos capaces y que pueden ser fuente de inspiración (no hay envidia sana), ¿qué comportamientos desarrollan?, ¿cómo podría aprender yo de su manera de actuar?

Por último, es importante mantener, de una parte, la energía necesaria para poner en marcha nuestras capacidades a través del descanso, actividad física, nutrición, meditación

Y, de otra, mantener un estado psicológico adecuado a través del optimismo (en su justa medida), el humor o la autorregulación emocional.

Conclusiones

La autoeficacia es, en sí misma, un recurso personal que facilita nuestra motivación, nuestro desempeño y nuestro bienestar. Pero en el contexto político, económico y social actual su significado se ha adulterado. El mensaje que se nos ha transmitido y que prevalece incuestionado es “si lo intentáis, podéis conseguirlo”. Esta idea lleva a la persona a sentirse responsable de sus propios éxitos… o fracasos. De ahí, las consecuencias psicológicas de falta de autoestima cuando no alcanzamos nuestras metas o no progresamos.

Desde los años 80 del siglo pasado, nos hemos socializado progresivamente en una cultura del esfuerzo individual que nos promete prosperar en una economía globalizada. Pero las circunstancias no son iguales para todas las personas.

Y, como decía Ortega: si no las salvo a ellas, no me salvo yo.

No todo es cuestión de actitud, ni de mantener la alegría pese a las dificultades. Esta es una forma sutil de sumisión a un sistema interesado en la productividad a cualquier precio. Incluso a costa de nuestra salud física y mental. Quizás desarrollar una creencia de autoeficacia colectiva podría contribuir a construir un entorno laboral digno y una sociedad más solidaria y esperanzadora para las generaciones futuras.

Si te ha interesado este post, no te pierdas el módulo Recursos personales para manejar el estrés: autoeficacia dentro del campus FHO

Qué es un análisis DAFO y cómo puede ayudaros en vuestro servicio

Qué es un análisis DAFO y cómo puede ayudaros en vuestro servicio

Tal vez ya hayas oído alguna vez esta palabra. Un DAFO es una herramienta de análisis que ayuda a conocer la situación real en que se encuentra una organización, empresa o proyecto, y planear en consecuencia una estrategia a futuro.

¿Sabes quién ideó el análisis DAFO (o FODA, o SWOT por sus siglas en inglés: strengths, weaknesses, opportunities, threats: fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas)?

Históricamente se atribuye la idea del DAFO a Albert Humphrey en los años 60.
Nació como una herramienta en el mundo de los negocios para comparar una organización respecto a su competencia.

En este caso te va a servir para analizar la situación en la que se encuentra el servicio hospitalario en el que trabajas y a tomar decisiones sobre los siguientes pasos a tomar para mejorar las cosas. Estableciendo las estrategias que os ayudarán a mejorar la salud psicosocial de vuestra unidad.

Es, en suma, un ejercicio de reflexión sobre la situación en la que estáis aquí y ahora.

Cómo hacerlo

El análisis DAFO se divide en dos partes:

Un análisis interno: Fortalezas y Debilidades

Fortalezas

Reflexionad sobre las particularidades de vuestro servicio dentro del hospital o en el ámbito sanitario en general. Aquellos que os hace especiales.

¿En qué sois mejores del resto?

¿De qué estáis especialmente orgullos@s?

Debilidades

Las debilidades se refieren a todos aquellos elementos y actitudes que vuestro servicio ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la unidad. Las debilidades son problemas internos que, una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.

¿Qué se puede evitar?

¿Qué se debería mejorar?

¿Qué desventajas hay en la unidad?

¿Qué se hace mal?

Un análisis externo: Amenazas y Oportunidades.

Aunque son fenómenos externos al servicio y no dependen directamente de vosotr@s, conviene tenerlas en cuenta bien para superarlas, en el caso de las amenazas, o bien para aprovechar las oportunidades que se os brinda.

Oportunidades

Las oportunidades son aquellos factores positivos que se generan en el entorno y que, una vez identificados, pueden ser aprovechados y pasar a ser fortalezas.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

¿Qué circunstancias mejoran la situación de nuestro servicio?

¿Qué medidas que propone la gerencia nos pueden ayudar?

¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando?

Amenazas

Las amenazas son problemas o situaciones desfavorables y externas que pueden afectar directamente la buena marcha del servicio y que deben servirnos para, una vez identificadas, diseñar una estrategia adaptada que ayude a solucionar dichos problemas.

Algunas de las preguntas que nos podemos hacer para identificar estas amenazas son:

¿Qué obstáculos enfrenta nuestro servicio/hospital?

¿Qué cambios en el entorno tanto político, económico como social pueden    perjudicarnos?

¿Qué obstáculos encuentras o puedes encontrarte en el futuro?

¿Para qué os servirá este análisis?

Como te contábamos al principio, un DAFO os servirá principalmente para tomar decisiones.

Al radiografiar la situación actual del servicio, el DAFO actúa como un ejercicio sincero y transparente que permite mirar al futuro con todas las cartas sobre la mesa. Conociendo las bondades y los defectos de cada proyecto, tendrás la oportunidad de tomar la mejor decisión posible de cara al siguiente paso.

Pasa a la acción

Para facilitarte la tarea de reflexionar y recopilar los datos que os servirán para confeccionar vuestro propio DAFO, te proponemos que imprimas este pdf y que completéis en equipo cada una de las cuadrículas que os ayudarán a elaborar la estrategia que conseguirá mejorar la salud psicosocial de vuestro equipo.

Plantilla DAFO

¿Te gustaría hablar con profesionales sanitarios como tú de este y otros temas que os ayudarán a crecer como equipo?

Pincha en este enlace y te explicamos cómo unirte a la comunidad HO.

 

VII Gala de premios Hospital Optimista ¡Por fin!

VII Gala de premios Hospital Optimista ¡Por fin!

Teníamos muchas ganas de disfrutar de una nueva gala de premios Hospital Optimista para mostrar nuestro agradecimiento a los sanitarios después de estos más de dos años que nos han pasado encima como una apisonadora.

Contra viento y marea, por fin hemos logrado salvar las distancias físicas y encontrarnos en el Centro de Investigación Príncipe Felipe de Valencia el pasado lunes 27 de junio para homenajear a aquellos profesionales y servicios que han sido merecedores de estos premios.

Una gala postpandemia… o casi

La covid se resiste a irse del todo de nuestras vidas y así nos lo ha demostrado con varias bajas entre los finalistas e invitados que no han podido acudir a la gala. Pero, pese a todo, hemos logrado nuestro objetivo: encontrar un año más ese espacio para la celebración y el intercambio de sensaciones.Pediatría. Hospital Virgen del Rocío

Sanitarios de distintas zonas de España han acudido a la llamada para conocer en directo a los ganadores de estos premios; aquellos que trabajan con más empeño por mejorar la salud psicosocial de sus organizaciones.

Esta es ya la séptima edición de estos premios que nacieron en 2015 y que cuentan con el aval científico del grupo de investigación WANT, de la Universitat Jaume I de Castellón.

La gala, inicialmente prevista para el mes de enero de este año y pospuesta debido a la 6ª ola de covid que vivimos por aquellas fechas, ha contado con la presencia de doña Mª Llanos Cuenca González, directora general de planificación, eficiencia tecnológica y atención al paciente de la Generalitat Valenciana.

Mª Llanos destacó al comienzo de la gala el cambio de paradigma de las relaciones entre profesionales sanitarios y pacientes que se ha producido en los últimos años: el resultado de la asistencia sanitaria se mide hoy en términos de percepción de bienestar físico y mental y de satisfacción por parte de las personas que reciben atención. Sin embargo, recalcó, los profesionales que ofrecen la asistencia también deben sentirse reconocidos por los directivos y por la administración en su labor y merecen una mayor visibilidad en la sociedad.

Premios muy repartidos

Este año los galardones han estado muy repartidos entre hospitales de distintas comunidades autónomas con especial protagonismo de la Comunidad de Madrid que logró hasta 10 galardones repartidos entre los hospitales Universitario Rey Juan Carlos, Infanta Elena Y General De Villalba, el Hospital La Paz-Cantoblanco-Carlos III y el HGU Gregorio Marañón.Ganadores sobre el escenario. La Paz y Virgen de las Nieves

También destacó Andalucía que logró varios premios para servicios y profesionales de los hospitales Virgen de las Nieves en Granada, San Juan De Dios de Córdoba, Hospital de Poniente, en El Ejido (Almería) y Hospital de Valme en Sevilla.

Otra de las comunidades autónomas que triunfó en esta gala fue la de Castilla y León con galardonados en los hospitales Clínico Universitario de Valladolid y el Hospital Nuestra Señora de Sonsoles en Ávila.

Beli, una Capitana Optimista sensible y divertida

La estrella de la gala fue sin duda la sevillana Isabel Orta Peral, enfermera del Hospital de Valme que el pasado mes de diciembre fue aclamada por votación popular Capitana Optimista de 2021. Beli es bien conocida en su hospital como la enfermera cuentacuentos o la enfermera poeta, y es que, aunque trabaja en medicina preventiva, no duda en colocar su nariz de payaso y su sombrero de trovador para acudir al servicio de pediatría o cualquier otra unidad del hospital que la requiera para contar un cuento o recitar una poesía que dibuje una sonrisa o lleve un rayo de esperanza al paciente que lo necesite.Beli Orta. Capitana Optimista 2021

Una gala que cierra un periodo complicado

La gala presentada por Sergio Ayala (comunicador y motivador de equipos humanos) y por la periodista Teresa Viejo nos ha dejado momentos musicales con las actuaciones de la cantautora María Vasán (autora de la canción “Capitán Optimista”) y la internacional Sole Giménez.

Algunos de los galardonados aprovecharon para expresar su agradecimiento por tener la oportunidad de volver a celebrar juntos después de dos años tan difíciles para la sanidad.

La cuestión de la covid 19 y su gestión en los hospitales ha estado presente en las palabras pronunciadas por algunos de los participantes en la gala, que no han dejado de alabar la resiliencia y valentía de los sanitarios en su lucha contra la pandemia.

Teresa Viejo y Sergio Ayala

Un año más, esta gala ha celebrado el optimismo y las ganas de transformar estructuralmente el sistema sanitario español, convirtiéndolo en un sistema en el que los sanitarios se sientan comprometidos, alineados y unidos para mejorar la experiencia de los pacientes.

Peticiones: cómo formularlas y responder a ellas desde la CNV

Peticiones: cómo formularlas y responder a ellas desde la CNV

Florent y Alberto nos han traído una nueva conversación de optimistas sobre el tema de la comunicación no violenta y para ello no podían menos que contar por segunda vez con el especialista de este tema de nuestro campus FHO, Chavi Nieto.

El tema concreto de esta conversación era el del papel de los límites y las peticiones dentro de la comunicación no violenta; tema que hemos tratado en el último módulo lanzado por nuestro campus, bajo el título ¿Me cambias el turno? Peticiones y límites CNV.

La energía de la petición

Chavi nos contó que la energía de la petición es clave para que esa petición sea efectiva.

Y comenzó preguntándose… ¿Cuál es la esencia de una petición?

¿Que le pongamos un signo de interrogación?

¿Que la acompañemos de un “por favor”?

… No. La condición necesaria para que esa petición sea tal, es que esté abierta a una respuesta negativa. De este modo nos damos cuenta de que la mayoría de las veces que realizamos peticiones no son tal, sino que son exigencias encubiertas, ya que no estamos abiertos a que nos respondan que no. Esto genera mucho ruido en la comunicación por la falta de claridad y, finalmente, esta falta de claridad pone un freno a las peticiones honestas. Nos da miedo pedir por si la persona a la que pedimos “se enfada”. En todo caso, quien no esté abierto a recibir una respuesta negativa, no debe disfrazar esa exigencia (ya que finalmente se trataría de una exigencia) como si fuera una petición ya que realmente no lo es.

Debemos ser conscientes de las necesidades de los demás, sin juzgar

Alberto señalaba que el hecho de priorizar nuestro deseo de recibir una respuesta positiva nos hace ignorar las necesidades de la persona a la que estamos pidiendo algo. Esa actitud está minando la relación sana con la otra persona.

Chavi comentaba que en muchas ocasiones es más fructífero recibir una respuesta negativa a una petición concreta, ya que a largo plazo la relación entre esas personas se construye sobre una base de sinceridad.

El “salirse con la suya” y lograr “arrancar” una respuesta positiva a una petición solo es una “victoria” a muy corto plazo. A la larga, ese “sí” logrado a regañadientes supondrá un desgaste para la relación y enviciará el ambiente que se vive en el equipo.

Conversación de optimistas Peticiones y límites

Equilibrio entre nuestras necesidades y las de la otra persona

Debe existir un equilibrio entre las dos partes: debemos lograr satisfacer nuestras necesidades al tiempo que la otra persona también satisface las suyas.

Cuando nos dicen “no” a una petición no debe significar que le caigamos mal a la persona, que estemos haciendo algo mal, que no nos tengan en cuenta… es un “no” concreto a esa petición y como tal debemos recibirlo.

En esta conversación también nos acompañó Esther Silvestre que pudo darnos su opinión como persona que trabaja en el ámbito sanitario, pero no es sanitaria. Esther es administrativa en el Àrea Bàsica de Salut (ABS) de Vandellós-Hospitalet. Este módulo le ha servido para entender cuál es la manera correcta de abordar una petición tanto cuando somos nosotros quienes pedimos, como cuando nos piden algo.

La estrategia a la hora de pedir algo

Florent recalcó el papel de la estrategia a la hora de formular peticiones: dar un paso atrás y entender que no hay una sola forma de abordar el problema. Si nos dicen que no a esa primera petición que habíamos planteado podemos buscar otras opciones, pero en todo caso debe establecerse claramente nuestra apertura a que rechacen nuestra petición.

Si solo tenemos una estrategia, estamos imponiendo un límite y esto se traduce en que la petición se convierte en una exigencia.

La exigencia desde el cuidado de las necesidades del otro

Cuando exigimos estamos poniendo un límite (p. ej. Cuando un superior nos dice  “Este fin de semana te va a tocar trabajar”) pero este límite se puede formular desde el cuidado, teniendo en cuenta la necesidad de la persona a la que le ponemos ese límite (que en este caso sería la necesidad de descanso y disfrute del tiempo libre) y ofreciendo compensaciones que cuiden de la persona y sus necesidades (p. ej. ofrecer una comida especial durante el turno que hay que cubrir, ofrecer un día libre extra en otro momento).

En este punto, Florent formuló la pregunta clave “¿Cómo logramos interiorizar estas actitudes y nos convertimos en personas capaces de formular y abordar las peticiones desde la CNV?”

Chavi respondió a esta pregunta citando a Marshall Rosenberg, creador de la CNV, que afirmaba que existían tres claves:

Práctica, práctica y práctica.

Alberto quiso conocer la opinión de Chavi respecto a las personas que no son capaces de dar una respuesta negativa cuando les piden algo. Se trata de personas cuya necesidad de valoración está muy enganchada a lo que opinen los demás. Una necesidad de agradar y pertenecer al grupo; sin embargo, esta respuesta desequilibra la balanza ya que queriendo nutrir las necesidades de los demás, estas personas descuidan sus propias necesidades… a la larga acaba pasando factura. Del mismo modo que aquellos que solo buscan satisfacer sus necesidades ignorando las de los demás. Debemos lograr que se establezca un equilibrio en el que las necesidades de todas las personas se vean satisfechas.

Para pasar del aprendizaje a la práctica debemos pensar “si nutro mi necesidad por una estrategia que no es mi favorita, obtengo satisfacción”.

Alberto recalcaba de quienes trabajan en los hospitales, pero no son personal sanitario, como es el caso de Esther al ser administrativa, muchas veces consiste en ser intermediario entre el paciente y los sanitarios. Según nos comentaba Esther, las peticiones de los pacientes suelen ser, en realidad exigencias.

A su modo de ver, este y otros módulos que ha cursado dentro del campus FHO son de gran utilidad para quienes trabajan de cara al público ya que proporcionan estrategias y herramientas para abordar las situaciones a las que se ven confrontados todos los días. A tomar distancia y no caer en la energía negativa de algunos de sus interlocutores.

Cómo gestionar las peticiones y exigencias desde el puesto de mánager

Alberto comentó que su papel de gestor sanitario, sabiendo que disfruta de una posición de poder para imponer sus opiniones, necesidades, etc, le impulsa a ser aún más cuidadoso y a hacer un uso limitado de las órdenes o exigencias. Y es muy consciente de que cuando exige algo debe poner límites y aportar compensaciones.

Chavi recomienda a las y los mánagers o gerentes, que tienen personas a su cargo, que comuniquen claramente con sus equipos cuándo está exigiendo algo de ellos y cuándo se trata únicamente de una petición (a la que se puede responder negativamente), y animándolos a preguntar en caso de duda… de este modo la comunicación es más efectiva y no hay lugar a malentendidos: aporta claridad y confianza.

Se debe dejar claro que la negativa a una petición responde a un deseo de satisfacer una necesidad propia y no significa un “no” a futuras peticiones.  Y que no hay necesidades más importantes que otras… no debemos enfrentar las necesidades propias con las de la otra persona juzgando que las nuestras son más importantes, sino que debemos tratar de satisfacer las dos buscando estrategias creativas.

Lo que aporta la CNV más allá de la propia comunicación, es una forma de ver al ser humano con compasión, apreciando las necesidades de las demás personas sin juzgar.

El compromiso de un o una mánager no debe consistir en aplicar la misma estrategia con todos los miembros de su equipo, sino nutrir las necesidades de todos, y para unos será de una manera y para otros de otra porque las necesidades de cada uno son diferentes.

Para terminar Chavi habló de autoempatía… A veces nos exigimos más de lo que estamos dispuestos a requerir de los demás… pero este será el tema de uno de los próximos módulos que os presentaremos en el campus FHO. ¡No os lo perdáis!

 

¿Qué es lo peor que puede pasar cuando un jefe o jefa pide algo?

¿Qué es lo peor que puede pasar cuando un jefe o jefa pide algo?

Lo primero es que si lo está pidiendo no lo está exigiendo. Y este simple hecho, en el mundo del trabajo, es ya casi un acto revolucionario.

Pero ciñámonos a la pregunta, ¿qué es lo peor que puede pasar cuando un jefe o jefa pide algo en vez de exigirlo?

 

La respuesta a una peticición puede ser «no»

Entiendo que lo que se intenta evitar, y es por lo que se suele recurrir a la exigencia, es la posibilidad de recibir un «no» por respuesta; que la idea propuesta por el mando superior no sea aceptada por el empleado o la empleada.

Aunque cueste un poco imaginárselo vamos a ponernos en esta situación.

Puede que no estemos muy acostumbrados a escuchar peticiones que no lleven asociado o implícito algún grado de exigencia. Puede que resuene en nuestra cabeza alguna frase del tipo: “A un jefe o jefa no se le puede decir que no”. Pero sigamos con ello, el peor escenario posible: que me puedan decir que no. O ya puestos, que me lo digan. Que yo, como jefe o jefa de servicio, realice una petición y me digan eso que más temo: no.

A partir de ahí, una pregunta lógica podría ser: “¿Por qué no? ¿Cuáles son los motivos de la otra persona para decir no?” Si el empleado o empleada tuviera cualquier tipo de motivo personal, siempre podría optarse por hacer la petición a otra persona del equipo. Pero pongamos que no, que es un motivo de trabajo, que existe un desacuerdo con la estrategia que quiere llevarse a cabo a través de esa petición. Una posibilidad aquí sería volver ipso facto al método tradicional: “Pues lo haces y punto, aunque no te guste”, vamos a explorar aquí otras vías.

 

Encontrar otras vías que no sean la exigencia

Imagina que, poniéndonos en lo peor de lo peor (modo ironía on), el jefe o la jefa decide escuchar a su subalterno o subalterna y los motivos por los que no está conforme con esa estrategia. A lo mejor incluso hasta le pregunta: “¿Y qué harías tú entonces?” Y puede darse el caso de que la estrategia propuesta por la otra persona sea más efectiva que la propuesta inicialmente, aunque no vamos a explorar esta variante ahora. Estamos valorando el peor escenario posible:

  • jefe/a pide
  • el empleado/a dice que no
  • jefe/a pregunta por qué
  • empleado/a le da sus razones
  • jefe/a solicita una solución alternativa
  • empleado/a plantea la suya
  • … pero no logra convencer a su superior.

¿Qué hace ahora la persona a cargo? Sigue pensando que la suya es mejor estrategia. Y si ya estaba a gusto con su idea, ahora lo podrá estar más: ha podido contrastarla con otra persona y verificar que la suya es objetivamente más adecuada. Y si tiene claro por qué la suya es objetivamente más adecuada, tiene una gran oportunidad de contarle a la persona de su equipo por qué su estrategia es objetivamente más adecuada. Si te fijas la conversación no gira en ningún momento sobre si el ego como jefe puede soportar o no que un empleado diga que no. La conversación tiene todo el foco puesto en la esencia del trabajo, en las propuestas. En la valoración objetiva de cada una de ellas, independientemente de dónde vengan.

 

Aprovechar un «no» para confontar ideas y encontrar soluciones

Un «no» puede ser el detonante perfecto para la confrontación de ideas, la optimización de procesos y las soluciones más innovadoras. Un «no» puede ser el origen de un gran salto cualitativo en tu servicio. ¿Por qué no se cultiva más el no?

Imagino que algunas causas pueden ser no saber muy bien cómo manejarlo o el temor a que afecte de alguna manera al buen orden de la unidad. Por eso el «no» vive enterrado en los lugares de trabajo, cual átomo radioactivo, bajo una gran montaña de exigencia. Sin ser muy conscientes de que esas montañas de exigencia que protegen del «no» tienen, en realidad, peores consecuencias que las del peor «no» imaginable.

 

¿Cómo gestionar un «no» desde la CNV?

Gestionar el «no» es delicado y tiene sus particularidades. Al mismo tiempo, un “no” gestionado con herramientas y desde el conocimiento puede convertirse en el mejor optimizador de procesos y de relaciones en la empresa. ¿Cómo aprendemos a manejarlo? A través de la Comunicación No Violenta.

Esta nos ayuda a encontrar el “sí” que hay detrás de cada “no”, porque cada vez que decimos que no a algo, estamos diciendo que sí a muchas cosas. Nos ayuda a poner el foco ahí.

También nos recuerda que el “no” nunca es a la persona, sino a la acción concreta que esa persona está proponiendo. En nuestro caso, el subalterno o subalterna en realidad no le está diciendo que no al jefe o jefa, no está negando a la persona, está diciendo “no” a una propuesta concreta en un momento concreto.

Y por último, la Comunicación No Violenta identifica a la exigencia (junto al juicio) como uno de los dos pilares fundamentales de la violencia. Como uno de los dos principios generadores de comunicaciones, actitudes y comportamientos violentos por parte de las personas. Por tanto:

¿Qué es lo peor que puede pasar cuando un jefe pide algo?

Que le digan que no y, de alguna manera, el servicio sea un poco mejor de lo que era antes de dejar espacio a que ese “no” pudiera producirse.

 

¿Te ha gustado este post? «noes» bienvenidos 😉

El líder coach en el entorno sanitario: un jefe es líder cuando la gente quiere trabajar con él

El líder coach en el entorno sanitario: un jefe es líder cuando la gente quiere trabajar con él

En nuestra última conversación de optimistas hemos hablado de nuevas formas de liderazgo en la sanidad.

Florent y Alberto han dado un repaso a los estilos de liderazgo predominantes en la sanidad hasta nuestros días y a las nuevas formas de afrontar la dirección de equipos.

Para hablar de este tema y de un estilo de liderazgo muy específico, que es el llamado “Líder coach”, contamos con la presencia de Jose Juan Agudo, el docente del módulo Pautas y beneficios de ser un líder coach  del campus virtual de la Fundación Hospital Optimista y con una de las alumnas que lo han cursado: la doctora María Victoria Ramos, médica adjunta en la Unidad de Cuidados Intensivos Pediátricos del Hospital 12 de Octubre, de Madrid.

Qué es un líder coach

Alberto dio su punto de vista sobre cómo este módulo puede ser útil nos solo a los mánagers, sino también a los sanitarios para que les ayude a ponerse en su lugar y comprender el papel del líder… les puede ayudar a empatizar, a entender lo que conlleva ser un líder.

Para acotar el tema, José Juan resumió las claves de este estilo de liderazgo que desarrolla en el módulo, pero antes de darlas a conocer, puntualizó que los estilos de liderazgo evolucionan con el tiempo. Cambia la sociedad, las reglas del juego, la forma de trabajar… y con ellos cambian también las formas de enfrentarse a la gestión y dirección de los equipos de trabajo. Ahí es donde el coaching aporta y enriquece con nuevas herramientas para impactar en la gente, que es, al fin y al cabo, el objetivo del liderazgo: impactar en la gente para conseguir un propósito.

Los nueve poderes del líder coach

Según lo que explica José Juan en el módulo, los nueve poderes del líder coach son estos:

Desafía a tus colaboradores

Para que los miembros del equipo vayan más allá de sus límites y no se queden en lo conocido, que es el camino directo hacia la rutina y la monotonía, que siempre acaban con la ilusión que tenemos por nuestro trabajo.

Asume el riesgo de ser ejemplo

El coaching indica claramente que el papel del líder no es el de decir cómo hay que hacer las cosas, sino el de mostrar con el ejemplo la forma en que quiere que los miembros de su equipo actúen. Muestra el camino: qué hay que hacer y por qué hay que hacerlo.

Ofrece feedback asertivo

Ofrece información a los miembros del equipo sobre cómo están realizando su trabajo. No desde la crítica, sino desde el punto de vista de la mejora continua. Ofreciendo un espejo en el que los sanitarios puedan ver reflejada su evolución profesional.

Planifica acciones de desarrollo personal/profesional

Dedica tiempo a estudiar cómo su gente puede mejorar y desarrollarse personal y profesionalmente. Convirtiéndose en mejores versiones de sí mismos.

Ofrece ayuda, soporte, inspiración

El papel del líder coach no se limita a indicar a su gente qué deben hacer o cómo deben hacerlo; también deben ofrecer ayuda para que puedan lograrlo

Marca un propósito claro

Establece claramente cuál es el objetivo del equipo y lo comparte con sus miembros. Cuando sabemos adónde vamos es más fácil dirigirse hacia allá. Compartir un propósito que nos ayude a afrontar los baches del camino con otra actitud.

Crea un clima de confianza

Generar un entorno de seguridad psicológica que garantice que cada uno podrá actuar como realmente es; para que ninguna destreza se quede fuera, porque cuando somos auténticos es cuando mejor hacemos las cosas.

Haz preguntas poderosas

Un líder coach debe ser capaz de sacar lo mejor de cada miembro de su equipo formulando preguntas que le hagan mirar hacia dentro y hacerse consciente de lo que sabe y de lo que tiene. Esto tiene mucho más impacto que, que simplemente, te digan lo que tienes que hacer.

Dedica tiempo a escuchar genuinamente a tu gente

Si hacemos preguntas poderosas es porque queremos escuchar las respuestas, por lo tanto, un líder coach debe estar dispuesto a escuchar con detenimiento, no de forma fingida o selectiva, sino mostrando interés y deteniéndose a hacerlo. Escuchar genuinamente es un arma poderosa.

El papel del líder coach dentro del hospital

La doctora Victoria Ramos apuntó que el ambiente sanitario hace que en el día a día resulte complicado aplicar este tipo de liderazgo porque el ritmo de trabajo del hospital deja poco tiempo para pararse a analizar y compartir este tipo de enseñanzas. En su caso, tratan de buscar un hueco al final del día para intercambiar lo vivido, pararse a escuchar y a profundizar.

Cuando varias personas en la unidad se forman en este tipo de aprendizajes, esto les ayuda a compartir conceptos y reflexiones.

Los servicios en los que hay mucha presión y situaciones que requieren una atención clínica estricta, como es el caso de la UCIP en la que trabaja Victoria, no parecen en terreno más fértil en el que cultivar este tipo de liderazgo; pero, como indica José Juan, buscando un paralelismo entre el entorno hospitalario y el deportivo, cuando un equipo está jugando un partido no es el momento de pararse a hacer otra cosa que jugar el partido, sin embargo hay que encontrar esos “momentos vestuario”  en los que analizar de la situación. Del mismo modo, cuando se viven situaciones apremiantes en el hospital se deben aplicar unos protocolos y centrarse en ser tan eficaces como sea posible. Pero, si de verdad nos interesamos por el factor humano dentro de la sanidad, debemos buscar esos “momentos vestuario” en los que tener conversaciones significativas y poner en marcha las palancas que puede mover el mánager de un servicio que quiera convertirse en coach de su equipo, impactando en la motivación, los miedos, las ilusiones, las emociones de cada miembro del mismo.

Compartir un propósito

Para Alberto, un aspecto fundamental de entre los señalados por José Juan es el de el propósito.

Desde su punto de vista, este propósito debe formularse claramente y ser compartido. Debe nacer de un consenso entre todos los miembros del equipo.

Victoria comentó que en ocasiones un momento inesperado, no planificado, y que puede ser muy breve, te une a una persona porque ha dicho algo que es determinante en ese momento.

En cuanto al propósito, en su unidad logran construirlo alrededor de los cuidados humanos y una especial atención a los familiares de los pacientes ingresados.

Preguntas poderosas: “enseñar a pescar en lugar de regalar un pescado”

Cuando un mánager hace una pregunta que lleva a la otra persona a la reflexión, esto le ayuda a encontrar por sí mismo nuevas formas de actuar.

José Juan quiso puntualizar las características de estas preguntas llamadas poderosas:

  • No deben poder contestarse con un “sí” o un “no”.

  • Requieren un momento de reflexión antes de contestarlas. No se encuentra una respuesta fácil y rápida.

  • Son preguntas abiertas y enfocadas a futuro.

  • Son preguntas que requieren que la persona busque dentro de sí misma para encontrar una respuesta.

 

En opinión de Alberto, se trata de preguntas que nos llevan a lugares que no controlamos, pero en todo caso tienen un objetivo bueno. Se hacen con respeto y cariño y con el fin de lograr una evolución.

Para que tengan el resultado deseado y se reciban de buen grado, se debe haber generado previamente una confianza mutua y un entorno de seguridad psicológica.

José Juan lo comparó con aprender a conducir: hay un momento en el que hay que poner toda nuestra atención en lo que estamos haciendo para que al cabo de cierto tiempo emerjan de forma natural los comportamientos que hemos ido adquiriendo. No van a surgir solos.

Florent apuntó que para que un mánager pueda ejercer como coach, con la atención que esto requiere, debe liderar un máximo de unas 7 o 10 personas… no puede acceder a ser líder de 35, porque no tendría tiempo para desarrollar este tipo de liderazgo sobre tanta gente.

En hospitales grandes, con grandes servicios esto puede ser difícil de lograr.

Ser ejemplo

Para Victoria, uno de los puntos más importantes de papel del líder coach es el de ser ejemplo. En su papel de médica adjunta, que ejerce como tutora de los médicos jóvenes que se están formando durante su residencia, considera que convertirse en referente para ellos es la mejor manera de contribuir a su formación e integración en el equipo.

Según José Juan ser ejemplo también tiene la ventaja de que de este modo ahorras palabras.

En un entorno como el hospitalario en el que el aprendizaje continuo tiene especial relevancia, Florent considera que recibir una formación en temas como la gestión de equipos debería pasar a un primer plano. En palabras de José Juan, estamos viviendo un cambio de paradigma del modelo de gestión del trabajo desde un enfoque tecnocrático hacia uno mucho más humanista, que hace hincapié en el bienestar de sanitarios (y en consecuencia de los pacientes y sus familias).

Mejorar la experiencia paciente

Los pacientes no solo necesitan las mejores pruebas diagnósticas y el tratamiento médico más indicado, sino también el trato humano que les haga sentir que están recibiendo la atención y cercanía que merecen en una situación de desamparo que les hace sentir vulnerables.

Como comenta Alberto, los pacientes pasan mucho tiempo solos haciéndose muchas preguntas y a menudo los sanitarios apenas disponen de tiempo para ofrecer las respuestas que están esperando. Nos enfrentamos al reto de mejorar la experiencia del paciente logrando que esos pocos minutos que el médico o la enfermera pasan con ellos logren encender la llama de una conexión emocional entre sanitario y paciente.

Para lograr mejorar esta relación con los pacientes y también con los compañeros, en palabras de Victoria, es fundamental trabajar la actitud: una predisposición a hablar, a abrirse a los demás y estar receptivo, contribuyendo a que a los otros vaya mejor.

Como dice Alberto:

El entusiasmo es contagioso.

 

El éxito no es una revolución, sino una evolución

El éxito no es una revolución, sino una evolución

A veces las cosas tardan tiempo en llegar, pero llegan. Cuando uno tiene claro su propósito, se focaliza en sus talentos, hace de la excelencia su modo de vida y no cae en la autocomplacencia, las piezas se van encajando hasta formar un puzle armónico. No es algo repentino (revolución), sino un proceso (evolución).

Un caso es el del equipo de baloncesto de los UCLA Bruins de la década de los sesenta y principios de los setenta del siglo pasado. Los Bruins ganaron diez veces la liga NCAA de baloncesto en doce años con el legendario entrenador John Wooden. Lo que poca gente sabe es que antes de ganar su primera liga, Wooden había entrenado a los Bruins durante quince años. Año tras año Wooden fue sentando las bases de lo que sería un éxito memorable que continúa recordándose. El propio John Wooden, autor de obras como Coach Wooden´s Pyramid of Success, decía cierta vez: «Cuando mejoras un poco cada día, al final ocurren grandes cosas. Cuando mejoras tu forma física un poco cada día, al final se produce una gran mejora en tu forma física. No mañana, ni al día siguiente, pero al cabo del tiempo has hecho un notable progreso. No hay que buscar mejoras rápidas y espectaculares, sino mejoras pequeñas, día a día. Ésa es la única forma en que ocurren, y cuando lo hacen, permanecen».

Las transformaciones, empresariales y personales, nunca son repentinas, sino la consecuencia a un proceso orgánico acumulativo. Las empresas ‘ganadores’ tienen claro en qué pueden ser las mejores (tener una ventaja competitiva) y ahí se centran y desde ahí crecen. No se dejan arrastrar por la última moda ni miran demasiado a los lados. Preservan su núcleo (core business) y se adaptan al entorno, pero sin perder nunca su esencia y valores esenciales, que es lo que las hace únicas. O como apunta el inversor Warren Buffett, «se aferran a lo que conocen y dejan que sean sus habilidades, y no sus egos, las que determinen qué pretenden» (ver post La claridad mental es clave para el éxito).

Otro caso parecido es el de Sam Walton que empezó en 1945 con una simple tienda y no abrió su segundo local hasta siete años después. Walton fue empujando poco a poco hasta que el concepto de tiendas de ultramarinos con grandes descuentos apareció como un paso evolutivo natural a mediados de los sesenta. Walton tardó un cuarto de siglo en convertir su tienda en una cadena de 38 grandes almacenes Wal-Mart. Después, entre el año 1970 y el año 2000, Wal-Mart llegó a un punto de tener 3.000 establecimientos y unos ingresos de 150.000 millones de dólares. 

Sam Walton escribió en Made in America: mi historia: «En cierta manera, a lo largo de los años la gente ha tenido la impresión de que Wal-Mart era (…) simplemente una gran idea que de la noche a la mañana se convirtió en un éxito. Pero (…) fue el resultado de todo lo que llevábamos haciendo desde 1945 (…) Y, como la mayoría de los éxitos, tardamos veinte años en conseguirlo».

Hace algunos años el profesor Jim Collins, realizó durante cinco años una rigurosa investigación para estudiar a aquellas empresas que habían pasado de ser ‘buenas’ a ‘extraordinarias’. Aquella investigación la plasmó en uno de los libros clásicos del management Good to great que conviene leer y estudiar. Allí escribe: «Aunque desde fuera pareciera que el éxito se había conseguido de repente, lo cierto es que desde dentro se veía de una manera totalmente diferente. Se trataba más de un proceso evolutivo, tranquilo y deliberado, de averiguar lo que tenían que hacer para producir los mejores resultados en el futuro y después de ir dando pasos, uno detrás de otro». Es más, cuando ocurren los grandes cambios, muchas empresas ni siquiera son conscientes de la magnitud de esos cambios porque se han producido progresivamente, igual que un niño que crece y los padres no notan ese crecimiento, pero quienes no ven al niño desde hace tiempo ven un cambio sustancial. Esto escribe Collins en su obra: «Las empresas que se convirtieron en ‘extraordinarias’ no tenían un nombre para hablar de sus transformaciones (…) Algunos ejecutivos nos dijeron que ni siquiera eran conscientes de que se estaba produciendo una transformación tan radical hasta que fue efectiva. Para ellos fue más evidente, una vez que se dio por hecha que mientras estaba ocurriendo».

Las pequeñas cosas acaban convirtiéndose en grandes con el paso del tiempo. Como escribimos en Fast Good Management, «no tengas miedo de ser modesto al principio. Los comienzos son siempre discretos. Lo importante es empezar, dar el primer paso, porque ese primer paso te sitúa más adelante que si no hicieses nada y genera inercia positiva, y además cada paso que das te hace estar más cerca de tu objetivo». También en Aprendiendo de los mejores (Alienta, 26ª edición) decimos:

«Siempre que se disponga a mejorar sus capacidades, cambiar su comportamiento o mejorar su vida, comience por incrementos pequeños. Querer hacer demasiado en poco tiempo sólo conseguirá desanimarlo». 

 

Este post fue originalmente publicado en el blog www.franciscoalcaide.com

Francisco Alcaide es autor del bestseller internacional ‘Aprendiendo de los mejores