El valor de la gratitud … demostrado científicamente

El valor de la gratitud … demostrado científicamente

En la tarde de ayer disfrutamos de la presentación de los resultados del estudio promovido por la Fundación Hospital Optimista en colaboración con el equipo WANT de la Universidad Jaume I cuyo objetivo era conocer la importancia de la gratitud para unos profesionales de UCI. 

Carmen Soler Pagán, coautora del estudio junto a las doctoras Marisa Salanova Soria e Isabella Meneghel, compartió con nosotros los datos que validan la importancia de la gratitud en las organizaciones sanitarias. 

Una aplicación para agradecer a nuestros compañeros 

En este estudio se ha contado con la inestimable ayuda de la aplicación móvil Hospital Optimista para android y iPhone desarrollada por Feedbalia junto a la Fundación Hospital Optimista. Esta aplicación mediante la asignación de medallas (o agradecimientos) entre compañeros es el instrumento que favorece la transformación de la cultura de la queja tan extendida en nuestra sociedad en cultura de la gratitud

Resultados del estudio 

Este estudio científico se ha realizado con la colaboración de los servicios de UCI de los hospitales San Juan de Dios de CórdobaHospital de MontillaHospital Rey Juan Carlos y Hospital Santa Barbara y los 84 profesionales de la sanidad que los conforman.  

Según nos contó Carmen Soler, este estudio se inició basándose en la evidencia científica disponible que demuestra que la gratitud beneficia a los profesionales: reduce el estrés percibido y la depresión, además de mejorar la productividad y la calidad del servicio a los pacientes. Otros estudios también demuestran que el lugar de trabajo no es un ámbito en el que las personas suelan demostrar su gratitud; de ahí el interés de cambiar la cultura de la queja, a menudo imperante en los ambientes de trabajo, por la cultura de la gratitud. 

La metodología de investigación consistió en trabajar con un grupo experimental que hacía uso de la aplicación y con un grupo de control; pudiendo así comparar las diferencias existentes entre ambos grupos en la pre-intervención, en la post-intervención y tiempo después del uso de la aplicación. 

Los resultados de este análisis demostraron que el grupo experimental mejoró su desempeño (frente al grupo de control) mostrando una mayor predisposición a ir más allá de lo que se espera de ellos, a ofrecerse voluntarios y mostrar su compromiso. 

También aumenta un factor determinante en lo que se refiere a los servicios sanitarios: aumenta la calidad del servicio al usuario.  

Otro de los datos interesantes que arroja este estudio es que los buenos resultados obtenidos por el grupo usuario de la app se mantenían en el tiempo. 

Agradecer y que te agradezcan 

El estudio ha tenido en cuenta dos factores: el efecto en los usuarios al expresar su gratitud y al recibir la gratitud por parte de sus compañeros y compañeras (dar medallas y recibir medallas según la terminología de la app). Se ha demostrado así que en las personas que recibieron medallas se incrementó el bienestar y el compromiso. Y en el caso de los que entregaron más medallas mejoraba además notablemente el desempeño. 

Información cualitativa: buenas sensaciones 

Pero este estudio no se ha quedado únicamente con los datos cuantitativos ofrecidos por el análisis científico, sino que ha querido ir más allá y conocer la información cualitativa: las sensaciones de los usuarios de la app. Y estos testimonios nos indican que muchos usuarios se han sorprendido favorablemente al darse cuenta de que sus compañeros y compañeras identificaban en ellos fortalezas que ellos mismos ignoraban poseer. También quisieron remarcar que ellos tenían la impresión de que había mejorado el clima del servicio, la resiliencia y la capacidad de colaborar. 

Estas sensaciones son muy similares a las que nos expresaron Rosa María Pérez Manrique, médico intensivista en el Hospital San Juan de Dios de Córdoba y en el Hospital de Montilla y de Sheila Pulgarín Vilches, enfermera en la Unidad Especial (UCI) en este último hospital. 

Aunque en un primer momento hubo un poco de incomprensión y reticencia a colaborar y hacer uso de una app de agradecimiento porque no terminaban de entender en qué les podría ayudar, no tardaron en darse cuenta de que la actitud de los participantes mejoraba y la aplicación aumentaba el rendimiento del trabajo en equipo y tenían la sensación de remar todos en el mismo sentido. Que se reforzaban las actitudes positivas y que ese efecto ha perdurado. 

Una app para los candidatos a los premios de la Fundación Hospital Optimista 

Al finalizar la presentación, se hizo saber que esta aplicación móvil se pondrá de forma gratuita a disposición de los profesionales sanitarios que presenten sus candidaturas a la VI edición de los Premios de la Fundación Hospital Optimista cuyo lanzamiento tendrá lugar el próximo martes 13 de octubre. 

¡Id preparando vuestras candidaturas! 

 

Claves para mejorar el compromiso organizacional de los Sanitarios

Claves para mejorar el compromiso organizacional de los Sanitarios

Estudios recientes indican que solo un 52% de los jóvenes eligen su carrera por vocación. Sin embargo, en el caso de la medicina y otras carreras relacionadas con la salud, los motivos para elegir estos estudios son principalmente vocacionales (trascendentales e intrínsecos). Es un trabajo que eligieron y les enorgullece desarrollar y cabe imaginar que los sanitarios estén orgullosos del hospital en el que trabajan, que se identifiquen con sus metas y quieran seguir trabajando en él… pero no siempre es así.

En ocasiones los centros sanitarios no han sabido impulsar una buena cultura laboral que aumente el compromiso y la satisfacción de sus empleados. 

Identificación del sanitario con su hospital 

Las sensaciones positivas que surgen de la evaluación del desempeño de un trabajador reflejan su grado de compromiso organizacional: esa especial ligazón psicológica que une al individuo con una empresa, concebida como un todo organizativo. Esto significa que el trabajador no se compromete tanto con la tarea y su resultado, sino con toda la organización en sí. Cree en sus metas y valores… los asume como propios. Para ello debe sentir que él y su organización reman en el mismo sentido y con la misma fuerza.  

Sentirse parte de la organización es también poder hablar con confianza con sus líderes; poder tratar con ellos sobre sus preocupaciones laborales sabiendo que pondrán todo su esfuerzo en resolverlas.  

Si bien es cierto que en el plano laboral los primeros estudios sobre el compromiso organizacional estuvieron marcados por el impacto que tenían conductas de escape como la rotación (situación en la que un trabajador llega a la empresa y tras un corto periodo de tiempo se marcha) y el absentismo (ausencia o abandono del puesto de trabajo y de los deberes que este conlleva) en la productividad de la empresa, más tarde ha pasado a ocuparse también de aspectos como la satisfacción en el trabajo, el desempeño laboral, el estrés, el conflicto familiar y la adaptación a la organización, entre otros. 

Componentes del compromiso organizacional 

La Teoría del Compromiso Organizacional (modelo de Meyer y Allen -1997) nos presenta tres componentes diferenciados:  

  • El compromiso afectivo: la adhesión o apego emocional del empleado hacia la organización. Es consecuencia de la satisfacción que la organización provee de las necesidades y expectativas que el trabajador siente. Si sientes un alto compromiso afectivo hacia tu hospital es muy posible que quieras seguir trabajando en él durante mucho tiempo. 
  • El compromiso de continuidad, en este caso el empleado piensa haber invertido demasiado tiempo y esfuerzo en la organización y esto condiciona su permanencia. No piensa abandonar porque está emocionalmente involucrado y piensa que dejar la organización sería costoso. 
  • El compromiso normativo, es un deber moral (el empleado se siente obligado a permanecer en la organización porque es lo correcto) o gratitud que siente el trabajador que debe responder de manera recíproca hacia la empresa como consecuencia de los beneficios obtenidos (trato personalizado, mejoras laborales, etc.).  

Conocer el grado de compromiso organizacional nos da una idea de cuál es la relación entre empresa y empleado, y es fundamental para determinar si los trabajadores permanecerán durante un período de tiempo más largo y lo harán con la pasión necesaria para alcanzar los objetivos establecidos. 

Tener altos niveles de compromiso organizacional dentro de un hospital está relacionado con un rendimiento superior, la retención de los empleados, la satisfacción de los pacientes, la reducción de la rotación y, sobre todo, la mejora de la cultura laboral

Algunas claves para mejorar el compromiso organizacional 

El nivel de compromiso depende de múltiples factores que tienen que ver con las características de la organización (eficiencia, adaptabilidad, etc.) y con las con las experiencias laborales previas de cada individuo (conductas de supervisión de los jefes o la posibilidad de participar en la toma de decisiones) pero existen algunas claves que pueden ayudar a mejorar el compromiso organizacional: 

  • Reconocer el papel de los líderes para fomentar el compromiso de los servicios. 
  • Construir una fuerte cultura de trabajo en equipo facilita un ambiente saludable. 
  • Implementar políticas retributivas transparentes y justas 
  • Promover la formación ayuda a aumentar sus niveles de compromiso y a crear una armonía en la cultura de trabajo a largo plazo. 
  • Comunicar metas y expectativas claras: los empleados quieren ser parte de ese futuro hospital, quieren saber qué es lo más importante en su trabajo y cómo mejorar. Para que los objetivos tengan sentido y sean eficaces, se debe hacer partícipes a todos los trabajadores del centro. 
  • Ser transparente y fomentar también una comunicación abierta. Todos deben poder participar en lo que está sucediendo dentro del hospital pudiendo involucrarse en su desarrollo. Al compartir números y cifras, es más probable que los empleados se sientan valorados y tengan un mayor sentido de pertenencia. 
  • Fomentar una cultura de trabajo positiva en la que los empleados se sienten integrados, motivados y animados a compartir nuevas ideas y facilitan la comunicación con la dirección sin temor a ser incomprendidos. Crear un clima de seguridad psicológica
  • Que los empleados desarrollen confianza en sí mismos es un signo positivo de desarrollo organizacional. Se les debe ofrecer la posibilidad de aprender habilidades para la toma de decisiones
  • Motivar a los empleados a compartir sus ideas innovadoras. Cualquier nueva idea sobre cómo hacer las cosas de manera diferente y mejor debe ser escuchada por la dirección. 
  • Proporcionar feedback constructivo. Hacer saber a los trabajadores que son apreciados por lo que están haciendo bien les ayudará a elevar su moral. Hay una diferencia entre la crítica y la retroalimentación constructiva. La crítica sólo dice lo que está mal, la retroalimentación constructiva te dice lo que está mal, por qué está mal y cómo hacerlo bien. 
  • Delegar tareas de manera eficiente. Cuando el trabajo se distribuye de manera eficiente, nadie, en particular, tiene sobrecarga de tareas. 
  • Promover una política de conciliación de la vida familiar y profesional. 
  • Promover el bienestar físico a través del deporte y de la buena alimentación. 

El compromiso organizacional es fundamental en un centro sanitario. Es importante valorar y poner en primera línea a las personas que demuestran dedicación y compromiso, al tiempo que profundizamos en los problemas a los que se enfrentan los sanitarios para tomar las medidas oportunas.  

compromiso organizacional

Medir el nivel de compromiso en tu hospital para mejorarlo 

Si queremos saber si los trabajadores de un hospital tienen un buen nivel de compromiso es preciso realizar una evaluación que nos ofrezca una imagen de cómo están las cosas en él. ¿Qué está funcionando? ¿Qué podría mejorar? ¿Qué habría que replantearse?  

Para hacerlo de un modo científico, el EQUIPO WANT DE LA UNIVERSITAT JAUME I ofrece un diagnóstico psicosocial con metodología propia, HEROS CHECK HOS. Esta evaluación mide y analiza la situación del centro hospitalario, del servicio o de los managers y gerentes para garantizar entornos de trabajo seguros, saludables y sostenibles. 

Los premios de la Fundación Hospital Optimista ofrecen la posibilidad de realizar la evaluación de forma gratuita al presentase a estas categorías de los premios.  

¡Anímate a conocer el estado de salud psicosocial de tu centro y mejorar a partir de estos datos el compromiso organizacional! 

Cómo convertir tu hospital en una organización optimista

Cómo convertir tu hospital en una organización optimista

Las ventajas de ser una persona optimista

Lo hemos vivido recientemente en los meses más duros de la COVID 19… Momentos en los que algunos servicios de los centros sanitarios se veían desbordados y la presión asistencial era enorme.

Muchos sanitarios poseen un recurso que les ayudó a responder ante una realidad tan adversa. Gracias al optimismo pudieron resolver problemas y conflictos de forma constructiva, porque el optimismo es fuente de motivación para la acción frente a obstáculos desafiantes.

Esas personas optimistas construyen su historia pensando que tienen una expectativa de futuro claramente positiva. Pueden haber tenido mejor o peor suerte en la vida y tal vez las cosas no le van especialmente bien, pero no huyen de la adversidad ni la enmascaran, porque entienden que, aunque se vean frente a un problema, este problema tiene una solución.

El optimismo es un recurso psicológico muy valioso que forma parte del capital psicológico de las personas. Y es, curiosamente, en las situaciones más duras de la vida cuando ese optimismo aflora.

Además, las expectativas positivas que tienen los optimistas actúan a menudo como profecías autocumplidas que producen mejores resultados que cuando se anticipan dificultades. Si crees que puedes hacerlo, tienes más posibilidades de lograrlo que si anticipas un fracaso…

Nadie trabaja duramente si cree que su proyecto no va a prosperar.

El optimismo organizacional

Pero esas personas optimistas y que querrían cambiar las cosas en su organización no siempre cuentan con el apoyo de la dirección, que está más ocupada en buscar fallos y errores que en fomentar una visión positiva que potencia lo que ya hay de bueno en su centro.

Estas organizaciones que no cultivan esos puntos positivos acaban convirtiéndose en organizaciones grises que hacen que también sus empleados se vuelvan grises.

Sin embargo, para un hospital contar con trabajadores optimistas tiene un valor incalculable porque la suma de esos individuos optimistas, si cuenta con el apoyo de la gerencia, puede dar lugar a un hospital optimista.

Porque el optimismo también puede ser colectivo. Grupos que esperan y harán todo lo posible por que las cosas vayan bien: es el optimismo organizacional.

Las organizaciones optimistas muestran prácticas, recursos y un ambiente organizacional centrados en los aspectos positivos y con expectativas positivas de futuro.

El contexto y los elementos ambientales favorecen el comportamiento positivo de los miembros de una organización optimista.

Las organizaciones optimistas se centran en analizar sus recursos y sus fortalezas para generar un clima laboral que les permita alcanzar sus objetivos construyendo expectativas y generando ilusión entre sus miembros. Ponen el foco en las cosas que van bien. Son organizaciones que conocen a sus trabajadores y les dan la oportunidad de actuar y decidir libremente.

No se trata de caer en un optimismo idealista que minimiza la percepción de los riesgos. Los equipos optimistas afrontan las situaciones de un modo efectivo y práctico; esto favorece un mejor desempeño y predispone favorablemente a cambios e innovaciones organizacionales.

Prácticas y recomendaciones para favorecer el optimismo en las organizaciones

Organización optimista

Se deben analizar las situaciones adversas asegurándonos de incidir en los puntos positivos y beneficiosos, en lugar de en los fallos e inconvenientes. Si solo nos fijamos en los aspectos negativos no llegaremos a descubrir lo bueno que tenemos y podemos potenciar.

El pasado nos condiciona; debemos interpretarlo a través de sus consecuencias positivas, centrándonos en los éxitos y los buenos momentos vividos: las experiencias de éxito potencian el optimismo.

Debemos implantar una estrategia de dar sugerencias y soluciones más que de quejas y críticas: el feedback positivo (de compañeros, supervisor, usuarios, clientes, etc.) se focaliza en lo que va bien.

La organización debe hacer un esfuerzo por descubrir las cualidades y competencias de las personas que trabajan en ella, especialmente en lo que concierne a las fortalezas personales. También se debe favorecer el conocimiento interpersonal de los compañeros que interactúan habitualmente.

Potenciar el apoyo técnico y social: pedir y recibir apoyo debe convertirse en un acto satisfactorio y la organización debe articular estrategias de colaboración que favorezcan estas interacciones.

Las organizaciones deben dar protagonismo a las personas optimistas porque el optimismo es contagioso: de este modo los líderes formales dejan de ser los únicos modelos de aprendizaje y se puede aprender a analizar los problemas de manera optimista.

Optimismo de verdad

Como hemos visto, el optimismo no consiste en otra cosa que en centrarse prioritariamente en la información positiva, ya que esta genera expectativas de futuro positivas: motivan a la acción y dirigen los esfuerzos a que las cosas sucedan.

En las organizaciones optimistas trabajan personas optimistas porque son organizaciones que facilitan estilos de trabajo y prácticas organizacionales optimistas.

Tú también, desde tu puesto, puedes ayudar a que los cosas cambien en tu hospital: quédate con lo mejor de cada cosa, diles a tus compañeros cuánto aprecias lo que hacen, no dudes en pedir ayuda y en ayudar también a los demás…

Con esta actitud y el apoyo de la dirección… ¡tu hospital se convertirá sin duda en un hospital optimista!


 

La pandemia pasada… ¿Qué ocurre con los sanitarios?

La pandemia pasada… ¿Qué ocurre con los sanitarios?

Una situación límite para los sanitarios

Durante varias semanas, entre los meses de marzo y mayo de este año, la saturación del sistema de salud puso a la Sanidad Pública en una posición que podríamos calificar de catástrofe sanitaria.

Durante el periodo álgido de esta crisis, los sanitarios se enfrentaron a situaciones de estrés similares a las experimentadas en misiones de ayuda humanitaria. Con el agravante de estar viviendo esta situación cerca de sus familias.

Ese estrés provocado por la presión asistencial era involuntariamente compartido por los sanitarios con sus seres queridos. Y a esto le podemos sumar el temor de caer enfermos y contagiar a su vez.

De este modo, el espacio de vida que hasta unas semanas antes de la pandemia percibían como un lugar seguro, se convierte en inseguro e impredecible.

Crisis sanitaria = catástrofe sanitaria para los profesionales

Si definimos catástrofe como un acontecimiento en el que una sociedad vive en peligro severo sufriendo pérdidas humanas y materiales, y en que la estructura social se rompe; la crisis provocada por la pandemia de la COVID 19 en España puede asimilarse a una situación de catástrofe.

El hecho de estar asistiendo a los enfermos y salvando vidas puede incrementar la sensación de control y de tener una misión que ayuda a hacer más llevadera la situación y a evaluarla de un modo menos negativo.

Además, los movimientos colectivos de empatía y reconocimiento hacia los profesionales implicados han fomentado la sensación de identidad y pertenencia a un colectivo apreciado y admirado por la sociedad. Los sanitarios se han sentido eficaces y apoyados por la comunidad.

No solo han sido los aplausos con los que la sociedad agradecía cada tarde la labor de los sanitarios; también han surgido iniciativas altruistas y solidarias con aquellos que estaban sufriendo las consecuencias sanitarias y económicas que ha acarreado esta crisis. Bancos de alimentos y redes solidarias de apoyo han surgido en toda España demostrando que en los momentos más difíciles se alzan las manos dispuestas a ayudar.

Un análisis tras la catástrofe

Pero terminados los momentos más duros de la pandemia, se debe seguir  atendiendo  a  las  fases  posteriores  de  adaptación  y reconstrucción. 

Para ello, es  fundamental  orientar unas líneas  estratégicas  de  actuación psicosocial y comunitaria con los sanitarios que vivieron la crisis en primera línea.

Es por eso que Maite Martín-Aragón Gelabert y Mª Carmen Terol Cantero, del Departamento de Ciencias del Comportamiento y Salud de la Universidad Miguel Hernández han elaborado un análisis DAFO que pretende orientar una investigación-acción participativa que sería recomendable realizar junto a los profesionales concernidos.

Análisis DAFO de la situación tras la pandemia

Análisis DAFO

Debilidades

Agotamiento provocado por el estrés mantenido durante la fase de reacción a la catástrofe, una experiencia jamás vivida por la mayoría del personal.

Efectos retardados que dejarán los duelos pendientes

Valoración posterior de los comportamientos profesionales realizados bajo presión.

Aunque la mayoría de los profesionales que han vivido una situación laboral impactante se recupera, un  pequeño  porcentaje  es  susceptible  de  desarrollar  o  mantener síntomas de estrés postraumático a largo plazo.

Para atajar esas debilidades será fundamental implementar protocolos de intervención con personal sanitario.

Amenazas

El foco de apoyo y respaldo social que en su momento estaba puesto en los profesionales y en el sistema  sanitario  como  eje  salvador  de  esta  situación,  se  desvía  hacia  la  recuperación económica y la búsqueda de responsabilidades políticas por la gestión.

El valor de la sanidad pública pasa a un segundo plano.

Habría que diseñar estrategias de relevo, donde el personal de primera línea transfiera a otros equipos de trabajo y representantes laborales la continuidad de la puesta en valor de los cuidados a la población y la importancia de  contar  con  un  sistema  sanitario  público  fuerte,  adecuadamente  dotado  de recursos materiales y humanos con los que afrontar este tipo de emergencias sanitarias. 

Fortalezas

Será fundamental promover a largo plazo las fortalezas que se desarrollaron durante la pandemia:

  • valor del apoyo social y el sentido de comunidad
  • reconocimiento a la valía de la sanidad pública y sus profesionales
  • renovación de la percepción social que, con su labor actual de entrega y cooperación, están recuperando los profesionales que desarrollan su trabajo en torno  a  los  cuidados  de  la  salud

Tanto  para  prevenir  y  paliar  las  amenazas como  para  promover  e  implementar fortalezas, es fundamental llevar a cabo acciones comunitarias de sensibilización y concienciación social de la valía de estos recursos humanos y materiales.

Tanto los colectivos profesionales (colegios profesionales, sociedades científicas, etc.) como las instituciones y órganos de gobierno son actores fundamentales en esta tarea.

Oportunidades

La situación vivida supone  un  desafío  de  reflexión  y  revisión  de  contenidos  académicos y  de formación continuada por parte de los profesionales sanitarios y también para quienes diseñan los planes de formación académica.

Esta reflexión debería redundar en la puesta en valor de la preparación previa (técnica y psicosocial)  a acontecimientos  catastróficos  o  emergencias  sanitarias.

El desafío de lograrlo

Como indica este análisis, debemos afrontar el desafío que nos ha impuesto esta situación y aprovecharlo para hacer un ejercicio de reflexión sobre las armas de las que disponemos para hacer frente a este tipo de situaciones que podrían repetirse en el futuro.

No podemos aceptar que los profesionales de la salud sean víctimas de una situación a la que podrían enfrentarse si disponen de las herramientas adecuadas.

Si no lo hacemos, veremos un empeoramiento de la salud psicosocial de las organizaciones sanitarias con aumento del burnout y la ansiedad de nuestros profesionales, lo que no puede dejar de repercutir en los pacientes.

Si queremos seguir teniendo el orgullo de decir que el nuestro es uno de los mejores sistemas sanitarios del mundo, debemos cuidar, hoy más que nunca, de su principal activo: sus profesionales


Los residentes reivindican sus derechos

Los residentes reivindican sus derechos

Aplausos desde los balcones 

Durante las semanas que se prolongó el confinamiento, los españoles salimos mayoritariamente a las ventanas y balcones de nuestras casas para expresar mediante un aplauso nuestro agradecimiento a los sanitarios que estaban haciendo un enorme esfuerzo para salvar el mayor número posible de vidas, llegando a poner en riesgo la suya propia. 

El Estado de Alarma por la COVID-19 generó una situación de sobrecarga asistencial y cambios continuos en el sistema sanitario. El esfuerzo realizado por los profesionales, que han asumido medidas excepcionales para hacer frente a la pandemia, actualmente está cayendo en el olvido.  

Los MIR quieren trabajar con dignidad 

Esta crisis ha demostrado la urgencia en fortalecer el sistema sanitario, y para lograrlo debemos comenzar por el respeto a los profesionales que quieren ejercer su actividad con dignidad.  

Estos días los MIR de la Comunidad de Madrid y progresivamente los de otras comunidades autónomas, se manifiestan para mejorar las condiciones laborales en las que desempeñan sus funciones, ya que estas afectan a corto plazo a la calidad de su periodo de formación y a medio y largo plazo al ejercicio de su profesión. 

Además, los médicos residentes consideran que se están tomando medidas injustas y discriminatorias con su colectivo que, a causa de la precarización de la sanidad pública, se ha visto obligado a dejar su formación en segundo plano para cubrir las necesidades estructurales del sistema convirtiéndose en mano de obra barata. 

La formación de los médicos durante su periodo de residencia es clave en nuestro sistema sanitario y debe extremarse la calidad de esta. Sin embargo, estos días los MIR están denunciado irregularidades laborales, retributivas y formativas que vienen produciéndose desde hace décadas y que la crisis provocada por la COVID-19 solo ha puesto en evidencia.  

Reivindicaciones de los MIR 

Estas son algunas de las reivindicaciones que enumera el colectivo de los MIR y que en algunos casos se limitan a la aplicación real de lo que establecen las leyes y normativas: 

  • Regulación y homogeneización de horarios y número de guardias realizadas al mes, no sobrepasando número máximo de guardias permitidas. Los MIR quieren poder librar tras las guardias, ya que en algunos casos están obligados a continuar en jornadas que se prolongan más de 30 horas). Quieren que las guardias computen como jornadas y cobrar plus de nocturnidad como indica la ley. Cumplimiento de la Ley de Protección de Riesgos Laborales con relación a espacios de descanso digno.
  • Eliminación de las llamadas “camas calientes” que los profesionales en formación tienen que compartir para poder descansar en un mismo turno. 
  • Salario acorde con su responsabilidad: son mileuristas y la mayor parte de su sueldo depende de extensas jornadas de guardia. Los MIR llevan años sufriendo progresivos e importantes recortes salariales, lo que resulta inadmisible dado el grado de exigencia y de formación necesario para el desempeño de sus competencias laborales.  
  • Supervisión dentro del hospital: son médicos en formación que deben estar supervisados por médicos adjuntos ya que tienen una gran responsabilidad; por ello querrían que disminuyera la ratio máxima de residentes por cada adjunto y no tener que cubrir guardias de sus compañeros/as por necesidades del servicio. 

Los hospitales merecen ser entornos laborales saludables 

La mayor parte de las reivindicaciones de los médicos residentes no van más allá de las características que según la OMS debe tener un entorno laboral saludable: trabajar un número de horas que les permita ejercer su labor en las mejores condiciones, descansar correctamente sin poner en riesgo su salud, formarse profesionalmente al tiempo que comienzan a ejercer como médicos… todo ello en un entorno que favorezca su salud, su seguridad y su bienestar. 

No debemos olvidar que los residentes, como médicos que son, tienen en sus manos la salud y el cuidado de los pacientes y es fundamental que lo hagan en las mejores condiciones y recibiendo la formación que les ayudará a desarrollarse profesionalmente. 

Médicos residentes en burnout  

En la entrevista que Gabi Heras (fundador del Proyecto HU-CI) nos concedió el mes pasado, nos expresaba su temor a que muchos profesionales sanitarios abandonen su trabajo tras lo vivido con la COVID 19 porque sienten que el sistema no los cuida

Esta preocupación se ha visto confirmada por los resultados de una investigación desarrollada por el Laboratorio de Psicología del Trabajo y Estudios de Seguridad de la Universidad Complutense ‘Sanicovid-19: impacto emocional frente al trabajo por la pandemia del Covid-19 en personal sanitario’. Este estudio ha puesto de manifiesto que el 53 % de los sanitarios presentan valores compatibles con estrés postraumático. Además, el 79,5 % de ellos presenta síntomas de ansiedad y el 40% se sienten emocionalmente agotados: sufren el llamado síndrome del burnout

Es necesario que nuestro sistema sanitario cuide de sus profesionales desde la etapa de la residencia. Este periodo de su carrera profesional debería ofrecer la mejor coyuntura para completar su formación en las mejores condiciones; contando con un médico adjunto que les guie en su aprendizaje y manteniendo un equilibrio entre trabajo, descanso y vida personal. 

Transformemos los aplausos en mejoras en el sistema sanitario 

Es el momento de que transformemos nuestros aplausos en acciones y apoyemos a los sanitarios en general y a los MIR y demás sanitarios residentes en particular en sus reivindicaciones de unas condiciones de trabajo dignas: disponer de suficientes recursos materiales y refuerzos de efectivos que garanticen el descanso, porque los recursos humanos son el elemento más valioso de nuestro sistema. 

Es el momento de cuidar de los que cuidan de nosotros cuando más lo necesitamos. 

Porque nos guste o no, tarde o temprano, todos somos pacientes en algún momento de nuestra vida. 

¿Te sumas? 

Optimistas frente a la COVID-19

Optimistas frente a la COVID-19

Durante los meses de mayo y junio hemos disfrutado de unas conversaciones con profesionales de la sanidad que se han enfrentado a la crisis de la COVID 19 desde distintos frentes, distintas situaciones, distintas perspectivas, distintas zonas de España e incluso distintos países.

Cada uno de ellos nos ha dejado sus impresiones sobre lo que han vivido, tanto personalmente como en su faceta profesional y en lo que concierne a la organización para la que trabajan.

¿Qué les ha sorprendido de una situación tan imprevisible hace solo unos meses? ¿Qué aprendizajes se llevan? ¿Qué harían de otra manera si se enfrentaran hoy a una situación similar?

Sus respuestas nos han dejado una visión variopinta de lo vivido durante la pandemia y nos ofrecen un panorama global de lo que hemos aprendido de esta crisis y de qué ha cambiado para siempre en nuestra forma de hacer las cosas.

Nuestros optimistas

A lo largo de estas semanas en las que salíamos progresivamente de los momentos más duros de la pandemia, hemos tenido la oportunidad de charlar con:

  • Gloria Enríquez Sanjurjo es Supervisora de la Unidad Humanización en el Hospital Universitario Lucus Augusti de Lugo. Gloria es la impulsora de diversas actividades dirigidas a mejorar la estancia de los pacientes en su centro sanitario.
  • Juan José Pérez Blanco es Director General en el Hospital Majadahonda, S.A. y trabajó como director de operaciones del Hospital de campaña que desde el 23 al marzo hasta el 1 de mayo aseguró la atención de 4000 pacientes en los pabellones 7 y 9 del recinto ferial de IFEMA en Madrid.
  • El doctor Carlos Tornero es jefe del Servicio de Anestesiología del Hospital Clinic Universitari de Valencia, hospital que, pese a venir preparándose para lo que podía llegar desde finales de febrero, se vio desbordado a finales de marzo como casi todos los hospitales de España.
  • Gemma Vía Clavero es Enfermera de Cuidados intensivos en el Hospital Universitario de Bellvitge, y forma parte del área de investigación del Proyecto HUCI como colaboradora.
  • La nota internacional la puso Alberto Lineros Montañez, Jefe Nacional de Urgencias en Clínicas Colsanitas que nos explicó cómo vivieron la pandemia en Colombia.
  • Para cerrar con broche de oro esta serie de entrevistas, charlamos con el doctor Gabriel Heras, médico intensivista en el Hospital Universitario de Torrejón e impulsor del Proyecto HU-CI.

Sus impresiones

La mayoría de los entrevistados coincidieron en varias de las impresiones que compartieron con nosotros: la importancia del trabajo en equipo y la comunicación (transparencia en la información) que durante la crisis se han puesto de manifiesto más que nunca.

https://youtu.be/dygQpf8YIOA

Todos ellos han coincidido en que en su entorno cada miembro de sus equipos ha hecho gala de la mejor actitud, con profesionalidad y valores éticos. Consideran que pese a lo inesperado de la situación y a un primer momento en el que resultó difícil coordinarse, supieron adaptar su forma de trabajar a una situación desesperada, donde la presión asistencial era muy fuerte. Todos se pusieron al servicio de un fin común.

https://youtu.be/aOKtmJ92gco

En el caso de Alberto Lineros, por estar en Colombia donde los primeros casos se han producido más tarde que en Europa, este lapso les ha servido para prepararse mejor para lo que iba a llegar y organizarse en consecuencia.

Las dos enfermeras a las que hemos entrevistado: Gloria y Gemma han coincidido en recalcar la importancia del apoyo psicológico, tanto para los pacientes y sus familiares, como para los profesionales.

https://youtu.be/68o-Zyl7eP8

Y hablando del apoyo a los profesionales, todos nuestros entrevistados convinieron que esos aplausos que recibían cada tarde eran un subidón de energía y los animaban a seguir adelante, aunque al mismo tiempo casi todos han matizado su repuesta: algunos, como el doctor Tornero o Juan José Pérez Blanco consideran que esos aplausos no solo iban dedicados a los sanitarios, sino a todas las personas que con su trabajo han contribuido a ayudar a la sociedad a salir de esa situación: personal de limpieza y cocina, celadores, policías o taxistas son, entre otros, igualmente merecedores de la admiración pública.

https://youtu.be/opgvwE97II8

Juan José y el doctor Heras, por su parte, han coincidido en señalar que, además de los aplausos, hubiera sido bonito que se propagaran los minutos de silencio por las vidas perdidas, porque debemos dejar un espacio para vivir las cosas negativas y es una forma de dignificar.

Gabriel Heras y Gemma Vía (impulsor y miembro del Proyecto HU-CI respectivamente) coincidieron en recalcar su temor a que el ragradecimiento de la sociedad deje paso al olvido. Ambos señalan la importancia de un reconocimiento a largo plazo, y de que la sociedad se ponga de su lado también cuando piden mejores medios, más plantilla y un mayor reconocimiento laboral.

https://youtu.be/M2agjh5TGBk

Por último, uno de los puntos en los que nuestros optimistas han coincidido, es el protagonismo que las nuevas tecnologías han cobrado durante la pandemia.

Por un lado, han servido para paliar la soledad que sufrían los pacientes, acercándoles a sus familiares mediante videoconferencias y, por otra parte, han optimizado los recursos de la Sanidad Pública, especialmente en Atención Primaria, ya que ha impulsado la realización de teleconsultas.

Cuidar a los que cuidan. Ayudar a los que ayudan

Cuidar a los que cuidan. Ayudar a los que ayudan

Era el año 2015 y arrancaban los premios Hospital Optimista. En el Centro de Investigación Príncipe Felipe de Valencia, un emocionado Gabriel Heras recibía el premio al mejor proyecto por su iniciativa, que también daba por aquel entonces sus primeros pasos en el Hospital Universitario  de Torrejón: el proyecto HU-CI
El premio incluía una dotación económica de 1.000 € que el ganador debía destinar a la organización sin fines lucrativos de su elección. La intención de Heras y su equipo era emplear este dinero para constituir la Asociación para la Investigación y Humanización de los Cuidados Intensivos…

Pero la realidad del momento se impuso…

Nepal acababa de sufrir un devastador terremoto esa misma semana de finales de abril. La destrucción que produjo y el déficit de recursos provocaron una crisis humanitaria que se tradujo en 9,5 millones de personas (un cuarto de la población de Nepal) con necesidad de asistencia humanitaria.  
Ante esta situación Gabriel Heras no lo dudó y cambió el destinatario del premio en metálico: decidió destinar la integridad del premio recibido a la campaña que Médicos sin Fronteras llevaba a cabo esos días en Nepal.  

Imagen que contiene parado, hombre, sostener, gente

Descripción generada automáticamente

Han pasado cinco años y el Proyecto HU-CI ha seguido su andadura logrando que sus propuestas lleguen a casi todas las UCIs de España:

cada vez más unidades han flexibilizado sus horarios convirtiéndose en UCIs de puertas abiertas
ha mejorado la comunicación entre los profesionales y los pacientes y sus familias
han mejorado las infraestructuras
han mejorado los cuidados a los profesionales mediante programas de prevención y manejo del síndrome de desgaste profesional

se han materializado muchas otras de las medidas que proponía el Proyecto HU-CI, que se ha convertido en un referente internacional y ya cuenta con más de 100.000 profesionales convencidos de que la atención sanitaria ha de estar centrada en la dignidad de todos sus actores: pacientes, familias y profesionales. 

Aún queda mucho por hacer

Sin embargo, aún queda mucho por hacer en lo que respecta a la humanización de los cuidados. Por eso el doctor Gabriel Heras ha mantenido su empeño en que su proyecto se constituyera en fundación, y el pasado 3 de junio dio el primer paso solicitando el Certificado de Denominación para la Fundación HUCI al Ministerio de Justicia.  
Pero montar una fundación requiere un desembolso de dinero importante, por lo que el Proyecto HU-CI está llevando a cabo estos días una campaña de fundraising destinada a la creación de su fundación.  
En la conversación que mantuvimos con él el pasado 17 de junio, Gabriel Heras nos explicaba que los beneficios de la venta de su libro En primera línea, en el que relata su experiencia frente a la crisis de la COVID-19, también están destinados a este fin.  

Todos podemos ayudar


Con la pequeña aportación de cada uno de nosotros lograrán recaudar los fondos que les acercan a su objetivo. Todos podemos ayudar, aunque sea con un euro. Y desde la Fundación Hospital Optimista hemos querido añadir nuestro granito de arena colaborando con una donación de 1.000 €
Como el propio Gabriel Heras recordaba, esta cantidad es la que obtuvieron en 2015 cuando lograron el premio al mejor proyecto en la primera gala de los Premios Hospital Optimista y  que destinaron a la ayuda a Nepal en lugar de emplearlo para el crecimiento de su propio proyecto.  
De este modo, cinco años después, el premio tan merecido por el Proyecto HU-CI vuelve a ellos, que tan generosamente lo donaron en su día.  
Les deseamos toda la suerte que merecen en la continuación de su andadura. 

Gabriel Heras: «Con esta crisis hemos descubierto que España no tiene el mejor sistema sanitario del mundo, pero sí tiene a los mejores profesionales»

Gabriel Heras: «Con esta crisis hemos descubierto que España no tiene el mejor sistema sanitario del mundo, pero sí tiene a los mejores profesionales»

El pasado 17 de junio Florent Amion charló con Gabriel Heras, médico intensivista en el Hospital Universitario de Torrejón e impulsor del Proyecto HU-CI que nació hace seis años.

Con esta entrevista cerramos la serie de conversaciones de optimistas que han tenido como tema central la experiencia de los sanitarios frente a la COVID 19.

Gabriel Heras ha vivido en primera línea la progresión de la pandemia y la crisis sanitaria que ha generado. Este es, precisamente, el título del libro en el que recoge sus vivencias de estas semanas: “En primera línea”.

Este libro es un homenaje a la memoria histórica de lo vivido durante estos meses, pero también sirve para que la gente conozca como es una UCI por dentro y la necesidad de transformar el sistema hacia un modelo centrado en la humanidad:

Con presencia y participación de las familias, libertad del paciente, mejora de la comunicación, cuidado del cuidador. Que las UCI sean espacios centrados en las personas, en su dignidad, en preservar su intimidad, su comodidad, etc.

Seguir adelante en una situación desesperada

Durante la crisis, tuvieron que adaptar su forma de trabajar a una situación desesperada, donde la presión asistencial era brutal. Una de las peores facetas de esta situación era ver a la gente morir sola. Esto debería hacernos reflexionar hacia dónde queremos que vaya el sistema sanitario.

Pese a todo, la UCI del hospital de Torrejón, donde trabaja el doctor Heras, ha asegurado las medidas de prevención del contagio para que las familias pudieran despedirse mediante el uso de sistemas de protección individual. Ni el coronavirus ni ninguna enfermedad debería restar nuestra humanidad.

Los aplausos: el mejor momento del día

Gabriel Heras nos cuenta cómo el momento de los aplausos era para él, el mejor momento del día. Un rato para compartir una sonrisa con los vecinos de enfrente. Aunque cree que también debería haber habido un minuto de silencio cada día por las víctimas, porque debemos dejar un espacio para vivir las cosas negativas y es una forma de dignificar.

Considera que están muy bien los reconocimientos, pero que esto no es suficiente: los profesionales sanitarios se han dejado la vida literalmente y necesitan cambios. El proyecto HU-CI puso en marcha una iniciativa de atención psicológica para prevenir las secuelas de los profesionales sanitarios en 20 UCI de España, pero algunas Consejerías de Sanidad no les dejaron llevarlo a cabo. Cree que después de lo vivido con la COVID 19 habrá muchos profesionales sanitarios que van a dejar la profesión porque el sistema no los cuida.

Todos juntos arrimando el hombro

Pero él se queda con lo bueno. Todo el mundo arrimó el hombro: compañeros de otros servicios, personal de limpieza, gente de cocina, celadores… todo el hospital hizo piña para que las cosas salieran adelante. Los otorrinos o los anestesistas acudían a la UCI para ver en qué podían ayudar: “venga, escribimos historias clínicas como los residentes, o bien os ayudamos a dar la vuelta a los pacientes”.

Durante esos días vivieron una trampa psicológica. Ellos saben que, como todos, tienen derecho a enfermar, pero los sanitarios se resistían a hacerse la PCR porque sabían que les retendría todo un día en casa esperando el resultado de la prueba y eso era restar fuerzas al equipo; cuando ellos sentían que su lugar estaba en el hospital, trabajando por salvar a los enfermos.

Durante la última semana de marzo, del equipo de nueve médicos intensivistas, cayeron cinco (incluido el propio Gabriel Heras). Si no hubieran recibido el apoyo de otros servicios, hubiera sido imposible. Había una gran capacidad de reinventarse y de colaborar. Esa energía no se agota.

La gestión de la crisis

Gabriel Heras considera que la gestión de la crisis se ha hecho a golpe de improvisación, en la resolución de conflictos según iban surgiendo. Mientras que, en otros países con culturas colaborativas como Japón, Uruguay o Portugal, se ha puesto por encima de todo el bien común y se han tomado dos medidas enérgicas:

Contención y que la gente se quede en casa de verdad y detección masiva de casos: diagnosticar a los potenciales portadores asintomáticos que han ido perpetuando la pandemia. No parar el país cuando ya había 5800 casos infectados, sino mucho antes.

En palabras de Gabriel: no nos hemos dado cuenta de la magnitud del camión que nos iba a atropellar.  

No se puede culpar a los responsables, porque hace 5 meses nadie había oído hablar de esta enfermedad y estar prevenido contra algo que no existe es imposible, pero sí se les puede reprochar la falta de humildad, de reconocer su desconocimiento y escuchar a los expertos en diversos campos (economistas, científicos, gestores sociales, expertos en pandemias) y a los que están en primera línea para estudiar cuáles eran los pasos que se hubieran debido dar.

Debemos prevenir

Debemos tomar la lección de la prevención: debemos cuidarnos y llevar una vida sana para que las enfermedades no se ceben en nosotros. Hay que cuidarse y fomentar la medicina preventiva.

La otra lección que podemos extraer de estas semanas tan duras es la extraordinaria capacidad de superación de los trabajadores sanitarios ante la peor crisis sanitaria de la historia de España. Profesionales que han llevado a cabo una labor admirable pese a las carencias de un sistema que necesita cambios profundos para adaptarse a las realidades del siglo XXI.

En palabras de Heras:

Con esta crisis hemos descubierto que España no tiene el mejor sistema sanitario del mundo, pero sí tiene a los mejores profesionales

¿Qué es un entorno de trabajo saludable?

¿Qué es un entorno de trabajo saludable?

Bien entrados en el siglo XXI aún mueren dos millones de personas al año como resultado de accidentes, enfermedades o heridas relacionadas con el trabajo.

La cifra de accidentes de trabajo roza los 268 millones y hay 160 millones de nuevos casos de enfermedades ligadas al trabajo.  

El ocho por ciento de la tasa global de trastornos depresivos se relaciona con riesgos laborales. 

Esta impresionante tasa de mortalidad, coste económico y pérdidas derivadas de ambientes de trabajo no saludables representa un reto que no podía dejar indiferente a la Organización Mundial de la Salud

Salud en el entorno laboral: necesidad de un consenso 

En 2007 la Asamblea Mundial de la Salud, de la OMS, lanzó el plan global de acciones para la salud de los trabajadores. Su objetivo era impulsar la toma de medidas destinadas a mejorar los entornos laborales convirtiéndolos en entornos saludables

Este modelo que proponía la OMS y que finalmente vio la luz en 2010 pretendía proporcionar un marco teórico flexible que pudiera adaptarse a la realidad de diversos países, ambientes de trabajo y culturas. 

Para conseguirlo, la OMS revisó sistemáticamente en la literatura global tanto el concepto de ambiente de trabajo saludable, como las políticas y prácticas para la mejora de la salud en los ambientes de trabajo.  

En el desarrollo de este documento participación de 56 expertos de 22 países, oficinas regionales y representantes de los programas de la OMS relacionados al tema, un representante de la Organización Internacional del Trabajo, dos representantes internacionales de ONGs, y representantes de trabajadores y empleados.   

Pero… ¿Qué es un entorno de trabajo saludable? 

En las últimas décadas el concepto de lugar de trabajo saludable ha evolucionado desde un enfoque que se centraba casi exclusivamente en el ambiente físico; hasta ir incorporando hábitos de salud (estilos de vida), factores psicosociales (organización del trabajo y cultura de trabajo), el establecimiento de nexos con la comunidad y otros factores que pueden tener un profundo efecto en la salud del empleado.   

Hoy consideramos que una de las claves para un entorno de trabajo saludable es la introducción de intervenciones efectivas encaminadas a lograr un equilibrio entre la vida y el trabajo. Se trata de organizaciones que supeditan la salud y el bienestar de sus trabajadores a la manera en que estas operan para lograr sus objetivos estratégicos

Un entorno de trabajo saludable debe proporcionar un ambiente abierto de accesibilidad y aceptación para personas de diferente sustrato, origen, capacidades y habilidades. También debe asegurar que se minimicen o eliminen las disparidades entre grupos de trabajadores o las dificultades que afecten a grupos específicos. 

Un entorno de trabajo saludable es aquel en el que el concepto de salud del empleado va más allá de la ausencia de enfermedad. Se trata de organizaciones prósperas desde el punto de vista de su funcionamiento y de cómo consiguen sus objetivos: la salud de la empresa y la del empleado están estrechamente vinculadas. Un entorno de trabajo saludable no solo debe incluir protección a la salud, sino también promoción de la salud

Con todo esto, podemos decir que un entorno de trabajo saludable es aquel en el que los trabajadores y jefes colaboran en un proceso de mejora continua para promover y proteger la salud, seguridad y bienestar de los trabajadores y la sustentabilidad del ambiente de trabajo

Nuevos tiempos, nuevos retos 

En 2020, la COVID-19 viene a presentar un nuevo desafío para los gobiernos, los empleadores, los trabajadores y sus organizaciones: combatir la pandemia al tiempo que se protegen todos los aspectos de la seguridad y la salud en el trabajo.  

Además, más allá de la crisis inmediata, existe la preocupación de reanudar la actividad de manera que se mantengan los progresos realizados en la supresión de la transmisión. 

Mientras dure la amenaza, toda la población está sometida a niveles de estrés elevados que pueden tener efectos graves en la salud mental, especialmente en los casos en que se impone el aislamiento obligatorio en el hogar. Los trabajadores pueden verse afectados por los peligros psicosociales derivados de la incertidumbre presente y futura de la situación laboral o de los cambios en los procesos y disposiciones laborales. 

En algunos sectores, especialmente aquellos relacionados con la sanidad y trabajadores de servicios esenciales, la carga de trabajo se ha visto incrementada al tiempo que aumentaba el estrés ligado a la situación que están viviendo. 

Estas circunstancias hacen más necesaria que nunca la aplicación de medidas en materia de seguridad y salud en el trabajo para prevenir y reducir los riesgos psicosociales y promover la salud mental y el bienestar, además de prevenir el riesgo de consecuencias a largo plazo en el bienestar de los trabajadores. 

VII Gala de premios Hospital Optimista ¡Por fin!

VII Gala de premios Hospital Optimista ¡Por fin!

Teníamos muchas ganas de disfrutar de una nueva gala de premios Hospital Optimista para mostrar nuestro agradecimiento a los sanitarios después de estos más de dos años que nos han pasado encima como una apisonadora.

Contra viento y marea, por fin hemos logrado salvar las distancias físicas y encontrarnos en el Centro de Investigación Príncipe Felipe de Valencia el pasado lunes 27 de junio para homenajear a aquellos profesionales y servicios que han sido merecedores de estos premios.

Una gala postpandemia… o casi

La covid se resiste a irse del todo de nuestras vidas y así nos lo ha demostrado con varias bajas entre los finalistas e invitados que no han podido acudir a la gala. Pero, pese a todo, hemos logrado nuestro objetivo: encontrar un año más ese espacio para la celebración y el intercambio de sensaciones.Pediatría. Hospital Virgen del Rocío

Sanitarios de distintas zonas de España han acudido a la llamada para conocer en directo a los ganadores de estos premios; aquellos que trabajan con más empeño por mejorar la salud psicosocial de sus organizaciones.

Esta es ya la séptima edición de estos premios que nacieron en 2015 y que cuentan con el aval científico del grupo de investigación WANT, de la Universitat Jaume I de Castellón.

La gala, inicialmente prevista para el mes de enero de este año y pospuesta debido a la 6ª ola de covid que vivimos por aquellas fechas, ha contado con la presencia de doña Mª Llanos Cuenca González, directora general de planificación, eficiencia tecnológica y atención al paciente de la Generalitat Valenciana.

Mª Llanos destacó al comienzo de la gala el cambio de paradigma de las relaciones entre profesionales sanitarios y pacientes que se ha producido en los últimos años: el resultado de la asistencia sanitaria se mide hoy en términos de percepción de bienestar físico y mental y de satisfacción por parte de las personas que reciben atención. Sin embargo, recalcó, los profesionales que ofrecen la asistencia también deben sentirse reconocidos por los directivos y por la administración en su labor y merecen una mayor visibilidad en la sociedad.

Premios muy repartidos

Este año los galardones han estado muy repartidos entre hospitales de distintas comunidades autónomas con especial protagonismo de la Comunidad de Madrid que logró hasta 10 galardones repartidos entre los hospitales Universitario Rey Juan Carlos, Infanta Elena Y General De Villalba, el Hospital La Paz-Cantoblanco-Carlos III y el HGU Gregorio Marañón.Ganadores sobre el escenario. La Paz y Virgen de las Nieves

También destacó Andalucía que logró varios premios para servicios y profesionales de los hospitales Virgen de las Nieves en Granada, San Juan De Dios de Córdoba, Hospital de Poniente, en El Ejido (Almería) y Hospital de Valme en Sevilla.

Otra de las comunidades autónomas que triunfó en esta gala fue la de Castilla y León con galardonados en los hospitales Clínico Universitario de Valladolid y el Hospital Nuestra Señora de Sonsoles en Ávila.

Beli, una Capitana Optimista sensible y divertida

La estrella de la gala fue sin duda la sevillana Isabel Orta Peral, enfermera del Hospital de Valme que el pasado mes de diciembre fue aclamada por votación popular Capitana Optimista de 2021. Beli es bien conocida en su hospital como la enfermera cuentacuentos o la enfermera poeta, y es que, aunque trabaja en medicina preventiva, no duda en colocar su nariz de payaso y su sombrero de trovador para acudir al servicio de pediatría o cualquier otra unidad del hospital que la requiera para contar un cuento o recitar una poesía que dibuje una sonrisa o lleve un rayo de esperanza al paciente que lo necesite.Beli Orta. Capitana Optimista 2021

Una gala que cierra un periodo complicado

La gala presentada por Sergio Ayala (comunicador y motivador de equipos humanos) y por la periodista Teresa Viejo nos ha dejado momentos musicales con las actuaciones de la cantautora María Vasán (autora de la canción “Capitán Optimista”) y la internacional Sole Giménez.

Algunos de los galardonados aprovecharon para expresar su agradecimiento por tener la oportunidad de volver a celebrar juntos después de dos años tan difíciles para la sanidad.

La cuestión de la covid 19 y su gestión en los hospitales ha estado presente en las palabras pronunciadas por algunos de los participantes en la gala, que no han dejado de alabar la resiliencia y valentía de los sanitarios en su lucha contra la pandemia.

Teresa Viejo y Sergio Ayala

Un año más, esta gala ha celebrado el optimismo y las ganas de transformar estructuralmente el sistema sanitario español, convirtiéndolo en un sistema en el que los sanitarios se sientan comprometidos, alineados y unidos para mejorar la experiencia de los pacientes.

Peticiones: cómo formularlas y responder a ellas desde la CNV

Peticiones: cómo formularlas y responder a ellas desde la CNV

Florent y Alberto nos han traído una nueva conversación de optimistas sobre el tema de la comunicación no violenta y para ello no podían menos que contar por segunda vez con el especialista de este tema de nuestro campus FHO, Chavi Nieto.

El tema concreto de esta conversación era el del papel de los límites y las peticiones dentro de la comunicación no violenta; tema que hemos tratado en el último módulo lanzado por nuestro campus, bajo el título ¿Me cambias el turno? Peticiones y límites CNV.

La energía de la petición

Chavi nos contó que la energía de la petición es clave para que esa petición sea efectiva.

Y comenzó preguntándose… ¿Cuál es la esencia de una petición?

¿Que le pongamos un signo de interrogación?

¿Que la acompañemos de un “por favor”?

… No. La condición necesaria para que esa petición sea tal, es que esté abierta a una respuesta negativa. De este modo nos damos cuenta de que la mayoría de las veces que realizamos peticiones no son tal, sino que son exigencias encubiertas, ya que no estamos abiertos a que nos respondan que no. Esto genera mucho ruido en la comunicación por la falta de claridad y, finalmente, esta falta de claridad pone un freno a las peticiones honestas. Nos da miedo pedir por si la persona a la que pedimos “se enfada”. En todo caso, quien no esté abierto a recibir una respuesta negativa, no debe disfrazar esa exigencia (ya que finalmente se trataría de una exigencia) como si fuera una petición ya que realmente no lo es.

Debemos ser conscientes de las necesidades de los demás, sin juzgar

Alberto señalaba que el hecho de priorizar nuestro deseo de recibir una respuesta positiva nos hace ignorar las necesidades de la persona a la que estamos pidiendo algo. Esa actitud está minando la relación sana con la otra persona.

Chavi comentaba que en muchas ocasiones es más fructífero recibir una respuesta negativa a una petición concreta, ya que a largo plazo la relación entre esas personas se construye sobre una base de sinceridad.

El “salirse con la suya” y lograr “arrancar” una respuesta positiva a una petición solo es una “victoria” a muy corto plazo. A la larga, ese “sí” logrado a regañadientes supondrá un desgaste para la relación y enviciará el ambiente que se vive en el equipo.

Conversación de optimistas Peticiones y límites

Equilibrio entre nuestras necesidades y las de la otra persona

Debe existir un equilibrio entre las dos partes: debemos lograr satisfacer nuestras necesidades al tiempo que la otra persona también satisface las suyas.

Cuando nos dicen “no” a una petición no debe significar que le caigamos mal a la persona, que estemos haciendo algo mal, que no nos tengan en cuenta… es un “no” concreto a esa petición y como tal debemos recibirlo.

En esta conversación también nos acompañó Esther Silvestre que pudo darnos su opinión como persona que trabaja en el ámbito sanitario, pero no es sanitaria. Esther es administrativa en el Àrea Bàsica de Salut (ABS) de Vandellós-Hospitalet. Este módulo le ha servido para entender cuál es la manera correcta de abordar una petición tanto cuando somos nosotros quienes pedimos, como cuando nos piden algo.

La estrategia a la hora de pedir algo

Florent recalcó el papel de la estrategia a la hora de formular peticiones: dar un paso atrás y entender que no hay una sola forma de abordar el problema. Si nos dicen que no a esa primera petición que habíamos planteado podemos buscar otras opciones, pero en todo caso debe establecerse claramente nuestra apertura a que rechacen nuestra petición.

Si solo tenemos una estrategia, estamos imponiendo un límite y esto se traduce en que la petición se convierte en una exigencia.

La exigencia desde el cuidado de las necesidades del otro

Cuando exigimos estamos poniendo un límite (p. ej. Cuando un superior nos dice  “Este fin de semana te va a tocar trabajar”) pero este límite se puede formular desde el cuidado, teniendo en cuenta la necesidad de la persona a la que le ponemos ese límite (que en este caso sería la necesidad de descanso y disfrute del tiempo libre) y ofreciendo compensaciones que cuiden de la persona y sus necesidades (p. ej. ofrecer una comida especial durante el turno que hay que cubrir, ofrecer un día libre extra en otro momento).

En este punto, Florent formuló la pregunta clave “¿Cómo logramos interiorizar estas actitudes y nos convertimos en personas capaces de formular y abordar las peticiones desde la CNV?”

Chavi respondió a esta pregunta citando a Marshall Rosenberg, creador de la CNV, que afirmaba que existían tres claves:

Práctica, práctica y práctica.

Alberto quiso conocer la opinión de Chavi respecto a las personas que no son capaces de dar una respuesta negativa cuando les piden algo. Se trata de personas cuya necesidad de valoración está muy enganchada a lo que opinen los demás. Una necesidad de agradar y pertenecer al grupo; sin embargo, esta respuesta desequilibra la balanza ya que queriendo nutrir las necesidades de los demás, estas personas descuidan sus propias necesidades… a la larga acaba pasando factura. Del mismo modo que aquellos que solo buscan satisfacer sus necesidades ignorando las de los demás. Debemos lograr que se establezca un equilibrio en el que las necesidades de todas las personas se vean satisfechas.

Para pasar del aprendizaje a la práctica debemos pensar “si nutro mi necesidad por una estrategia que no es mi favorita, obtengo satisfacción”.

Alberto recalcaba de quienes trabajan en los hospitales, pero no son personal sanitario, como es el caso de Esther al ser administrativa, muchas veces consiste en ser intermediario entre el paciente y los sanitarios. Según nos comentaba Esther, las peticiones de los pacientes suelen ser, en realidad exigencias.

A su modo de ver, este y otros módulos que ha cursado dentro del campus FHO son de gran utilidad para quienes trabajan de cara al público ya que proporcionan estrategias y herramientas para abordar las situaciones a las que se ven confrontados todos los días. A tomar distancia y no caer en la energía negativa de algunos de sus interlocutores.

Cómo gestionar las peticiones y exigencias desde el puesto de mánager

Alberto comentó que su papel de gestor sanitario, sabiendo que disfruta de una posición de poder para imponer sus opiniones, necesidades, etc, le impulsa a ser aún más cuidadoso y a hacer un uso limitado de las órdenes o exigencias. Y es muy consciente de que cuando exige algo debe poner límites y aportar compensaciones.

Chavi recomienda a las y los mánagers o gerentes, que tienen personas a su cargo, que comuniquen claramente con sus equipos cuándo está exigiendo algo de ellos y cuándo se trata únicamente de una petición (a la que se puede responder negativamente), y animándolos a preguntar en caso de duda… de este modo la comunicación es más efectiva y no hay lugar a malentendidos: aporta claridad y confianza.

Se debe dejar claro que la negativa a una petición responde a un deseo de satisfacer una necesidad propia y no significa un “no” a futuras peticiones.  Y que no hay necesidades más importantes que otras… no debemos enfrentar las necesidades propias con las de la otra persona juzgando que las nuestras son más importantes, sino que debemos tratar de satisfacer las dos buscando estrategias creativas.

Lo que aporta la CNV más allá de la propia comunicación, es una forma de ver al ser humano con compasión, apreciando las necesidades de las demás personas sin juzgar.

El compromiso de un o una mánager no debe consistir en aplicar la misma estrategia con todos los miembros de su equipo, sino nutrir las necesidades de todos, y para unos será de una manera y para otros de otra porque las necesidades de cada uno son diferentes.

Para terminar Chavi habló de autoempatía… A veces nos exigimos más de lo que estamos dispuestos a requerir de los demás… pero este será el tema de uno de los próximos módulos que os presentaremos en el campus FHO. ¡No os lo perdáis!

 

¿Qué es lo peor que puede pasar cuando un jefe o jefa pide algo?

¿Qué es lo peor que puede pasar cuando un jefe o jefa pide algo?

Lo primero es que si lo está pidiendo no lo está exigiendo. Y este simple hecho, en el mundo del trabajo, es ya casi un acto revolucionario.

Pero ciñámonos a la pregunta, ¿qué es lo peor que puede pasar cuando un jefe o jefa pide algo en vez de exigirlo?

 

La respuesta a una peticición puede ser «no»

Entiendo que lo que se intenta evitar, y es por lo que se suele recurrir a la exigencia, es la posibilidad de recibir un «no» por respuesta; que la idea propuesta por el mando superior no sea aceptada por el empleado o la empleada.

Aunque cueste un poco imaginárselo vamos a ponernos en esta situación.

Puede que no estemos muy acostumbrados a escuchar peticiones que no lleven asociado o implícito algún grado de exigencia. Puede que resuene en nuestra cabeza alguna frase del tipo: “A un jefe o jefa no se le puede decir que no”. Pero sigamos con ello, el peor escenario posible: que me puedan decir que no. O ya puestos, que me lo digan. Que yo, como jefe o jefa de servicio, realice una petición y me digan eso que más temo: no.

A partir de ahí, una pregunta lógica podría ser: “¿Por qué no? ¿Cuáles son los motivos de la otra persona para decir no?” Si el empleado o empleada tuviera cualquier tipo de motivo personal, siempre podría optarse por hacer la petición a otra persona del equipo. Pero pongamos que no, que es un motivo de trabajo, que existe un desacuerdo con la estrategia que quiere llevarse a cabo a través de esa petición. Una posibilidad aquí sería volver ipso facto al método tradicional: “Pues lo haces y punto, aunque no te guste”, vamos a explorar aquí otras vías.

 

Encontrar otras vías que no sean la exigencia

Imagina que, poniéndonos en lo peor de lo peor (modo ironía on), el jefe o la jefa decide escuchar a su subalterno o subalterna y los motivos por los que no está conforme con esa estrategia. A lo mejor incluso hasta le pregunta: “¿Y qué harías tú entonces?” Y puede darse el caso de que la estrategia propuesta por la otra persona sea más efectiva que la propuesta inicialmente, aunque no vamos a explorar esta variante ahora. Estamos valorando el peor escenario posible:

  • jefe/a pide
  • el empleado/a dice que no
  • jefe/a pregunta por qué
  • empleado/a le da sus razones
  • jefe/a solicita una solución alternativa
  • empleado/a plantea la suya
  • … pero no logra convencer a su superior.

¿Qué hace ahora la persona a cargo? Sigue pensando que la suya es mejor estrategia. Y si ya estaba a gusto con su idea, ahora lo podrá estar más: ha podido contrastarla con otra persona y verificar que la suya es objetivamente más adecuada. Y si tiene claro por qué la suya es objetivamente más adecuada, tiene una gran oportunidad de contarle a la persona de su equipo por qué su estrategia es objetivamente más adecuada. Si te fijas la conversación no gira en ningún momento sobre si el ego como jefe puede soportar o no que un empleado diga que no. La conversación tiene todo el foco puesto en la esencia del trabajo, en las propuestas. En la valoración objetiva de cada una de ellas, independientemente de dónde vengan.

 

Aprovechar un «no» para confontar ideas y encontrar soluciones

Un «no» puede ser el detonante perfecto para la confrontación de ideas, la optimización de procesos y las soluciones más innovadoras. Un «no» puede ser el origen de un gran salto cualitativo en tu servicio. ¿Por qué no se cultiva más el no?

Imagino que algunas causas pueden ser no saber muy bien cómo manejarlo o el temor a que afecte de alguna manera al buen orden de la unidad. Por eso el «no» vive enterrado en los lugares de trabajo, cual átomo radioactivo, bajo una gran montaña de exigencia. Sin ser muy conscientes de que esas montañas de exigencia que protegen del «no» tienen, en realidad, peores consecuencias que las del peor «no» imaginable.

 

¿Cómo gestionar un «no» desde la CNV?

Gestionar el «no» es delicado y tiene sus particularidades. Al mismo tiempo, un “no” gestionado con herramientas y desde el conocimiento puede convertirse en el mejor optimizador de procesos y de relaciones en la empresa. ¿Cómo aprendemos a manejarlo? A través de la Comunicación No Violenta.

Esta nos ayuda a encontrar el “sí” que hay detrás de cada “no”, porque cada vez que decimos que no a algo, estamos diciendo que sí a muchas cosas. Nos ayuda a poner el foco ahí.

También nos recuerda que el “no” nunca es a la persona, sino a la acción concreta que esa persona está proponiendo. En nuestro caso, el subalterno o subalterna en realidad no le está diciendo que no al jefe o jefa, no está negando a la persona, está diciendo “no” a una propuesta concreta en un momento concreto.

Y por último, la Comunicación No Violenta identifica a la exigencia (junto al juicio) como uno de los dos pilares fundamentales de la violencia. Como uno de los dos principios generadores de comunicaciones, actitudes y comportamientos violentos por parte de las personas. Por tanto:

¿Qué es lo peor que puede pasar cuando un jefe pide algo?

Que le digan que no y, de alguna manera, el servicio sea un poco mejor de lo que era antes de dejar espacio a que ese “no” pudiera producirse.

 

¿Te ha gustado este post? «noes» bienvenidos 😉

El líder coach en el entorno sanitario: un jefe es líder cuando la gente quiere trabajar con él

El líder coach en el entorno sanitario: un jefe es líder cuando la gente quiere trabajar con él

En nuestra última conversación de optimistas hemos hablado de nuevas formas de liderazgo en la sanidad.

Florent y Alberto han dado un repaso a los estilos de liderazgo predominantes en la sanidad hasta nuestros días y a las nuevas formas de afrontar la dirección de equipos.

Para hablar de este tema y de un estilo de liderazgo muy específico, que es el llamado “Líder coach”, contamos con la presencia de Jose Juan Agudo, el docente del módulo Pautas y beneficios de ser un líder coach  del campus virtual de la Fundación Hospital Optimista y con una de las alumnas que lo han cursado: la doctora María Victoria Ramos, médica adjunta en la Unidad de Cuidados Intensivos Pediátricos del Hospital 12 de Octubre, de Madrid.

Qué es un líder coach

Alberto dio su punto de vista sobre cómo este módulo puede ser útil nos solo a los mánagers, sino también a los sanitarios para que les ayude a ponerse en su lugar y comprender el papel del líder… les puede ayudar a empatizar, a entender lo que conlleva ser un líder.

Para acotar el tema, José Juan resumió las claves de este estilo de liderazgo que desarrolla en el módulo, pero antes de darlas a conocer, puntualizó que los estilos de liderazgo evolucionan con el tiempo. Cambia la sociedad, las reglas del juego, la forma de trabajar… y con ellos cambian también las formas de enfrentarse a la gestión y dirección de los equipos de trabajo. Ahí es donde el coaching aporta y enriquece con nuevas herramientas para impactar en la gente, que es, al fin y al cabo, el objetivo del liderazgo: impactar en la gente para conseguir un propósito.

Los nueve poderes del líder coach

Según lo que explica José Juan en el módulo, los nueve poderes del líder coach son estos:

Desafía a tus colaboradores

Para que los miembros del equipo vayan más allá de sus límites y no se queden en lo conocido, que es el camino directo hacia la rutina y la monotonía, que siempre acaban con la ilusión que tenemos por nuestro trabajo.

Asume el riesgo de ser ejemplo

El coaching indica claramente que el papel del líder no es el de decir cómo hay que hacer las cosas, sino el de mostrar con el ejemplo la forma en que quiere que los miembros de su equipo actúen. Muestra el camino: qué hay que hacer y por qué hay que hacerlo.

Ofrece feedback asertivo

Ofrece información a los miembros del equipo sobre cómo están realizando su trabajo. No desde la crítica, sino desde el punto de vista de la mejora continua. Ofreciendo un espejo en el que los sanitarios puedan ver reflejada su evolución profesional.

Planifica acciones de desarrollo personal/profesional

Dedica tiempo a estudiar cómo su gente puede mejorar y desarrollarse personal y profesionalmente. Convirtiéndose en mejores versiones de sí mismos.

Ofrece ayuda, soporte, inspiración

El papel del líder coach no se limita a indicar a su gente qué deben hacer o cómo deben hacerlo; también deben ofrecer ayuda para que puedan lograrlo

Marca un propósito claro

Establece claramente cuál es el objetivo del equipo y lo comparte con sus miembros. Cuando sabemos adónde vamos es más fácil dirigirse hacia allá. Compartir un propósito que nos ayude a afrontar los baches del camino con otra actitud.

Crea un clima de confianza

Generar un entorno de seguridad psicológica que garantice que cada uno podrá actuar como realmente es; para que ninguna destreza se quede fuera, porque cuando somos auténticos es cuando mejor hacemos las cosas.

Haz preguntas poderosas

Un líder coach debe ser capaz de sacar lo mejor de cada miembro de su equipo formulando preguntas que le hagan mirar hacia dentro y hacerse consciente de lo que sabe y de lo que tiene. Esto tiene mucho más impacto que, que simplemente, te digan lo que tienes que hacer.

Dedica tiempo a escuchar genuinamente a tu gente

Si hacemos preguntas poderosas es porque queremos escuchar las respuestas, por lo tanto, un líder coach debe estar dispuesto a escuchar con detenimiento, no de forma fingida o selectiva, sino mostrando interés y deteniéndose a hacerlo. Escuchar genuinamente es un arma poderosa.

El papel del líder coach dentro del hospital

La doctora Victoria Ramos apuntó que el ambiente sanitario hace que en el día a día resulte complicado aplicar este tipo de liderazgo porque el ritmo de trabajo del hospital deja poco tiempo para pararse a analizar y compartir este tipo de enseñanzas. En su caso, tratan de buscar un hueco al final del día para intercambiar lo vivido, pararse a escuchar y a profundizar.

Cuando varias personas en la unidad se forman en este tipo de aprendizajes, esto les ayuda a compartir conceptos y reflexiones.

Los servicios en los que hay mucha presión y situaciones que requieren una atención clínica estricta, como es el caso de la UCIP en la que trabaja Victoria, no parecen en terreno más fértil en el que cultivar este tipo de liderazgo; pero, como indica José Juan, buscando un paralelismo entre el entorno hospitalario y el deportivo, cuando un equipo está jugando un partido no es el momento de pararse a hacer otra cosa que jugar el partido, sin embargo hay que encontrar esos “momentos vestuario”  en los que analizar de la situación. Del mismo modo, cuando se viven situaciones apremiantes en el hospital se deben aplicar unos protocolos y centrarse en ser tan eficaces como sea posible. Pero, si de verdad nos interesamos por el factor humano dentro de la sanidad, debemos buscar esos “momentos vestuario” en los que tener conversaciones significativas y poner en marcha las palancas que puede mover el mánager de un servicio que quiera convertirse en coach de su equipo, impactando en la motivación, los miedos, las ilusiones, las emociones de cada miembro del mismo.

Compartir un propósito

Para Alberto, un aspecto fundamental de entre los señalados por José Juan es el de el propósito.

Desde su punto de vista, este propósito debe formularse claramente y ser compartido. Debe nacer de un consenso entre todos los miembros del equipo.

Victoria comentó que en ocasiones un momento inesperado, no planificado, y que puede ser muy breve, te une a una persona porque ha dicho algo que es determinante en ese momento.

En cuanto al propósito, en su unidad logran construirlo alrededor de los cuidados humanos y una especial atención a los familiares de los pacientes ingresados.

Preguntas poderosas: “enseñar a pescar en lugar de regalar un pescado”

Cuando un mánager hace una pregunta que lleva a la otra persona a la reflexión, esto le ayuda a encontrar por sí mismo nuevas formas de actuar.

José Juan quiso puntualizar las características de estas preguntas llamadas poderosas:

  • No deben poder contestarse con un “sí” o un “no”.

  • Requieren un momento de reflexión antes de contestarlas. No se encuentra una respuesta fácil y rápida.

  • Son preguntas abiertas y enfocadas a futuro.

  • Son preguntas que requieren que la persona busque dentro de sí misma para encontrar una respuesta.

 

En opinión de Alberto, se trata de preguntas que nos llevan a lugares que no controlamos, pero en todo caso tienen un objetivo bueno. Se hacen con respeto y cariño y con el fin de lograr una evolución.

Para que tengan el resultado deseado y se reciban de buen grado, se debe haber generado previamente una confianza mutua y un entorno de seguridad psicológica.

José Juan lo comparó con aprender a conducir: hay un momento en el que hay que poner toda nuestra atención en lo que estamos haciendo para que al cabo de cierto tiempo emerjan de forma natural los comportamientos que hemos ido adquiriendo. No van a surgir solos.

Florent apuntó que para que un mánager pueda ejercer como coach, con la atención que esto requiere, debe liderar un máximo de unas 7 o 10 personas… no puede acceder a ser líder de 35, porque no tendría tiempo para desarrollar este tipo de liderazgo sobre tanta gente.

En hospitales grandes, con grandes servicios esto puede ser difícil de lograr.

Ser ejemplo

Para Victoria, uno de los puntos más importantes de papel del líder coach es el de ser ejemplo. En su papel de médica adjunta, que ejerce como tutora de los médicos jóvenes que se están formando durante su residencia, considera que convertirse en referente para ellos es la mejor manera de contribuir a su formación e integración en el equipo.

Según José Juan ser ejemplo también tiene la ventaja de que de este modo ahorras palabras.

En un entorno como el hospitalario en el que el aprendizaje continuo tiene especial relevancia, Florent considera que recibir una formación en temas como la gestión de equipos debería pasar a un primer plano. En palabras de José Juan, estamos viviendo un cambio de paradigma del modelo de gestión del trabajo desde un enfoque tecnocrático hacia uno mucho más humanista, que hace hincapié en el bienestar de sanitarios (y en consecuencia de los pacientes y sus familias).

Mejorar la experiencia paciente

Los pacientes no solo necesitan las mejores pruebas diagnósticas y el tratamiento médico más indicado, sino también el trato humano que les haga sentir que están recibiendo la atención y cercanía que merecen en una situación de desamparo que les hace sentir vulnerables.

Como comenta Alberto, los pacientes pasan mucho tiempo solos haciéndose muchas preguntas y a menudo los sanitarios apenas disponen de tiempo para ofrecer las respuestas que están esperando. Nos enfrentamos al reto de mejorar la experiencia del paciente logrando que esos pocos minutos que el médico o la enfermera pasan con ellos logren encender la llama de una conexión emocional entre sanitario y paciente.

Para lograr mejorar esta relación con los pacientes y también con los compañeros, en palabras de Victoria, es fundamental trabajar la actitud: una predisposición a hablar, a abrirse a los demás y estar receptivo, contribuyendo a que a los otros vaya mejor.

Como dice Alberto:

El entusiasmo es contagioso.

 

El éxito no es una revolución, sino una evolución

El éxito no es una revolución, sino una evolución

A veces las cosas tardan tiempo en llegar, pero llegan. Cuando uno tiene claro su propósito, se focaliza en sus talentos, hace de la excelencia su modo de vida y no cae en la autocomplacencia, las piezas se van encajando hasta formar un puzle armónico. No es algo repentino (revolución), sino un proceso (evolución).

Un caso es el del equipo de baloncesto de los UCLA Bruins de la década de los sesenta y principios de los setenta del siglo pasado. Los Bruins ganaron diez veces la liga NCAA de baloncesto en doce años con el legendario entrenador John Wooden. Lo que poca gente sabe es que antes de ganar su primera liga, Wooden había entrenado a los Bruins durante quince años. Año tras año Wooden fue sentando las bases de lo que sería un éxito memorable que continúa recordándose. El propio John Wooden, autor de obras como Coach Wooden´s Pyramid of Success, decía cierta vez: «Cuando mejoras un poco cada día, al final ocurren grandes cosas. Cuando mejoras tu forma física un poco cada día, al final se produce una gran mejora en tu forma física. No mañana, ni al día siguiente, pero al cabo del tiempo has hecho un notable progreso. No hay que buscar mejoras rápidas y espectaculares, sino mejoras pequeñas, día a día. Ésa es la única forma en que ocurren, y cuando lo hacen, permanecen».

Las transformaciones, empresariales y personales, nunca son repentinas, sino la consecuencia a un proceso orgánico acumulativo. Las empresas ‘ganadores’ tienen claro en qué pueden ser las mejores (tener una ventaja competitiva) y ahí se centran y desde ahí crecen. No se dejan arrastrar por la última moda ni miran demasiado a los lados. Preservan su núcleo (core business) y se adaptan al entorno, pero sin perder nunca su esencia y valores esenciales, que es lo que las hace únicas. O como apunta el inversor Warren Buffett, «se aferran a lo que conocen y dejan que sean sus habilidades, y no sus egos, las que determinen qué pretenden» (ver post La claridad mental es clave para el éxito).

Otro caso parecido es el de Sam Walton que empezó en 1945 con una simple tienda y no abrió su segundo local hasta siete años después. Walton fue empujando poco a poco hasta que el concepto de tiendas de ultramarinos con grandes descuentos apareció como un paso evolutivo natural a mediados de los sesenta. Walton tardó un cuarto de siglo en convertir su tienda en una cadena de 38 grandes almacenes Wal-Mart. Después, entre el año 1970 y el año 2000, Wal-Mart llegó a un punto de tener 3.000 establecimientos y unos ingresos de 150.000 millones de dólares. 

Sam Walton escribió en Made in America: mi historia: «En cierta manera, a lo largo de los años la gente ha tenido la impresión de que Wal-Mart era (…) simplemente una gran idea que de la noche a la mañana se convirtió en un éxito. Pero (…) fue el resultado de todo lo que llevábamos haciendo desde 1945 (…) Y, como la mayoría de los éxitos, tardamos veinte años en conseguirlo».

Hace algunos años el profesor Jim Collins, realizó durante cinco años una rigurosa investigación para estudiar a aquellas empresas que habían pasado de ser ‘buenas’ a ‘extraordinarias’. Aquella investigación la plasmó en uno de los libros clásicos del management Good to great que conviene leer y estudiar. Allí escribe: «Aunque desde fuera pareciera que el éxito se había conseguido de repente, lo cierto es que desde dentro se veía de una manera totalmente diferente. Se trataba más de un proceso evolutivo, tranquilo y deliberado, de averiguar lo que tenían que hacer para producir los mejores resultados en el futuro y después de ir dando pasos, uno detrás de otro». Es más, cuando ocurren los grandes cambios, muchas empresas ni siquiera son conscientes de la magnitud de esos cambios porque se han producido progresivamente, igual que un niño que crece y los padres no notan ese crecimiento, pero quienes no ven al niño desde hace tiempo ven un cambio sustancial. Esto escribe Collins en su obra: «Las empresas que se convirtieron en ‘extraordinarias’ no tenían un nombre para hablar de sus transformaciones (…) Algunos ejecutivos nos dijeron que ni siquiera eran conscientes de que se estaba produciendo una transformación tan radical hasta que fue efectiva. Para ellos fue más evidente, una vez que se dio por hecha que mientras estaba ocurriendo».

Las pequeñas cosas acaban convirtiéndose en grandes con el paso del tiempo. Como escribimos en Fast Good Management, «no tengas miedo de ser modesto al principio. Los comienzos son siempre discretos. Lo importante es empezar, dar el primer paso, porque ese primer paso te sitúa más adelante que si no hicieses nada y genera inercia positiva, y además cada paso que das te hace estar más cerca de tu objetivo». También en Aprendiendo de los mejores (Alienta, 26ª edición) decimos:

«Siempre que se disponga a mejorar sus capacidades, cambiar su comportamiento o mejorar su vida, comience por incrementos pequeños. Querer hacer demasiado en poco tiempo sólo conseguirá desanimarlo». 

 

Este post fue originalmente publicado en el blog www.franciscoalcaide.com

Francisco Alcaide es autor del bestseller internacional ‘Aprendiendo de los mejores

 

Las buenas prácticas que te ayudarán a transformar tu unidad en un servicio optimista

Las buenas prácticas que te ayudarán a transformar tu unidad en un servicio optimista

¿Realmente pueden cambiar las cosas en tu servicio? 

Presión asistencial, equipos que cambian, nuevas tecnologías que incorporar, recortes, etc.… pueden convertir tu día a día y el de tus compañeros en una carrera de obstáculos que acaba pasando factura. 

Te apetece que se produzca un cambio. Te gustaría que se respirase un mejor “ambiente” en tu unidad asistencial. 

De hecho, crees que podrías liderar ese cambio en tu servicio, pero… no sabes muy bien por dónde empezar.  

Seguramente, tú o tus compañeros ya habéis propuesto y puesto en marcha algunas iniciativas que con el tiempo han ido perdiendo fuelle.  

¿Cómo lograr que ese cambio que quieres para tu servicio se afiance con el paso del tiempo y cale entre tus compañeros? 

Estamos aquí para ayudarte 

Sabemos que los primeros pasos son difíciles y que es necesaria una buena base a partir de la cual empezar a construir.  

Por eso queremos proponerte un plan para que, a partir de tus buenas intenciones y tus deseos de cambio, puedas avanzar con paso seguro y afianzar ese cambio. 

Estos son los pasos que te proponemos para empezar a lograrlo: 

  • Decídete: Lo primero que debes hacer es afianzar tu decisión. Transformar la cultura de una organización no es algo que se consiga de la noche a la mañana: se tarda una media de tres años. Debes armarte de paciencia, pero también saber que cuentas con nuestra ayuda. 
  • Rodéate: Recluta a los capitanes del cambio que te ayudarán a conseguirlo. Busca en tu equipo personas que se puedan convertir en agentes del cambio y comunícales tu idea. Explícales el camino que propone la FHO y el ecosistema que ofrece. Si emprendes este camino acompañado, llegarás más lejos.Abrazo sanitarios
  • Diagnostica: Saca una primera foto de la situación. Puedes hacerlo mediante un diagnóstico basado en la metodología HERO-HOS Check del grupo de investigación WANT de la Universitat Jaume I de Castellón para un grupo reducido de personas (esos capitanes del cambio que se comprometen a ayudarte) en cualquier momento del año. Sin tener que esperar la fecha de los Premios Hospital Optimista. Para hacerlo, ponte en contacto con nosotros. 
  • Comparte: Establece una visión compartida con los Capitanes del cambio. Con el diagnostico HERO-CHEK en la mano y tras haber leído el libro “Soñando con un Hospital Optimista”, celebra una reunión en la que ese equipo del cambio decida el rumbo que quiere seguir. A partir de este acuerdo podréis lanzar el proyecto al resto del servicio.
  • Lanza: Tras esta reunión, convoca al resto de compañeros del servicio para un lanzamiento del proyecto. El objetivo es proponerles un paso de una cultura implícita a una cultura orientada a la consecución de una organización sanitaria saludable. En esa reunión sumareis los primeros adeptos. 
  •  Activa: Pon en marcha esas palancas que fomenten la salud organizacional del servicio. Transformar la cultura de tu unidad requiere activar muchas palancas de cambio simultáneamente.  La cultura de una organización evoluciona con los comportamientos de sus componentes. Solo con paciencia y constancia podrás contribuir a mejorarla e inspirar a los demás para que sigan ese camino. Es muy importante que el proyecto arranque con algunas “victorias rápidas”, que hagan ver que algo está cambiando en la unidad.
  • Cuenta con nuestra ayuda: Como decíamos al principio, cambiar la cultura en el seno de un servicio supone un largo viaje. Requiere muchos esfuerzos de muchas personas durante mucho tiempo. Queremos estar ahí para ayudarte cuando lo necesites: Si tienes dudas y/o preguntas, te ofrecemos la posibilidad de organizar por videoconferencia una reunión para conocerlas y echarte una mano. 

 

 

Todo preparado para emprender el camino 

Una vez que tu servicio esté en las vías que le llevarán hacia ese deseado cambio de cultura organizacional, es muy importante que no descarrile. Para avanzar sin percances, te proponemos el programa “Soñando con un Servicio Optimista» que te presenta diez buenas prácticas que te ayudarán a conseguir esta transformación. Son estas: 

-Fomentar el desarrollo profesional aprendiendo a gestionar su carrera: jobcrafting. Esta técnica permite dar un nuevo enfoque al puesto de empleo a través del cambio proactivo y la adaptación a la forma de ser de cada persona. Supone amoldar la dinámica de trabajo diaria a las particularidades de cada empleado. Te ofreceremos un módulo de formación en el campus sobre esta competencia.  

-Fomentar el desarrollo personal mediante el aprendizaje continuo de habilidades blandas y directivas. Las profesiones sanitarias están comprometidas con el aprendizaje continuo, pero en este caso no se trata de aprendizajes científico/técnicos sino de habilidades blandas y directivas. Puedes compartir con tus compañeros estos aprendizajes que os ayudarán a avanzar en vuestro crecimiento personal. Los formatos que te ofrecemos son: 

-Fomentar un clima de seguridad psicológica. Alienta a los miembros de tu servicio a admitir sus errores, hacer preguntas y proponer ideas nuevas sabiendo que nadie en el equipo les avergonzará o castigará por ello. En el campus de la Fundación Hospital Optimista podrás encontrar un módulo completo de formación sobre este concepto. Diversos estudios sobre equipos de alto rendimiento (algunos de ellos en entornos sanitarios) reconocen la seguridad psicológica como una de sus características.  

-Fomentar la cultura de la gratitud. Expresar gratitud tiene efectos beneficiosos tanto para quien la ejerce como para quien la recibe. La App de la FHO es tu mejor aliado para luchar contra la cultura de la queja y adentraros en la cultura de la gratitud como ya lo han hecho los más de 40 hospitales que están usándola en España. 

-Fomentar las tres Ds: dieta, deporte y descanso. Seguir a una dieta saludable, practicar ejercicio físico y descansar lo necesario para recuperar fuerzas son tres pilares básicos para mantener un buen estado de salud. Desde cada unidad, los managers deben fomentar este régimen de vida.  

  • Alimentarse correctamente, evitando los ultraprocesados y dedicando suficiente tiempo a cada comida.  
  • Mantener una vida activa frente al sedentarismo. Practicando ejercicio físico a ser posible al aire libre.  
  • El ritmo de trabajo en las unidades hospitalarias puede dificultar el descanso; sin embargo, descansar suficientes horas es fundamental para evitar el estrés y mejor el rendimiento.  

-Fomentar el feedback de aprendizaje 360º. En el marco de una cultura del aprendizaje continuo, implementar una estrategia de feedback 360º, asertiva y efectiva no es sencillo. Sin embargo, este feedback nos ofrece la oportunidad de seguir mejorando personal y colectivamente. Las críticas constructivas de tus compañeros pueden ayudarte a descubrir estas “zonas ciegas” que tú no puedes ver por estar demasiado cerca de ellas. Pronto te propondremos un módulo de formación en el Campus FHO sobre esta herramienta fundamental para aquellos equipos que deseen cambiar su cultura organizativa. 

-Fomentar la cultura de la comunicación. Si queremos que el proyecto se establezca en el tiempo es fundamental cuidar este aspecto. Para ello, los lideres formales deben generar espacios para la comunicación institucional e interpersonal; y los líderes informales pueden generar espacios para la comunicación interpersonal en los que celebrar los éxitos comunes, compartir aprendizajes, compartir estados de ánimo tomando un café en torno al poster de las emociones, etc. 

-Fomentar la cultura del diagnóstico. Es importante seguir participando cada año en los premios Hospital optimista para volver a sacar la foto, tomar la temperatura del servicio conocer la situación del equipo e ir ajustando los procesos de la unidad. No es una cuestión de ganar o perder, sino de servirse de este diagnóstico psicosocial elaborado por la Universitat de Jaume I como una herramienta más de gestión del servicio. 

-Fomentar el sentido de propósito. Para inspirar y alinear a los miembros de una organización sanitaria, no basta con satisfacer las necesidades de los pacientes. Debemos generar un marco inspirador; establecer una misión que contribuya a satisfacer las necesidades de los principales grupos de interés que conviven en la organización. 

-Fomentar el autocuidado emocional. Además de cuidar de la salud física, es necesario centrarse en el cuidado de la salud emocional mediante unos hábitos que ayuden a ejercer un autocuidado.  

  • Fortalecer las relaciones interpersonales y disfrutar de relaciones sociales positivas.  
  • Descubrir y cultivar un hobby o afición que se pueda practicar durante el tiempo libre.  
  • Practicar meditación, atención plena o mindfulness. Esta práctica ayuda a ser más consciente de lo que sucede en nuestra vida ayudándonos a centrarnos en lo que es verdaderamente importante. 

Cambiar la cultura de tu unidad supone un largo viaje

Serán necesarios muchos esfuerzos de muchas personas durante mucho tiempo 

Este camino del desarrollo organizacional, por muy duro que sea, acabará generando una mejor experiencia para los pacientes de tu unidad y supondrán una oportunidad de desarrollo personal y profesional para los miembros del servicio que decidan recorrerlo. 

Descubre aquí cómo la Fundación Hospital Optimista puede ayudarte.

 

Más información

¿Qué significa ser líder en el siglo XXI?

¿Qué significa ser líder en el siglo XXI?

El mundo no es que vaya a cambiar, es que ya ha cambiado, y mucho.

La tan sonada revolución tecnológica, aderezada con los profundos cambios culturales y sociales hacen que vivamos en un mundo donde las cosas ya no son lo que eran, aunque lo parezca.

Desde esta óptica, podemos entender el liderazgo como el conjunto de capacidades de un ser humano para guiar a otros en la travesía que supone adaptarse a este nuevo escenario vital.

Liderazgo humanista

Hasta no hace mucho, el líder era aquel que tenía buenos conocimientos, habilidades de gestión y una clara orientación al logro de metas y objetivos.  No es que esto ya no sea así, pues lo sigue siendo, pero asistimos al despertar de un nuevo escenario donde como profesionales ya no basta con saber gestionar y conseguir cosas. Se ha revelado como motor de cambio y progreso la propia experiencia humana que creamos a nuestro alrededor.

Liderar en estos nuevos tiempos supone hacer muy muy bien las cosas y asumir que con esto se marca el camino para otros, se quiera o no.

Todo líder genera a su alrededor un mundo emocional en el que las personas encuentran motivos bien para tomarse el trabajo como un mero medio para financiar la vida o bien encuentran motivos para hacer del trabajo algo más y tener por tanto motivos para seguir dando lo mejor, especialmente cuando las cosas pinten oscuras.

Todos hemos tenido “jefes” que han sido más fuente de preocupaciones y miedos que de logros y crecimiento personal. ¿Acaso el crecimiento de la gente a la que tenemos que liderar es parte de nuestras responsabilidades como líderes?

Si queremos seguir siendo buenos líderes conviene que nos vayamos haciendo a la idea de que sí.

Adios a la «jefatura». El liderazgo como guía

Seguramente también todos hemos tenido “líderes” (ojalá que así sea) con quienes hemos crecido, hemos aprendido y hemos evolucionado. Hubiéramos ido hasta el fin del mundo tras ellos. La diferencia entre unos y otros radica en varios factores, pero sin duda uno de los más determinantes es dónde se pone el foco acerca de las personas a quien se tienen que “guiar”.

El liderazgo del siglo XXI es sin duda humanista, no cabe otro. Este tipo de liderazgo centra el foco de su estrategia en guiar a las personas a su mejor nivel de rendimiento, desempeño personal y estado emocional, en armonía con el de otros, sabiendo que esto facilita el conseguir lo resultados deseados. El nuevo liderazgo humanista (líder coach) es aquel que prioriza el talento humano como mecanismo de crecimiento y desarrollo para alcanzar una meta deseada por todos.

El viejo liderazgo o jefatura entendía el capital humano como un recurso para conseguir un fin (normalmente personal) y lo gestionaba como quien gestiona un presupuesto, un proyecto o una cadena de producción. No había nada de malo en ello, pues eran otros tiempos, tampoco conviene caer en su demonización, pero ese tiempo ya pasó.

Hoy en día la mayoría de las personas buscamos en nuestra dimensión profesional un sentido al hecho del tremendo estrés y desafío que nos supone “seguir adelante” y hacer nuestro mejor trabajo posible. La motivación propia o automotivación tiene gran recorrido, pero también límites y ahí es dónde entra en juego el estilo y tipo de liderazgo que “respiramos” al lado de quien está al cargo de nuestros esfuerzos y responsabilidades. Ya no nos basta con que nos digan lo que hay que hacer, o cómo hacerlo. Empieza a ser necesario que nos orienten en el “para qué” hacemos lo que hacemos. “Quien tiene un sitio al que ir que merece la pena es capaz de superar casi cualquier obstáculo o dificultad que se le presente”.

¿Qué habilidades incorpora a su ADN profesional un líder coach?

Sobre todo, habilidades relacionadas con el aspecto de la comunicación humana: empatía, asertividad, escucha activa, facilitador de feedback, mentoría y otras tantas destrezas útiles para relacionarse constructivamente con quienes nos acompañan en el camino de conseguir metas y objetivos.

Como tantas otras habilidades se desarrolla con el conocimiento, la puesta en práctica y la guía o supervisión. El líder coach aplica estas nuevas habilidades (en realidad no tan nuevas) consciente de que el eje principal de cualquier proyecto son las personas que están al cargo de todo lo demás (tecnología, materiales, herramientas de trabajo…). Si las personas “se tuercen” todo lo demás se acaba torciendo.

El liderazgo humanista consiste en dar prioridad al factor humano como palanca de progreso y cambio dedicando recursos, esfuerzos y tiempo a desarrollar el talento y potencial humano de quienes trabajan con él/ella.

No se trata de sustituir unas habilidades (de gestión) por otras (relacionales). El líder coach balancea ambas en su justa medida para el bien del proyecto y de las personas que le dan vida. Sin buenos conocimientos y habilidades de gestión no se irá muy lejos, pero eso ya no basta, hay que aprender a dar un paso más.

Conoce a tu gente

Liderar es guiar, planificar, enfocar, alentar, anticipar y ser bueno en la ejecución. Pero todo esto lo hacemos con personas: nuestro “jefe” es persona, nuestros compañeros son personas, nuestros pacientes o usuarios son personas, si no sabemos de personas, no sabemos mucho de liderazgo, aunque podamos ser especialistas en nuestro campo.

Saber de personas no significa ser psicólogo, como tampoco significa que todo emprendedor ha de ser economista, eso sí, conviene que sepa algo de números o pronto acabará su aventura.

Centrarse en las personas es conocer y saber utilizar elementos que definen el tipo de interacción que tenemos con nuestros colegas de trabajo. Podemos crear ambientes donde “apetezca” seguir adelante o ecosistemas donde simplemente se busca “acabar cuanto antes”.

Es cuestión del estilo de quien está a los mandos.

¿Y tú?, ¿En qué lado de la ecuación te colocarías?

 

 

 

Grandes equipos sanitarios. Equipos con corazón

Grandes equipos sanitarios. Equipos con corazón

Lograr que una unidad o servicio sanitario se convierta en un verdadero equipo que funciona como tal (con todo lo que esto implica), es uno de los mayores logros que puede obtener un mánager sanitario. 

Para charlar sobre cómo conseguirlo, contamos esta semana con Miguel Ángel Díaz que nos acompañó en nuestra conversación de optimistas mensual. 

Fue la ocasión de repasar los puntos más relevantes del módulo que hemos lanzado en el campus fho este mes de febrero:  Claves para formar un gran equipo en el entorno sanitario. 

La responsabilidad de liderar un equipo 

Como mánager sanitario que es (director médico en el Complejo Hospitalario Universitario de Albacete), Alberto nos habló de cómo fue asumir esa responsabilidad, especialmente en el momento de acceder a ella, y lo resumió precisamente con esa palabra: “responsabilidad” al hacerse cargo de ese papel de “pegamento emocional” que supone tener un grupo de personas que coordinar. Y la comprensión de que, independientemente de las dotes innatas de liderazgo que tenga cada persona, un mánager debe formarse para conseguir aportar a su equipo. 

Humildad, hambre, y empatía 

Miguel Ángel ahondó en las claves que apuntaba en su módulo y que son el secreto del buen funcionamiento del equipo: humildad, hambre, y empatía. Las tres virtudes que deben poseer sus miembros. 

  • Humildad, como carencia de ego desmedido. Personas que saben que nadie es el centro del equipo, ponen el éxito común por encima del individual, y entienden los logros como algo compartido. 
  • Hambre, o ambición. Una búsqueda constante de tener algo más que hacer, que aprender, asuman responsabilidades y sean proactivas. Tener ganas de construir. 
  • Empatía, ese sentido común a la hora de tratar a las personas, generando y manteniendo relaciones interpersonales adecuadas, respondiendo a las necesidades de quienes les rodean. 

El escenario ideal es que todos los miembros del equipo posean estas virtudes de humildad, hambre, y empatía, pero si alguna de ellas flaquea, esto es “trabajable” ya sea por parte del propio miembro del equipo (también con el apoyo de sus compañeros) o con la ayuda de su mánager que identifique esta carencia y le eche una mano a mejorar este aspecto.
Pensar en si cada miembro del equipo posee estas virtudes (y en qué grado) puede servir a los mánagers como “checklist” para ayudarles a lograrlo; y esto incidirá positivamente en la buena marcha de todo el equipo. 

Formación de los sanitarios… más allá de la formación técnica 

En la conversación sobre este tema también nos acompañó Carmen Nión Seijas, enfermera en la unidad de Quemados del Hospital Universitario de A Coruña, que además forma parte del comité de Humanización de su hospital.  

Carmen nos contó que conoció la Fundación Hospital Optimista y su campus precisamente a través del cartel de las emociones que surgió a raíz de una conversación de optimistas con Miguel Ángel Díaz sobre el tema de la inteligencia emocional. 

En opinión de Carmen, la oferta de formaciones técnicas es abundante y, precisamente en un servicio altamente especializado como el suyo, este aprendizaje técnico es fundamental; pero, a su modo de ver, son precisamente las formaciones en habilidades blandas las que marcan la diferencia tanto para los miembros de las unidades como para el servicio que ofrecen a los pacientes; poniendo a la persona en el centro del cuidado. Integrando ese interés común de pacientes, sus familias y los sanitarios. 

Conversación de optimistas. Claves equipo sanitario

Trabajar verdaderamente en equipo 

Carmen siempre ha deseado trabajar en equipo, por eso da prioridad a todo lo que pueda aprender y compartir para hacer realidad ese sueño de pasar de ser un grupo de trabajo a ser un verdadero equipo. Nos contó su experiencia que data de antes de la covid.  

Dentro de la certificación iso 9001-2015 que posee su unidad, se marcaba el objetivo de calidad de introducir la humanización en el servicio y a ella le propusieron liderar este cambio. Carmen solicitó la colaboración de sus compañeros y aproximadamente la mitad de ellos (entre enfermeras y técnicos de cuidados) se sumaron a la propuesta.  

Una de las primeras medidas que tomaron fue abrir la unidad a las visitas de familiares, que hasta entonces estaban muy limitadas en cuanto a horarios y por medidas de seguridad. La pandemia supuso un paso atrás en la adopción de estas medidas, pero aun así se ha logrado una flexibilización de estas normas adaptándose a las necesidades de las familias. 

Carmen piensa que la humanización de los hospitales pasa también en gran medida por mejorar el bienestar de los profesionales. Por eso recibieron con agrado la propuesta de utilizar el cartel de las emociones que presentó Miguel Ángel Díaz a través de la FHO. Esta herramienta les ayuda a comprender mejor sus sentimientos y los de la unidad, y trabajar los problemas relacionales cuando surgen 

Es una forma de arrancar conversaciones sinceras sobre cómo se sienten los miembros del equipo y, en palabras de Carmen, esto provoca que la gente se abra. 

Esta dinámica fortalece el músculo de la empatía. 

Cómo ganarse a las personas reticentes 

Como en todos los casos, también hay personas dentro de la unidad que no se prestan a “jugar este juego” y a menudo son ellos quienes albergan emociones más (digámoslo así) negativas y por lo tanto esto les podría ayudar.  

Pero, en palabras de Miguel Ángel, el hecho de que no todos se sumen a la propuesta no debe desanimar a quienes la han puesto en marcha. Ver que a los demás les funciona y que se van generando dinámicas positivas suele lograr que los escépticos se vayan convenciendo y se genere un clima de confianza. 

Acercarse a cada persona con sus particularidades 

Alberto comentaba que en los servicios sanitarios rara vez se pueden elegir los miembros que lo componen. Frente a esto hay que tratar de acercarse a cada persona con sus particularidades. En algunos casos es más fácil y en otros no tanto, pero no hay que desechar a nadie, sino dedicar tiempo a cada uno y estudiar la forma de llegar a todos. 

“La clave es trabajar con ilusión y tratar de contagiar esa ilusión.” 

Miguel Ángel confirmaba que si bien es cierto que los managers no suelen tener la posibilidad de elegir a los miembros que conforman su equipo, tampoco elegimos a nuestros familiares y sin embargo esto no nos impide quererlos y aceptarles como son 

“Hay que poner el foco en lo que nos une y desarrollar el aprecio.” 

Generar confianza entre los miembros del equipo 

Otro punto importante en el que Miguel Ángel puso el foco es en el de generar confianza, que, en palabras de Alberto se puede lograr fomentando la seguridad psicológica que consigue que los miembros del equipo se interconecten.  

Alberto tiene muy claro qué es un verdadero equipo y para ello buscó un símil: un equipo es como un cambio de neumáticos de un coche de Fórmula 1. Un grupo de personas en el que cada uno sabe lo que tiene que hacer, lo hace de forma reglada y con precisión y sabe que ninguno es más importante: es igualmente imprescindible el que aprieta el tornillo que el que saca lo rueda e incluso que el piloto que conduce el coche. Cada uno tiene un papel relevante en lo que está haciendo y contribuye a un objetivo común.  

Cultivar el talante, no solo el talento 

Para Carmen los valores de los miembros del equipo son tan importantes o más que sus conocimientos técnicos. No es mejor el que mejor maneja una máquina nueva que acaba de llegar al servicio sino la persona que junto a sus compañeros estudia el dispositivo y comparte sus conocimientos, pero también sus dudas, para finalmente lograr un dominio de su uso. Esto es mucho más gratificante que ser el que más sabe y guardárselo para sí. 

Como señala Alberto, desde pequeños nos enseñan a cultivar el talento, pero se olvidan del talante. A la hora de construir un equipo el talante de sus miembros debe pasar a un primer plano. 

La importancia del proceso 

Para cerrar, Miguel Ángel quiso apuntar que a los seres humanos nos gusta rodearnos de certezas y de entornos estables pero la vida no es así. Frente a esta incertidumbre debemos poner el foco en el proceso por encima del resultado 

A veces, aunque le pongamos todas las ganas, el resultado no es el esperado, pero nos debemos quedar con la satisfacción de haberlo hecho lo mejor posible. 

 

 

 

 

Logra que tu unidad se convierta en un gran equipo

Logra que tu unidad se convierta en un gran equipo

Los dos principales objetivos que debería de tener un equipo tendrían que ser, la productividad por un lado y la satisfacción/disfrute de las personas implicadas por otro.

Para que estos dos resultados puedan producirse, todo el mundo debe de comportarse de una manera determinada, ya que si un solo eslabón de la cadena falla, el trabajo de todo el equipo se irá al traste.

Trabajar juntos y en la misma dirección

Si algo distingue a los equipos que son capaces de conseguir buenos resultados frente a los que no lo consiguen, es su capacidad de trabajar juntos en la dirección correcta. Esto no es nada sencillo, porque además de ser gestionados de una forma determinada, cada miembro del equipo tiene que conocer la cultura del mismo, compartir y vivenciar sus valores y además, ceñirse a una serie de pautas o normas que rigen la marcha del colectivo.

Si importante es descubrir cómo se trabaja dentro del equipo, no menos importante resulta conocer cuál es el rol que debo desempeñar e incluso, en que medida debo de ser flexible para poder intercambiarlo por otro si el equipo lo necesita.

Cuando las personas confían unas en otras, ya no necesitan destinar su energía en protegerse, en dar una imagen que no poseen, en justificar sus errores, etc. Simplemente intentan ofrecer su mejor versión, hacer las cosas lo mejor que saben y pueden y confiar en que todas las personas que le rodean harán lo mismo.

Influencia del clima laboral en la productividad del equipo

Algunos estudios científicos dicen que el clima laboral de un equipo puede influir hasta en un 30% en la productividad del mismo, por eso resulta tan rentable prestarle atención a esta variable.

Si cuidamos de los comportamientos correctos, si fomentamos las buenas prácticas y censuramos las pautas incorrectas, las personas querrán formar parte del equipo porque recibirán mucho más de lo que aportan y sus niveles de engagement se incrementarán y su nivel de fidelización hacia el proyecto se disparará.

Buen liderazgo, normas claras, valores sólidos, flexibilidad y sobre todo, contar con las personas adecuadas, las cuales deben poseer un perfil determinado para poder añadir valor al equipo y anteponer sus resultados a los individuales.

Elegir los prefiles correctos

Por eso, uno de los puntos más importantes será analizar si contamos con los perfiles correctos, ya que para que alguien se convierta en un buen jugador de equipo, va a tener que poseer o desarrollar (aquí tu ayuda puede ser muy importante) tres virtudes fundamentales:

  • Humildad: Personas que carecen de un ego desmedido, comparten el mérito, ponen al equipo por encima de ellos mismos y defienden el éxito como algo colectivo.

  • Hambre: Siempre buscan algo más que hacer, que aprender, algo más de responsabilidad. Son emprendedores y diligentes.

  • Empatía: Es el sentido común a la hora de tratar a las personas. Tienen la capacidad de mantener relaciones interpersonales adecuadas y de estar atentos a lo que ocurre a su alrededor y a cómo se encuentran los demás.

La combinación de estas tres virtudes es muy potente, ya que si falta solo una provocará que el trabajo en equipo sea mucho más complicado. Y ya si faltan dos o las tres, será prácticamente imposible que la persona se adapte a un equipo de alto rendimiento.

Puede parecer exigente o poco realista con la forma que tenemos de trabajar en equipo hoy en día en las organizaciones, aunque quizás, el problema sea el estándar que nos hemos fijado en la mayoría de ellas y las cosas tan extrañas que hemos aprendido a ver como normales.

 

¿Te gustaría profundizar en esta óptica de trabajo en equipo? No te pierdas el módulo del campus FHO:

Claves para formar un gran equipo en el entorno sanitario

 

Aprendiendo a comunicar desde las necesidades, no desde los juicios

Aprendiendo a comunicar desde las necesidades, no desde los juicios

 

Una vez más hemos disfrutado de una Conversación de Optimistas, conducida por Florent Amion y Alberto Sansón, llena de aprendizajes y de ideas compartidas.

El tema de la conversación era la comunicación de emociones humanas dentro del hospital y para hablar sobre cómo aplicar la comunicación no violenta en el ámbito de trabajo de los sanitarios contamos con Chavi Nieto, docente del módulo Comunicación de emociones humanas dentro del hospital: Sentimientos y necesidades CNV que podéis encontrar en el Campus FHO.

Chavi, que es discípulo de la psicóloga y psicoterapeuta Pilar de la Torre, es colaborador del Instituto de Comunicación No Violenta.

 

Qué es la Comunicación no violenta

Para comenzar la conversación Chavi nos puso en contexto explicando que la CNV es una herramienta de comunicación que nos permite conectar con los demás y con nosotros mismos a través de las necesidades.

Esa conexión es importante porque nos permite que nuestras acciones estén conectadas con esas necesidades y a su servicio. De este modo, nos ayuda a llegar al origen de nuestra satisfacción o insatisfacción, a comprender por qué no conectamos con determinadas personas… entendiendo que no podemos comunicarnos desde la exigencia y desde el juicio, sino desde la comprensión de nuestras propias necesidades que queremos satisfacer y las de las personas que nos rodean.

 

Esa emoción que estás viviendo tiene un mensaje para ti

Alberto quiso preguntar a Chavi sobre el papel de las emociones como mensajeros. Chavi expuso que a menudo las emociones insatisfactorias nos producen rechazo y tendemos a compensar tratando de vivir la emoción contraria (p. ej. si estamos tristes tratamos hacer algo que nos ponga contentos), pero esto solo es un parche momentáneo que nos ayuda a pasar el mal trago.

“La emoción que nos produce insatisfacción va a seguir ahí si no la gestionamos.”

Debemos estar pendientes de los mensajes que nos llegan a través las emociones.

El problema es que cuando las emociones son satisfactorias les abrimos los brazos, mientras que aquellas que no lo son tienden a quedar soterradas. Las ignoramos porque no nos gustan, en lugar de escuchar el mensaje que nos ofrecen y que puede ayudarnos a gestionarlas.

Debemos entender qué necesidad insatisfecha hay detrás de ella. Esto plantea el concepto de necesidad desde el punto de vista de la CNV: es la motivación que hay detrás de nuestras acciones.

“Detrás de cada una de nuestras acciones hay una necesidad que debemos satisfacer.”

 

“Radiografiar” los conflictos para abordarlos mejor

Entender esto amplifica nuestra mirada y nos permite “radiografiar” los conflictos que vivimos o de los que somos testigos. Nos permite abordar estas situaciones de una manera totalmente diferente.

En esta conversación también participó Beatriz Sánchez Vilela. Beatriz trabaja en el Servicio de Oncología Radioterápica en el Hospital Universitario de la Paz, en Madrid.

 

La causa de un conflicto es siempre una necesidad

Conversación Comunicación de emociones humanas

Bea, que ha cursado este primer módulo de CNV nos explicó cómo el módulo le ha enseñado a ver las situaciones que vive en el hospital con otros ojos y le ha ayudado a enfocar las emociones de otra manera.
Nos decía que, en general, cuando hay un “encontronazo” con otra persona (ya sea un compañero o un paciente) tendemos a echar la culpa hacia la otra parte.

Chavi recalcó la importancia de analizar dónde ponemos el foco. No significa que la emoción que estamos viviendo no tenga nada que ver con lo que estamos sintiendo (por ejemplo, sentir tristeza por un paciente que está pasando por una situación difícil), sino que es un estímulo para esa emoción que sentimos; lo que no es, es la causa. La causa siempre es una necesidad.

Esa empatía que los sanitarios sienten hacia sus pacientes no debe traducirse en tristeza (que nos paraliza) sino en compasión; una compasión que nos mueva a la acción, a hacer algo para aliviar ese dolor.

 

Entender las necesidades de los pacientes

Chavi señaló que la empatía nos puede ayudar a saber cómo se siente la persona que tenemos enfrente y esto nos lleva a realizar acciones que se adaptan a la situación, entendiendo sus necesidades.

Florent comentaba que todas las necesidades son lícitas, lo que debemos cuidar es la estrategia que ponemos en marcha en nuestros intercambios con los demás. Si en una discusión nuestra estrategia es no dejar hablar a los demás debemos replantearnos si esta estrategia contribuye que se establezca una comunicación real.

Como comentaba Chavi, se trata de hacer frente a los conflictos con creatividad, encontrando un terreno en el que la satisfacción de las necesidades de ambas personas sea posible. No se trata de enfadarse y echarle la culpa al otro sino de detectar cuál es mi parte de necesidad (que necesidades mías están en juego) y a partir de ahí interactuar sin que al otro le llegue el peso de mis juicios y exigencias (que solo pueden poner a la otra persona a la defensiva).

“Se trata de sustituir nuestros juicios y exigencias por sentimientos y necesidades, para que podamos conectar”

 

Gestionar los conflictos desde una buena predisposición

Bea recalcó la importancia de tener una buena predisposición a la hora de gestionar los conflictos, buscando, cuando sea posible, una situación más propicia para tratar el tema del que es fruto ese conflicto. Si vemos que la situación se nos va de las manos y tenemos una energía negativa es mejor retomar la conversación cuando esas necesidades que dificultan el diálogo estén satisfechas. No podemos ofrecer atención y confianza si nosotros mismos las estamos reclamando.

Alberto comentó que al repasar las necesidades que se producen en el hospital le venía a la cabeza que tal vez lo que se produce es una hipertrofia: participación, realización, identidad, relaciones… todas estas son necesidades de contribución al bienestar de los demás que tienen día a día los sanitarios, que se exigen demasiado y pueden encontrar dificultades para encontrar un equilibrio que finalmente les pasa factura.

Para Chavi una vez más se trata de encontrar una estrategia que les ayude a contribuir al bienestar de los pacientes y de uno mismo sin tener expectativas tan altas que sean inalcanzables.

Esa necesidad que tienen los sanitarios de contribuir al bienestar de los pacientes no debe convertirse en una exigencia que les lleve a la tristeza o a la frustración si no lo logran.

“La CNV nos ayuda a rebajar las exigencias”

 

Las acciones no satisfacen por sí mismas una necesidad

Debemos poner en el pedestal las necesidades y no las acciones; esto nos ayuda contribuir a los demás. Ninguna acción es tan importante que por sí misma sirva para satisfacer una necesidad y debamos agarrarnos a ella bajo cualquier circunstancia. Debemos trabajar en nuestra flexibilidad y “desenamorarnos” de nuestras acciones favoritas.

Para cerrar la conversación Chavi lo quiso hacer con una frase que utilizan en el Instituto de comunicación no violenta de Pilar de la Torre:

“No hay acto más generoso que el de cuidar uno de sus propias necesidades”

ya que esto es lo que nos permite estar abiertos a los demás.

Sin exigencias.

Sin juicios.