Lo primero es que si lo está pidiendo no lo está exigiendo. Y este simple hecho, en el mundo del trabajo, es ya casi un acto revolucionario.
Pero ciñámonos a la pregunta, ¿qué es lo peor que puede pasar cuando un jefe o jefa pide algo en vez de exigirlo?
La respuesta a una peticición puede ser «no»
Entiendo que lo que se intenta evitar, y es por lo que se suele recurrir a la exigencia, es la posibilidad de recibir un «no» por respuesta; que la idea propuesta por el mando superior no sea aceptada por el empleado o la empleada.
Aunque cueste un poco imaginárselo vamos a ponernos en esta situación.
Puede que no estemos muy acostumbrados a escuchar peticiones que no lleven asociado o implícito algún grado de exigencia. Puede que resuene en nuestra cabeza alguna frase del tipo: “A un jefe o jefa no se le puede decir que no”. Pero sigamos con ello, el peor escenario posible: que me puedan decir que no. O ya puestos, que me lo digan. Que yo, como jefe o jefa de servicio, realice una petición y me digan eso que más temo: no.
A partir de ahí, una pregunta lógica podría ser: “¿Por qué no? ¿Cuáles son los motivos de la otra persona para decir no?” Si el empleado o empleada tuviera cualquier tipo de motivo personal, siempre podría optarse por hacer la petición a otra persona del equipo. Pero pongamos que no, que es un motivo de trabajo, que existe un desacuerdo con la estrategia que quiere llevarse a cabo a través de esa petición. Una posibilidad aquí sería volver ipso facto al método tradicional: “Pues lo haces y punto, aunque no te guste”, vamos a explorar aquí otras vías.
Encontrar otras vías que no sean la exigencia
Imagina que, poniéndonos en lo peor de lo peor (modo ironía on), el jefe o la jefa decide escuchar a su subalterno o subalterna y los motivos por los que no está conforme con esa estrategia. A lo mejor incluso hasta le pregunta: “¿Y qué harías tú entonces?” Y puede darse el caso de que la estrategia propuesta por la otra persona sea más efectiva que la propuesta inicialmente, aunque no vamos a explorar esta variante ahora. Estamos valorando el peor escenario posible:
jefe/a pide
el empleado/a dice que no
jefe/a pregunta por qué
empleado/a le da sus razones
jefe/a solicita una solución alternativa
empleado/a plantea la suya
… pero no logra convencer a su superior.
¿Qué hace ahora la persona a cargo? Sigue pensando que la suya es mejor estrategia. Y si ya estaba a gusto con su idea, ahora lo podrá estar más: ha podido contrastarla con otra persona y verificar que la suya es objetivamente más adecuada. Y si tiene claro por qué la suya es objetivamente más adecuada, tiene una gran oportunidad de contarle a la persona de su equipo por qué su estrategia es objetivamente más adecuada. Si te fijas la conversación no gira en ningún momento sobre si el ego como jefe puede soportar o no que un empleado diga que no. La conversación tiene todo el foco puesto en la esencia del trabajo, en las propuestas. En la valoración objetiva de cada una de ellas, independientemente de dónde vengan.
Aprovechar un «no» para confontar ideas y encontrar soluciones
Un «no» puede ser el detonante perfecto para la confrontación de ideas, la optimización de procesos y las soluciones más innovadoras. Un «no» puede ser el origen de un gran salto cualitativo en tu servicio. ¿Por qué no se cultiva más el no?
Imagino que algunas causas pueden ser no saber muy bien cómo manejarlo o el temor a que afecte de alguna manera al buen orden de la unidad. Por eso el «no» vive enterrado en los lugares de trabajo, cual átomo radioactivo, bajo una gran montaña de exigencia. Sin ser muy conscientes de que esas montañas de exigencia que protegen del «no» tienen, en realidad, peores consecuencias que las del peor «no» imaginable.
¿Cómo gestionar un «no» desde la CNV?
Gestionar el «no» es delicado y tiene sus particularidades. Al mismo tiempo, un “no” gestionado con herramientas y desde el conocimiento puede convertirse en el mejor optimizador de procesos y de relaciones en la empresa. ¿Cómo aprendemos a manejarlo? A través de la Comunicación No Violenta.
Esta nos ayuda a encontrar el “sí” que hay detrás de cada “no”, porque cada vez que decimos que no a algo, estamos diciendo que sí a muchas cosas. Nos ayuda a poner el foco ahí.
También nos recuerda que el “no” nunca es a la persona, sino a la acción concreta que esa persona está proponiendo. En nuestro caso, el subalterno o subalterna en realidad no le está diciendo que no al jefe o jefa, no está negando a la persona, está diciendo “no” a una propuesta concreta en un momento concreto.
Y por último, la Comunicación No Violenta identifica a la exigencia (junto al juicio) como uno de los dos pilares fundamentales de la violencia. Como uno de los dos principios generadores de comunicaciones, actitudes y comportamientos violentos por parte de las personas. Por tanto:
¿Qué es lo peor que puede pasar cuando un jefe pide algo?
Que le digan que no y, de alguna manera, el servicio sea un poco mejor de lo que era antes de dejar espacio a que ese “no” pudiera producirse.
En nuestra última conversación de optimistas hemos hablado de nuevas formas de liderazgo en la sanidad.
Florent y Alberto han dado un repaso a los estilos de liderazgo predominantes en la sanidad hasta nuestros días y a las nuevas formas de afrontar la dirección de equipos.
Para hablar de este tema y de un estilo de liderazgo muy específico, que es el llamado “Líder coach”, contamos con la presencia de Jose Juan Agudo, el docente del módulo Pautas y beneficios de ser un líder coach del campus virtual de la Fundación Hospital Optimistay con una de las alumnas que lo han cursado: la doctora María Victoria Ramos, médica adjunta en la Unidad de Cuidados Intensivos Pediátricos del Hospital 12 de Octubre, de Madrid.
Qué es un líder coach
Alberto dio su punto de vista sobre cómo este módulo puede ser útil nos solo a los mánagers, sino también a los sanitarios para que les ayude a ponerse en su lugar y comprender el papel del líder… les puede ayudar a empatizar, a entender lo que conlleva ser un líder.
Para acotar el tema, José Juan resumió las claves de este estilo de liderazgo que desarrolla en el módulo, pero antes de darlas a conocer, puntualizó que los estilos de liderazgo evolucionan con el tiempo. Cambia la sociedad, las reglas del juego, la forma de trabajar… y con ellos cambian también las formas de enfrentarse a la gestión y dirección de los equipos de trabajo. Ahí es donde el coaching aporta y enriquece con nuevas herramientas para impactar en la gente, que es, al fin y al cabo, el objetivo del liderazgo: impactar en la gente para conseguir un propósito.
Los nueve poderes del líder coach
Según lo que explica José Juan en el módulo, los nueve poderes del líder coach son estos:
Desafía a tus colaboradores
Para que los miembros del equipo vayan más allá de sus límites y no se queden en lo conocido, que es el camino directo hacia la rutina y la monotonía, que siempre acaban con la ilusión que tenemos por nuestro trabajo.
Asume el riesgo de ser ejemplo
El coaching indica claramente que el papel del líder no es el de decir cómo hay que hacer las cosas, sino el de mostrar con el ejemplo la forma en que quiere que los miembros de su equipo actúen. Muestra el camino: qué hay que hacer y por qué hay que hacerlo.
Ofrece feedback asertivo
Ofrece información a los miembros del equipo sobre cómo están realizando su trabajo. No desde la crítica, sino desde el punto de vista de la mejora continua. Ofreciendo un espejo en el que los sanitarios puedan ver reflejada su evolución profesional.
Planifica acciones de desarrollo personal/profesional
Dedica tiempo a estudiar cómo su gente puede mejorar y desarrollarse personal y profesionalmente. Convirtiéndose en mejores versiones de sí mismos.
Ofrece ayuda, soporte, inspiración
El papel del líder coach no se limita a indicar a su gente qué deben hacer o cómo deben hacerlo; también deben ofrecer ayuda para que puedan lograrlo
Marca un propósito claro
Establece claramente cuál es el objetivo del equipo y lo comparte con sus miembros. Cuando sabemos adónde vamos es más fácil dirigirse hacia allá. Compartir un propósito que nos ayude a afrontar los baches del camino con otra actitud.
Crea un clima de confianza
Generar un entorno de seguridad psicológica que garantice que cada uno podrá actuar como realmente es; para que ninguna destreza se quede fuera, porque cuando somos auténticos es cuando mejor hacemos las cosas.
Haz preguntas poderosas
Un líder coach debe ser capaz de sacar lo mejor de cada miembro de su equipo formulando preguntas que le hagan mirar hacia dentro y hacerse consciente de lo que sabe y de lo que tiene. Esto tiene mucho más impacto que, que simplemente, te digan lo que tienes que hacer.
Dedica tiempo a escuchar genuinamente a tu gente
Si hacemos preguntas poderosas es porque queremos escuchar las respuestas, por lo tanto, un líder coach debe estar dispuesto a escuchar con detenimiento, no de forma fingida o selectiva, sino mostrando interés y deteniéndose a hacerlo. Escuchar genuinamente es un arma poderosa.
El papel del líder coach dentro del hospital
La doctora Victoria Ramos apuntó que el ambiente sanitario hace que en el día a día resulte complicado aplicar este tipo de liderazgo porque el ritmo de trabajo del hospital deja poco tiempo para pararse a analizar y compartir este tipo de enseñanzas. En su caso, tratan de buscar un hueco al final del día para intercambiar lo vivido, pararse a escuchar y a profundizar.
Cuando varias personas en la unidad se forman en este tipo de aprendizajes, esto les ayuda a compartir conceptos y reflexiones.
Los servicios en los que hay mucha presión y situaciones que requieren una atención clínica estricta, como es el caso de la UCIP en la que trabaja Victoria, no parecen en terreno más fértil en el que cultivar este tipo de liderazgo; pero, como indica José Juan, buscando un paralelismo entre el entorno hospitalario y el deportivo, cuando un equipo está jugando un partido no es el momento de pararse a hacer otra cosa que jugar el partido, sin embargo hay que encontrar esos “momentos vestuario” en los que analizar de la situación. Del mismo modo, cuando se viven situaciones apremiantes en el hospital se deben aplicar unos protocolos y centrarse en ser tan eficaces como sea posible. Pero, si de verdad nos interesamos por el factor humano dentro de la sanidad, debemos buscar esos “momentos vestuario” en los que tener conversaciones significativas y poner en marcha las palancas que puede mover el mánager de un servicio que quiera convertirse en coach de su equipo, impactando en la motivación, los miedos, las ilusiones, las emociones de cada miembro del mismo.
Compartir un propósito
Para Alberto, un aspecto fundamental de entre los señalados por José Juan es el de el propósito.
Desde su punto de vista, este propósito debe formularse claramente y ser compartido. Debe nacer de un consenso entre todos los miembros del equipo.
Victoria comentó que en ocasiones un momento inesperado, no planificado, y que puede ser muy breve, te une a una persona porque ha dicho algo que es determinante en ese momento.
En cuanto al propósito, en su unidad logran construirlo alrededor de los cuidados humanos y una especial atención a los familiares de los pacientes ingresados.
Preguntas poderosas: “enseñar a pescar en lugar de regalar un pescado”
Cuando un mánager hace una pregunta que lleva a la otra persona a la reflexión, esto le ayuda a encontrar por sí mismo nuevas formas de actuar.
José Juan quiso puntualizar las características de estas preguntas llamadas poderosas:
No deben poder contestarse con un “sí” o un “no”.
Requieren un momento de reflexión antes de contestarlas. No se encuentra una respuesta fácil y rápida.
Son preguntas abiertas y enfocadas a futuro.
Son preguntas que requieren que la persona busque dentro de sí misma para encontrar una respuesta.
En opinión de Alberto, se trata de preguntas que nos llevan a lugares que no controlamos, pero en todo caso tienen un objetivo bueno. Se hacen con respeto y cariño y con el fin de lograr una evolución.
Para que tengan el resultado deseado y se reciban de buen grado, se debe haber generado previamente una confianza mutua y un entorno de seguridad psicológica.
José Juan lo comparó con aprender a conducir: hay un momento en el que hay que poner toda nuestra atención en lo que estamos haciendo para que al cabo de cierto tiempo emerjan de forma natural los comportamientos que hemos ido adquiriendo. No van a surgir solos.
Florent apuntó que para que un mánager pueda ejercer como coach, con la atención que esto requiere, debe liderar un máximo de unas 7 o 10 personas… no puede acceder a ser líder de 35, porque no tendría tiempo para desarrollar este tipo de liderazgo sobre tanta gente.
En hospitales grandes, con grandes servicios esto puede ser difícil de lograr.
Ser ejemplo
Para Victoria, uno de los puntos más importantes de papel del líder coach es el de ser ejemplo. En su papel de médica adjunta, que ejerce como tutora de los médicos jóvenes que se están formando durante su residencia, considera que convertirse en referente para ellos es la mejor manera de contribuir a su formación e integración en el equipo.
Según José Juan ser ejemplo también tiene la ventaja de que de este modo ahorras palabras.
En un entorno como el hospitalario en el que el aprendizaje continuo tiene especial relevancia, Florent considera que recibir una formación en temas como la gestión de equipos debería pasar a un primer plano. En palabras de José Juan, estamos viviendo un cambio de paradigma del modelo de gestión del trabajo desde un enfoque tecnocrático hacia uno mucho más humanista, que hace hincapié en el bienestar de sanitarios (y en consecuencia de los pacientes y sus familias).
Mejorar la experiencia paciente
Los pacientes no solo necesitan las mejores pruebas diagnósticas y el tratamiento médico más indicado, sino también el trato humano que les haga sentir que están recibiendo la atención y cercanía que merecen en una situación de desamparo que les hace sentir vulnerables.
Como comenta Alberto, los pacientes pasan mucho tiempo solos haciéndose muchas preguntas y a menudo los sanitarios apenas disponen de tiempo para ofrecer las respuestas que están esperando. Nos enfrentamos al reto de mejorar la experiencia del paciente logrando que esos pocos minutos que el médico o la enfermera pasan con ellos logren encender la llama de una conexión emocional entre sanitario y paciente.
Para lograr mejorar esta relación con los pacientes y también con los compañeros, en palabras de Victoria, es fundamental trabajar la actitud: una predisposición a hablar, a abrirse a los demás y estar receptivo, contribuyendo a que a los otros vaya mejor.
A veces las cosas tardan tiempo en llegar, pero llegan. Cuando uno tiene claro su propósito, se focaliza en sus talentos, hace de la excelencia su modo de vida y no cae en la autocomplacencia, las piezas se van encajando hasta formar un puzle armónico. No es algo repentino (revolución), sino un proceso (evolución).
Un caso es el del equipo de baloncesto de los UCLA Bruins de la década de los sesenta y principios de los setenta del siglo pasado. Los Bruins ganaron diez veces la liga NCAA de baloncesto en doce años con el legendario entrenador John Wooden. Lo que poca gente sabe es que antes de ganar su primera liga, Wooden había entrenado a los Bruins durante quince años. Año tras año Wooden fue sentando las bases de lo que sería un éxito memorable que continúa recordándose. El propio John Wooden, autor de obras como Coach Wooden´s Pyramid of Success, decía cierta vez: «Cuando mejoras un poco cada día, al final ocurren grandes cosas. Cuando mejoras tu forma física un poco cada día, al final se produce una gran mejora en tu forma física. No mañana, ni al día siguiente, pero al cabo del tiempo has hecho un notable progreso. No hay que buscar mejoras rápidas y espectaculares, sino mejoras pequeñas, día a día. Ésa es la única forma en que ocurren, y cuando lo hacen, permanecen».
Las transformaciones, empresariales y personales, nunca son repentinas, sino la consecuencia a un proceso orgánico acumulativo. Las empresas ‘ganadores’ tienen claro en qué pueden ser las mejores (tener una ventaja competitiva) y ahí se centran y desde ahí crecen. No se dejan arrastrar por la última moda ni miran demasiado a los lados. Preservan su núcleo (core business) y se adaptan al entorno, pero sin perder nunca su esencia y valores esenciales, que es lo que las hace únicas. O como apunta el inversor Warren Buffett, «se aferran a lo que conocen y dejan que sean sus habilidades, y no sus egos, las que determinen qué pretenden» (ver post La claridad mental es clave para el éxito).
Otro caso parecido es el de Sam Walton que empezó en 1945 con una simple tienda y no abrió su segundo local hasta siete años después. Walton fue empujando poco a poco hasta que el concepto de tiendas de ultramarinos con grandes descuentos apareció como un paso evolutivo natural a mediados de los sesenta. Walton tardó un cuarto de siglo en convertir su tienda en una cadena de 38 grandes almacenes Wal-Mart. Después, entre el año 1970 y el año 2000, Wal-Mart llegó a un punto de tener 3.000 establecimientos y unos ingresos de 150.000 millones de dólares.
Sam Walton escribió en Made in America: mi historia: «En cierta manera, a lo largo de los años la gente ha tenido la impresión de que Wal-Mart era (…) simplemente una gran idea que de la noche a la mañana se convirtió en un éxito. Pero (…) fue el resultado de todo lo que llevábamos haciendo desde 1945 (…) Y, como la mayoría de los éxitos, tardamos veinte años en conseguirlo».
Hace algunos años el profesor Jim Collins, realizó durante cinco años una rigurosa investigación para estudiar a aquellas empresas que habían pasado de ser ‘buenas’ a ‘extraordinarias’. Aquella investigación la plasmó en uno de los libros clásicos del management Good to great que conviene leer y estudiar. Allí escribe: «Aunque desde fuera pareciera que el éxito se había conseguido de repente, lo cierto es que desde dentro se veía de una manera totalmente diferente. Se trataba más de un proceso evolutivo, tranquilo y deliberado, de averiguar lo que tenían que hacer para producir los mejores resultados en el futuro y después de ir dando pasos, uno detrás de otro». Es más, cuando ocurren los grandes cambios, muchas empresas ni siquiera son conscientes de la magnitud de esos cambios porque se han producido progresivamente, igual que un niño que crece y los padres no notan ese crecimiento, pero quienes no ven al niño desde hace tiempo ven un cambio sustancial. Esto escribe Collins en su obra: «Las empresas que se convirtieron en ‘extraordinarias’ no tenían un nombre para hablar de sus transformaciones (…) Algunos ejecutivos nos dijeron que ni siquiera eran conscientes de que se estaba produciendo una transformación tan radical hasta que fue efectiva. Para ellos fue más evidente, una vez que se dio por hecha que mientras estaba ocurriendo».
Las pequeñas cosas acaban convirtiéndose en grandes con el paso del tiempo. Como escribimos en Fast Good Management, «no tengas miedo de ser modesto al principio. Los comienzos son siempre discretos. Lo importante es empezar, dar el primer paso, porque ese primer paso te sitúa más adelante que si no hicieses nada y genera inercia positiva, y además cada paso que das te hace estar más cerca de tu objetivo». También en Aprendiendo de los mejores(Alienta, 26ª edición) decimos:
«Siempre que se disponga a mejorar sus capacidades, cambiar su comportamiento o mejorar su vida, comience por incrementos pequeños. Querer hacer demasiado en poco tiempo sólo conseguirá desanimarlo».
¿Realmente pueden cambiar las cosas en tu servicio?
Presión asistencial, equipos que cambian, nuevas tecnologías que incorporar, recortes, etc.… pueden convertir tu día a día y el de tus compañeros en una carrera de obstáculos que acaba pasando factura.
Te apetece que se produzca un cambio. Te gustaría que se respirase un mejor “ambiente” en tu unidad asistencial.
De hecho, crees que podrías liderar ese cambio en tu servicio, pero… no sabes muy bien por dónde empezar.
Seguramente, tú o tus compañeros ya habéis propuesto y puesto en marcha algunas iniciativas que con el tiempo han ido perdiendo fuelle.
¿Cómo lograr que ese cambio que quieres para tu servicio se afiance con el paso del tiempo y cale entre tus compañeros?
Estamos aquí para ayudarte
Sabemos que los primeros pasos son difíciles y que es necesaria una buena base a partir de la cual empezar a construir.
Por eso queremos proponerte un plan para que, a partir de tus buenas intenciones y tus deseos de cambio, puedas avanzar con paso seguro y afianzar ese cambio.
Estos son los pasos que te proponemos para empezar a lograrlo:
Decídete: Lo primero que debes hacer es afianzar tu decisión. Transformar la cultura de una organización no es algo que se consiga de la noche a la mañana: se tarda una media de tres años. Debes armarte de paciencia, pero también saber que cuentas con nuestra ayuda.
Rodéate: Recluta a los capitanes del cambio que te ayudarán a conseguirlo. Busca en tu equipo personas que se puedan convertir en agentes del cambio y comunícales tu idea. Explícales el camino que propone la FHO y el ecosistema que ofrece. Si emprendes este camino acompañado, llegarás más lejos.
Diagnostica: Saca una primera foto de la situación. Puedes hacerlo mediante un diagnóstico basado en la metodología HERO-HOS Check del grupo de investigación WANT de la Universitat Jaume I de Castellón para un grupo reducido de personas (esos capitanes del cambio que se comprometen a ayudarte) en cualquier momento del año. Sin tener que esperar la fecha de los Premios Hospital Optimista. Para hacerlo, ponte en contacto con nosotros.
Comparte: Establece una visión compartida con los Capitanes del cambio. Con el diagnostico HERO-CHEK en la mano y tras haber leído el libro “Soñando con un Hospital Optimista”, celebra una reunión en la que ese equipo del cambio decida el rumbo que quiere seguir. A partir de este acuerdo podréis lanzar el proyecto al resto del servicio.
Lanza: Tras esta reunión, convoca al resto de compañeros del servicio para un lanzamiento del proyecto. El objetivo es proponerles un paso de una cultura implícita a una cultura orientada a la consecución de una organización sanitaria saludable. En esa reunión sumareis los primeros adeptos.
Activa: Pon en marcha esas palancas que fomenten la salud organizacional del servicio. Transformar la cultura de tu unidad requiere activar muchas palancas de cambio simultáneamente. La cultura de una organización evoluciona con los comportamientos de sus componentes. Solo con paciencia y constancia podrás contribuir a mejorarla e inspirar a los demás para que sigan ese camino. Es muy importante que el proyecto arranque con algunas “victorias rápidas”, que hagan ver que algo está cambiando en la unidad.
Cuenta con nuestra ayuda: Como decíamos al principio, cambiar la cultura en el seno de un servicio supone un largo viaje. Requiere muchos esfuerzos de muchas personas durante mucho tiempo. Queremos estar ahí para ayudarte cuando lo necesites: Si tienes dudas y/o preguntas, te ofrecemos la posibilidad de organizar por videoconferencia una reunión para conocerlas y echarte una mano.
Todo preparado para emprender el camino
Una vez que tu servicio esté en las vías que le llevarán hacia ese deseado cambio de cultura organizacional, es muy importante que no descarrile. Para avanzar sin percances, te proponemos el programa “Soñando con un Servicio Optimista» que te presenta diez buenas prácticas que te ayudarán a conseguir esta transformación. Son estas:
-Fomentar el desarrollo profesional aprendiendo a gestionar su carrera: jobcrafting. Esta técnica permite dar un nuevo enfoque al puesto de empleo a través del cambio proactivo y la adaptación a la forma de ser de cada persona. Supone amoldar la dinámica de trabajo diaria a las particularidades de cada empleado. Te ofreceremos un módulo de formación en el campus sobre esta competencia.
-Fomentar el desarrollo personal mediante el aprendizaje continuo de habilidades blandas y directivas. Las profesiones sanitarias están comprometidas con el aprendizaje continuo, pero en este caso no se trata de aprendizajes científico/técnicos sino de habilidades blandas y directivas. Puedes compartir con tus compañeros estos aprendizajes que os ayudarán a avanzar en vuestro crecimiento personal. Los formatos que te ofrecemos son:
Artículos del blog que tratan distintos temas relacionados con la salud organizacional de las organizaciones sanitarias.
Las conversaciones de optimistas que ofrecen la posibilidad de intervenir e intercambiar puntos de vista relacionados con estos temas.
-Fomentar un clima de seguridad psicológica. Alienta a los miembros de tu servicio a admitir sus errores, hacer preguntas y proponer ideas nuevas sabiendo que nadie en el equipo les avergonzará o castigará por ello. En el campus de la Fundación Hospital Optimista podrás encontrar un módulo completo de formación sobre este concepto. Diversos estudios sobre equipos de alto rendimiento (algunos de ellos en entornos sanitarios) reconocen la seguridad psicológica como una de sus características.
-Fomentar la cultura de la gratitud. Expresar gratitud tiene efectos beneficiosos tanto para quien la ejerce como para quien la recibe. La App de la FHO es tu mejor aliado para luchar contra la cultura de la queja y adentraros en la cultura de la gratitud como ya lo han hecho los más de 40 hospitales que están usándola en España.
-Fomentar las tres Ds: dieta, deporte y descanso. Seguir a una dieta saludable, practicar ejercicio físico y descansar lo necesario para recuperar fuerzas son tres pilares básicos para mantener un buen estado de salud.Desde cada unidad, los managers deben fomentar este régimen de vida.
Alimentarse correctamente, evitando los ultraprocesados y dedicando suficiente tiempo a cada comida.
Mantener una vida activa frente al sedentarismo. Practicando ejercicio físico a ser posible al aire libre.
El ritmo de trabajo en las unidades hospitalarias puede dificultar el descanso; sin embargo, descansar suficientes horas es fundamental para evitar el estrés y mejor el rendimiento.
-Fomentar el feedback de aprendizaje 360º. En el marco de una cultura del aprendizaje continuo, implementar una estrategia de feedback 360º, asertiva y efectiva no es sencillo. Sin embargo, este feedback nos ofrece la oportunidad de seguir mejorando personal y colectivamente. Las críticas constructivas de tus compañeros pueden ayudarte a descubrir estas “zonas ciegas” que tú no puedes ver por estar demasiado cerca de ellas. Pronto te propondremos un módulo de formación en el Campus FHO sobre esta herramienta fundamental para aquellos equipos que deseen cambiar su cultura organizativa.
-Fomentar la cultura de la comunicación. Si queremos que el proyecto se establezca en el tiempo es fundamental cuidar este aspecto. Para ello, los lideres formales deben generar espacios para la comunicación institucional e interpersonal; y los líderes informales pueden generar espacios para la comunicación interpersonal en los que celebrar los éxitos comunes, compartir aprendizajes, compartir estados de ánimo tomando un café en torno al poster de las emociones, etc.
-Fomentar la cultura del diagnóstico. Es importante seguir participando cada año en los premios Hospital optimista para volver a sacar la foto, tomar la temperatura del servicio conocer la situación del equipo e ir ajustando los procesos de la unidad. No es una cuestión de ganar o perder, sino de servirse de este diagnóstico psicosocial elaborado por la Universitat de Jaume I como una herramienta más de gestión del servicio.
-Fomentar el sentido de propósito. Para inspirar y alinear a los miembros de una organización sanitaria, no basta con satisfacer las necesidades de los pacientes. Debemos generar un marco inspirador; establecer una misión que contribuya a satisfacer las necesidades de los principales grupos de interés que conviven en la organización.
-Fomentar el autocuidado emocional. Además de cuidar de la salud física, es necesario centrarse en el cuidado de la salud emocional mediante unos hábitos que ayuden a ejercer un autocuidado.
Fortalecer las relaciones interpersonales y disfrutar de relaciones sociales positivas.
Descubrir y cultivar un hobby o afición que se pueda practicar durante el tiempo libre.
Practicar meditación, atención plena o mindfulness. Esta práctica ayuda a ser más consciente de lo que sucede en nuestra vida ayudándonos a centrarnos en lo que es verdaderamente importante.
Cambiar la cultura de tu unidad supone un largo viaje
Serán necesarios muchos esfuerzos de muchas personas durante mucho tiempo.
Este camino del desarrollo organizacional, por muy duro que sea, acabará generando una mejor experiencia para los pacientes de tu unidad y supondrán una oportunidad de desarrollo personal y profesional para los miembros del servicio que decidan recorrerlo.
Descubre aquí cómo la Fundación Hospital Optimista puede ayudarte.
El mundo no es que vaya a cambiar, es que ya ha cambiado, y mucho.
La tan sonada revolución tecnológica, aderezada con los profundos cambios culturales y sociales hacen que vivamos en un mundo donde las cosas ya no son lo que eran, aunque lo parezca.
Desde esta óptica, podemos entender el liderazgo como el conjunto de capacidades de un ser humano para guiar a otros en la travesía que supone adaptarse a este nuevo escenario vital.
Liderazgo humanista
Hasta no hace mucho, el líder era aquel que tenía buenos conocimientos, habilidades de gestión y una clara orientación al logro de metas y objetivos. No es que esto ya no sea así, pues lo sigue siendo, pero asistimos al despertar de un nuevo escenario donde como profesionales ya no basta con saber gestionar y conseguir cosas. Se ha revelado como motor de cambio y progreso la propia experiencia humana que creamos a nuestro alrededor.
Liderar en estos nuevos tiempos supone hacer muy muy bien las cosas y asumir que con esto se marca el camino para otros, se quiera o no.
Todo líder genera a su alrededor un mundo emocional en el que las personas encuentran motivos bien para tomarse el trabajo como un mero medio para financiar la vida o bien encuentran motivos para hacer del trabajo algo más y tener por tanto motivos para seguir dando lo mejor, especialmente cuando las cosas pinten oscuras.
Todos hemos tenido “jefes” que han sido más fuente de preocupaciones y miedos que de logros y crecimiento personal. ¿Acaso el crecimiento de la gente a la que tenemos que liderar es parte de nuestras responsabilidades como líderes?
Si queremos seguir siendo buenos líderes conviene que nos vayamos haciendo a la idea de que sí.
Adios a la «jefatura». El liderazgo como guía
Seguramente también todos hemos tenido “líderes” (ojalá que así sea) con quienes hemos crecido, hemos aprendido y hemos evolucionado. Hubiéramos ido hasta el fin del mundo tras ellos. La diferencia entre unos y otros radica en varios factores, pero sin duda uno de los más determinantes es dónde se pone el foco acerca de las personas a quien se tienen que “guiar”.
El liderazgo del siglo XXI es sin duda humanista, no cabe otro. Este tipo de liderazgo centra el foco de su estrategia en guiar a las personas a su mejor nivel de rendimiento, desempeño personal y estado emocional, en armonía con el de otros, sabiendo que esto facilita el conseguir lo resultados deseados. El nuevo liderazgo humanista (líder coach) es aquel que prioriza el talento humano como mecanismo de crecimiento y desarrollo para alcanzar una meta deseada por todos.
El viejo liderazgo o jefatura entendía el capital humano como un recurso para conseguir un fin (normalmente personal) y lo gestionaba como quien gestiona un presupuesto, un proyecto o una cadena de producción. No había nada de malo en ello, pues eran otros tiempos, tampoco conviene caer en su demonización, pero ese tiempo ya pasó.
Hoy en día la mayoría de las personas buscamos en nuestra dimensión profesional un sentido al hecho del tremendo estrés y desafío que nos supone “seguir adelante” y hacer nuestro mejor trabajo posible. La motivación propia o automotivación tiene gran recorrido, pero también límites y ahí es dónde entra en juego el estilo y tipo de liderazgo que “respiramos” al lado de quien está al cargo de nuestros esfuerzos y responsabilidades. Ya no nos basta con que nos digan lo que hay que hacer, o cómo hacerlo. Empieza a ser necesario que nos orienten en el “para qué” hacemos lo que hacemos. “Quien tiene un sitio al que ir que merece la pena es capaz de superar casi cualquier obstáculo o dificultad que se le presente”.
¿Qué habilidades incorpora a su ADN profesional un líder coach?
Sobre todo, habilidades relacionadas con el aspecto de la comunicación humana: empatía, asertividad, escucha activa, facilitador de feedback, mentoría y otras tantas destrezas útiles para relacionarse constructivamente con quienes nos acompañan en el camino de conseguir metas y objetivos.
Como tantas otras habilidades se desarrolla con el conocimiento, la puesta en práctica y la guía o supervisión. El líder coach aplica estas nuevas habilidades (en realidad no tan nuevas) consciente de que el eje principal de cualquier proyecto son las personas que están al cargo de todo lo demás (tecnología, materiales, herramientas de trabajo…). Si las personas “se tuercen” todo lo demás se acaba torciendo.
El liderazgo humanista consiste en dar prioridad al factor humano como palanca de progreso y cambio dedicando recursos, esfuerzos y tiempo a desarrollar el talento y potencial humano de quienes trabajan con él/ella.
No se trata de sustituir unas habilidades (de gestión) por otras (relacionales). El líder coach balancea ambas en su justa medida para el bien del proyecto y de las personas que le dan vida. Sin buenos conocimientos y habilidades de gestión no se irá muy lejos, pero eso ya no basta, hay que aprender a dar un paso más.
Conoce a tu gente
Liderar es guiar, planificar, enfocar, alentar, anticipar y ser bueno en la ejecución. Pero todo esto lo hacemos con personas: nuestro “jefe” es persona, nuestros compañeros son personas, nuestros pacientes o usuarios son personas, si no sabemos de personas, no sabemos mucho de liderazgo, aunque podamos ser especialistas en nuestro campo.
Saber de personas no significa ser psicólogo, como tampoco significa que todo emprendedor ha de ser economista, eso sí, conviene que sepa algo de números o pronto acabará su aventura.
Centrarse en las personas es conocer y saber utilizar elementos que definen el tipo de interacción que tenemos con nuestros colegas de trabajo. Podemos crear ambientes donde “apetezca” seguir adelante o ecosistemas donde simplemente se busca “acabar cuanto antes”.
Es cuestión del estilo de quien está a los mandos.
¿Y tú?, ¿En qué lado de la ecuación te colocarías?
Lograr que una unidad o servicio sanitario se convierta en un verdadero equipo que funciona como tal (con todo lo que esto implica), es uno de los mayores logros que puede obtener un mánager sanitario.
Para charlar sobre cómo conseguirlo, contamos esta semana con Miguel Ángel Díaz que nos acompañó en nuestra conversación de optimistas mensual.
Como mánager sanitario que es (director médico en el Complejo Hospitalario Universitario de Albacete), Alberto nos habló de cómo fue asumir esa responsabilidad, especialmente en el momento de acceder a ella, y lo resumió precisamente con esa palabra: “responsabilidad” al hacerse cargo de ese papel de “pegamento emocional” que supone tener un grupo de personas que coordinar. Y la comprensión de que, independientemente de las dotes innatas de liderazgo que tenga cada persona, un mánager debe formarse para conseguir aportar a su equipo.
Humildad, hambre, y empatía
Miguel Ángel ahondó en las claves que apuntaba en su módulo y que son el secreto del buen funcionamiento del equipo: humildad, hambre, y empatía. Las tres virtudes que deben poseer sus miembros.
Humildad, como carencia de ego desmedido. Personas que saben que nadie es el centro del equipo, ponen el éxito común por encima del individual, y entienden los logros como algo compartido.
Hambre, o ambición. Una búsqueda constante de tener algo más que hacer, que aprender, asuman responsabilidades y sean proactivas. Tener ganas de construir.
Empatía, ese sentido común a la hora de tratar a las personas, generando y manteniendo relaciones interpersonales adecuadas, respondiendo a las necesidades de quienes les rodean.
El escenario ideal es que todos los miembros del equipo posean estas virtudes de humildad, hambre, y empatía, pero si alguna de ellas flaquea, esto es “trabajable” ya sea por parte del propio miembro del equipo (también con el apoyo de sus compañeros) o con la ayuda de su mánager que identifique esta carencia y le eche una mano a mejorar este aspecto. Pensar en si cada miembro del equipo posee estas virtudes (y en qué grado) puede servir a los mánagers como “checklist” para ayudarles a lograrlo; y esto incidirá positivamente en la buena marcha de todo el equipo.
Formación de los sanitarios… más allá de la formación técnica
En la conversación sobre este tema también nos acompañó Carmen Nión Seijas, enfermera en la unidad de Quemados del Hospital Universitario de A Coruña, que además forma parte del comité de Humanización de su hospital.
En opinión de Carmen, la oferta de formaciones técnicas es abundante y, precisamente en un servicio altamente especializado como el suyo, este aprendizaje técnico es fundamental; pero, a su modo de ver, son precisamente las formaciones en habilidades blandas las que marcan la diferencia tanto para los miembros de las unidades como para el servicio que ofrecen a los pacientes; poniendo a la persona en el centro del cuidado. Integrando ese interés común de pacientes, sus familias y los sanitarios.
Trabajar verdaderamente en equipo
Carmen siempre ha deseado trabajar en equipo, por eso da prioridad a todo lo que pueda aprender y compartir para hacer realidad ese sueño de pasar de ser un grupo de trabajo a ser un verdadero equipo. Nos contó su experiencia que data de antes de la covid.
Dentro de la certificación iso 9001-2015 que posee su unidad, se marcaba el objetivo de calidad de introducir la humanización en el servicio y a ella le propusieron liderar este cambio. Carmen solicitó la colaboración de sus compañeros y aproximadamente la mitad de ellos (entre enfermeras y técnicos de cuidados) se sumaron a la propuesta.
Una de las primeras medidas que tomaron fue abrir la unidad a las visitas de familiares, que hasta entonces estaban muy limitadas en cuanto a horarios y por medidas de seguridad. La pandemia supuso un paso atrás en la adopción de estas medidas, pero aun así se ha logrado una flexibilización de estas normas adaptándose a las necesidades de las familias.
Carmen piensa que la humanización de los hospitales pasa también en gran medida por mejorar el bienestar de los profesionales. Por eso recibieron con agrado la propuesta de utilizar el cartel de las emociones que presentó Miguel Ángel Díaz a través de la FHO. Esta herramienta les ayuda a comprender mejor sus sentimientos y los de la unidad, y trabajar los problemas relacionales cuando surgen.
Es una forma de arrancar conversaciones sinceras sobre cómo se sienten los miembros del equipo y, en palabras de Carmen, esto provoca que la gente se abra.
Esta dinámica fortalece el músculo de la empatía.
Cómo ganarse a las personas reticentes
Como en todos los casos, también hay personas dentro de la unidad que no se prestan a “jugar este juego” y a menudo son ellos quienes albergan emociones más (digámoslo así) negativas y por lo tanto esto les podría ayudar.
Pero, en palabras de Miguel Ángel, el hecho de que no todos se sumen a la propuesta no debe desanimar a quienes la han puesto en marcha. Ver que a los demás les funciona y que se van generando dinámicas positivas suele lograr que los escépticos se vayan convenciendo y se genere un clima de confianza.
Acercarse a cada persona con sus particularidades
Alberto comentaba que en los servicios sanitarios rara vez se pueden elegir los miembros que lo componen. Frente a esto hay que tratar de acercarse a cada persona con sus particularidades. En algunos casos es más fácil y en otros no tanto, pero no hay que desechar a nadie, sino dedicar tiempo a cada uno y estudiar la forma de llegar a todos.
“La clave es trabajar con ilusión y tratar de contagiar esa ilusión.”
Miguel Ángel confirmaba que si bien es cierto que los managers no suelen tener la posibilidad de elegir a los miembros que conforman su equipo, tampoco elegimos a nuestros familiares y sin embargo esto no nos impide quererlos y aceptarles como son:
“Hay que poner el foco en lo que nos une y desarrollar el aprecio.”
Generar confianza entre los miembros del equipo
Otro punto importante en el que Miguel Ángel puso el foco es en el de generar confianza, que, en palabras de Alberto se puede lograr fomentando la seguridad psicológica que consigue que los miembros del equipo se interconecten.
Alberto tiene muy claro qué es un verdadero equipo y para ello buscó un símil: un equipo es como un cambio de neumáticos de un coche de Fórmula 1. Un grupo de personas en el que cada uno sabe lo que tiene que hacer, lo hace de forma reglada y con precisión y sabe que ninguno es más importante: es igualmente imprescindible el que aprieta el tornillo que el que saca lo rueda e incluso que el piloto que conduce el coche. Cada uno tiene un papel relevante en lo que está haciendo y contribuye a un objetivo común.
Cultivar el talante, no solo el talento
Para Carmen los valores de los miembros del equipo son tan importantes o más que sus conocimientos técnicos. No es mejor el que mejor maneja una máquina nueva que acaba de llegar al servicio sino la persona que junto a sus compañeros estudia el dispositivo y comparte sus conocimientos, pero también sus dudas, para finalmente lograr un dominio de su uso. Esto es mucho más gratificante que ser el que más sabe y guardárselo para sí.
Como señala Alberto, desde pequeños nos enseñan a cultivar el talento, pero se olvidan del talante. A la hora de construir un equipo el talante de sus miembros debe pasar a un primer plano.
La importancia del proceso
Para cerrar, Miguel Ángel quiso apuntar que a los seres humanos nos gusta rodearnos de certezas y de entornos estables pero la vida no es así. Frente a esta incertidumbre debemos poner el foco en el proceso por encima del resultado.
A veces, aunque le pongamos todas las ganas, el resultado no es el esperado, pero nos debemos quedar con la satisfacción de haberlo hecho lo mejor posible.
Los dos principales objetivos que debería de tener un equipo tendrían que ser, la productividad por un lado y la satisfacción/disfrute de las personas implicadas por otro.
Para que estos dos resultados puedan producirse, todo el mundo debe de comportarse de una manera determinada, ya que si un solo eslabón de la cadena falla, el trabajo de todo el equipo se irá al traste.
Trabajar juntos y en la misma dirección
Si algo distingue a los equipos que son capaces de conseguir buenos resultados frente a los que no lo consiguen, es su capacidad de trabajar juntos en la dirección correcta. Esto no es nada sencillo, porque además de ser gestionados de una forma determinada, cada miembro del equipo tiene que conocer la cultura del mismo, compartir y vivenciar sus valores y además, ceñirse a una serie de pautas o normas que rigen la marcha del colectivo.
Si importante es descubrir cómo se trabaja dentro del equipo, no menos importante resulta conocer cuál es el rol que debo desempeñar e incluso, en que medida debo de ser flexible para poder intercambiarlo por otro si el equipo lo necesita.
Cuando las personas confían unas en otras, ya no necesitan destinar su energía en protegerse, en dar una imagen que no poseen, en justificar sus errores, etc. Simplemente intentan ofrecer su mejor versión, hacer las cosas lo mejor que saben y pueden y confiar en que todas las personas que le rodean harán lo mismo.
Influencia del clima laboral en la productividad del equipo
Algunos estudios científicos dicen que el clima laboral de un equipo puede influir hasta en un 30% en la productividad del mismo, por eso resulta tan rentable prestarle atención a esta variable.
Si cuidamos de los comportamientos correctos, si fomentamos las buenas prácticas y censuramos las pautas incorrectas, las personas querrán formar parte del equipo porque recibirán mucho más de lo que aportan y sus niveles de engagement se incrementarán y su nivel de fidelización hacia el proyecto se disparará.
Buen liderazgo, normas claras, valores sólidos, flexibilidad y sobre todo, contar con las personas adecuadas, las cuales deben poseer un perfil determinado para poder añadir valor al equipo y anteponer sus resultados a los individuales.
Elegir los prefiles correctos
Por eso, uno de los puntos más importantes será analizar si contamos con los perfiles correctos, ya que para que alguien se convierta en un buen jugador de equipo, va a tener que poseer o desarrollar (aquí tu ayuda puede ser muy importante) tres virtudes fundamentales:
Humildad: Personas que carecen de un ego desmedido, comparten el mérito, ponen al equipo por encima de ellos mismos y defienden el éxito como algo colectivo.
Hambre: Siempre buscan algo más que hacer, que aprender, algo más de responsabilidad. Son emprendedores y diligentes.
Empatía: Es el sentido común a la hora de tratar a las personas. Tienen la capacidad de mantener relaciones interpersonales adecuadas y de estar atentos a lo que ocurre a su alrededor y a cómo se encuentran los demás.
La combinación de estas tres virtudes es muy potente, ya que si falta solo una provocará que el trabajo en equipo sea mucho más complicado. Y ya si faltan dos o las tres, será prácticamente imposible que la persona se adapte a un equipo de alto rendimiento.
Puede parecer exigente o poco realista con la forma que tenemos de trabajar en equipo hoy en día en las organizaciones, aunque quizás, el problema sea el estándar que nos hemos fijado en la mayoría de ellas y las cosas tan extrañas que hemos aprendido a ver como normales.
¿Te gustaría profundizar en esta óptica de trabajo en equipo? No te pierdas el módulo del campus FHO:
Una vez más hemos disfrutado de una Conversación de Optimistas, conducida por Florent Amion y Alberto Sansón, llena de aprendizajes y de ideas compartidas.
Chavi, que es discípulo de la psicóloga y psicoterapeuta Pilar de la Torre, es colaborador del Instituto de Comunicación No Violenta.
Qué es la Comunicación no violenta
Para comenzar la conversación Chavi nos puso en contexto explicando que la CNV es una herramienta de comunicación que nos permite conectar con los demás y con nosotros mismos a través de las necesidades.
Esa conexión es importante porque nos permite que nuestras acciones estén conectadas con esas necesidades y a su servicio. De este modo, nos ayuda a llegar al origen de nuestra satisfacción o insatisfacción, a comprender por qué no conectamos con determinadas personas… entendiendo que no podemos comunicarnos desde la exigencia y desde el juicio, sino desde la comprensión de nuestras propias necesidades que queremos satisfacer y las de las personas que nos rodean.
Esa emoción que estás viviendo tiene un mensaje para ti
Alberto quiso preguntar a Chavi sobre el papel de las emociones como mensajeros. Chavi expuso que a menudo las emociones insatisfactorias nos producen rechazo y tendemos a compensar tratando de vivir la emoción contraria (p. ej. si estamos tristes tratamos hacer algo que nos ponga contentos), pero esto solo es un parche momentáneo que nos ayuda a pasar el mal trago.
“La emoción que nos produce insatisfacción va a seguir ahí si no la gestionamos.”
Debemos estar pendientes de los mensajes que nos llegan a través las emociones.
El problema es que cuando las emociones son satisfactorias les abrimos los brazos, mientras que aquellas que no lo son tienden a quedar soterradas. Las ignoramos porque no nos gustan, en lugar de escuchar el mensaje que nos ofrecen y que puede ayudarnos a gestionarlas.
Debemos entender qué necesidad insatisfecha hay detrás de ella. Esto plantea el concepto de necesidad desde el punto de vista de la CNV: es la motivación que hay detrás de nuestras acciones.
“Detrás de cada una de nuestras acciones hay una necesidad que debemos satisfacer.”
“Radiografiar” los conflictos para abordarlos mejor
Entender esto amplifica nuestra mirada y nos permite “radiografiar” los conflictos que vivimos o de los que somos testigos. Nos permite abordar estas situaciones de una manera totalmente diferente.
En esta conversación también participó Beatriz Sánchez Vilela. Beatriz trabaja en el Servicio de Oncología Radioterápica en el Hospital Universitario de la Paz, en Madrid.
La causa de un conflicto es siempre una necesidad
Bea, que ha cursado este primer módulo de CNV nos explicó cómo el módulo le ha enseñado a ver las situaciones que vive en el hospital con otros ojos y le ha ayudado a enfocar las emociones de otra manera.
Nos decía que, en general, cuando hay un “encontronazo” con otra persona (ya sea un compañero o un paciente) tendemos a echar la culpa hacia la otra parte.
Chavi recalcó la importancia de analizar dónde ponemos el foco. No significa que la emoción que estamos viviendo no tenga nada que ver con lo que estamos sintiendo (por ejemplo, sentir tristeza por un paciente que está pasando por una situación difícil), sino que es un estímulo para esa emoción que sentimos; lo que no es, es la causa. La causa siempre es una necesidad.
Esa empatía que los sanitarios sienten hacia sus pacientes no debe traducirse en tristeza (que nos paraliza) sino en compasión; una compasión que nos mueva a la acción, a hacer algo para aliviar ese dolor.
Entender las necesidades de los pacientes
Chavi señaló que la empatía nos puede ayudar a saber cómo se siente la persona que tenemos enfrente y esto nos lleva a realizar acciones que se adaptan a la situación, entendiendo sus necesidades.
Florent comentaba que todas las necesidades son lícitas, lo que debemos cuidar es la estrategia que ponemos en marcha en nuestros intercambios con los demás. Si en una discusión nuestra estrategia es no dejar hablar a los demás debemos replantearnos si esta estrategia contribuye que se establezca una comunicación real.
Como comentaba Chavi, se trata de hacer frente a los conflictos con creatividad, encontrando un terreno en el que la satisfacción de las necesidades de ambas personas sea posible. No se trata de enfadarse y echarle la culpa al otro sino de detectar cuál es mi parte de necesidad (que necesidades mías están en juego) y a partir de ahí interactuar sin que al otro le llegue el peso de mis juicios y exigencias (que solo pueden poner a la otra persona a la defensiva).
“Se trata de sustituir nuestros juicios y exigencias por sentimientos y necesidades, para que podamos conectar”
Gestionar los conflictos desde una buena predisposición
Bea recalcó la importancia de tener una buena predisposición a la hora de gestionar los conflictos, buscando, cuando sea posible, una situación más propicia para tratar el tema del que es fruto ese conflicto. Si vemos que la situación se nos va de las manos y tenemos una energía negativa es mejor retomar la conversación cuando esas necesidades que dificultan el diálogo estén satisfechas. No podemos ofrecer atención y confianza si nosotros mismos las estamos reclamando.
Alberto comentó que al repasar las necesidades que se producen en el hospital le venía a la cabeza que tal vez lo que se produce es una hipertrofia: participación, realización, identidad, relaciones… todas estas son necesidades de contribución al bienestar de los demás que tienen día a día los sanitarios, que se exigen demasiado y pueden encontrar dificultades para encontrar un equilibrio que finalmente les pasa factura.
Para Chavi una vez más se trata de encontrar una estrategia que les ayude a contribuir al bienestar de los pacientes y de uno mismo sin tener expectativas tan altas que sean inalcanzables.
Esa necesidad que tienen los sanitarios de contribuir al bienestar de los pacientes no debe convertirse en una exigencia que les lleve a la tristeza o a la frustración si no lo logran.
“La CNV nos ayuda a rebajar las exigencias”
Las acciones no satisfacen por sí mismas una necesidad
Debemos poner en el pedestal las necesidades y no las acciones; esto nos ayuda contribuir a los demás. Ninguna acción es tan importante que por sí misma sirva para satisfacer una necesidad y debamos agarrarnos a ella bajo cualquier circunstancia. Debemos trabajar en nuestra flexibilidad y “desenamorarnos” de nuestras acciones favoritas.
Para cerrar la conversación Chavi lo quiso hacer con una frase que utilizan en el Instituto de comunicación no violenta de Pilar de la Torre:
“No hay acto más generoso que el de cuidar uno de sus propias necesidades”
ya que esto es lo que nos permite estar abiertos a los demás.
El hecho es que, existan o no, están en la conversación en el mundo de la empresa. La expresión “personas tóxicas” puede considerarse como una evolución de otra más clásica: las famosas “manzanas podridas”.
Las personas etiquetadas como “personas tóxicas” o como “manzanas podridas” parecen compartir un mismo concepto esencial: el de persona potencialmente peligrosa para las relaciones en la empresa debido al efecto contagio de su comportamiento. De hecho, es probable que hayas escuchado en más de una ocasión la frase: “Una manzana podrida es capaz de pudrir a toda la cesta”. O bien la de: “Aléjate de las personas tóxicas, te comen toda la energía”.
También es más que posible que ahora mismo vengan a tu cabeza personas de tu entorno laboral, bien sean del presente o de un pasado más o menos lejano, cuyo perfil te encaja a priori en esta calificación de “persona tóxica” o “manzana podrida”. ¿Es así?
Es más, puede ser también que en este preciso instante tú mismo hayas aparecido en la cabeza de alguien al realizar esta reflexión…
– Qué dices… ¿Yo una persona tóxica?
– Puede ser…
– Pero… si yo soy muy normal.
– ¿Te has constipado alguna vez?
– Sí, claro.
– Pues ahí lo tienes. Puedes ser una persona tóxica.
– ¿¡Eh!?
Si piensas que este diálogo no tiene ningún sentido, continúa leyendo un poco más y verás a lo que me refiero. Cuando una manzana de verdad, la fruta, está podrida lo solemos expresar de esta manera: “Está podrida”, utilizando el verbo estar. Sin embargo, cuando lo aplicamos sobre personas decimos: “Es una manzana podrida”, utilizando el verbo ser. Este matiz, lejos de ser algo anecdótico, tiene unas implicaciones muy importantes. El verbo ser da un carácter de estado permanente que el verbo estar no da.
¿Personas tóxicas o comportamientos tóxicos?
No es lo mismo decir que una persona es una enferma que decir que una persona está enferma. De la misma manera, no es lo mismo decir que una persona es tóxica o que está tóxica.
¿Por qué? Porque ser una persona tóxica es algo permanente, mientras que si la persona está tóxica. el foco comienza a ponerse más en los comportamientos que realiza y menos en su cualidad como persona. Todos hemos estado enfermos en algún momento, ¿no?.
¿Nos convierte eso en “tóxicos” o “podridos”?
Todo es cuestión de dónde se pone el foco, en el juicio a la persona o en los comportamientos. Mi intención no es la de defender ni justificar los comportamientos que se pueden considerar tóxicos, sino la de señalar directamente los comportamientos y no tanto a las personas que los realizan.
En el caso de las frutas parece que lo tenemos más claro: están podridas. Es un estado temporal. Y además, que no afecta a todo el contenedor. No sé tú, pero yo he llegado a utilizar el cuchillo con precisión de cirujano para poder salvar la mayor cantidad de manzana posible. Porque entiendo que, en todo caso, el problema está en el gusano, y no en la totalidad de la manzana.
¿Por qué cuando hablamos de “personas tóxicas” o de “manzanas podridas” afectamos a la persona, es decir, a todo el contenedor?
¿Por qué no ponemos el foco únicamente en el comportamiento?
¿Por qué no se habla de “comportamientos tóxicos” o “comportamientos podridos”?
¿Por qué se opta a menudo por tirar la manzana entera a la basura?
¿Acaso es más barato despedir a una “persona tóxica” que erradicar un comportamiento tóxico?
¿Por qué cuesta tanto con las personas poder reconocer sus comportamientos tóxicos y también los que no lo son?
La Comunicación No Violenta ayuda comunicarnos desde la conexión entre personas, distinguiendo claramente entre lo que las personas son o no son y lo que hacen o dejan de hacer.
No sabría decir si en el futuro se seguirá hablando de “personas tóxicas” o no, lo único que tengo claro en este momento es que me están entrando unas ganas tremendas de comerme una manzana.
Los últimos 15 días de noviembre han estado llenos de emoción para los candidatos al premio especial “Capitán Optimista – Dr. Antonio Cepillo” de 2021.
A medida que pasaban los días, los compañeros de los capitanes y capitanas ponían todos sus esfuerzos en conseguir votos para su candidatura.
Este año hemos tenido 13 capitanes y capitanas que han generado miles de “likes” en Facebook y con ellos cientos de comentarios que alababan su buen hacer y personalidad única que los convierten en capitanes del optimismo en su hospital.
Enfermeras, administrativas de atención al cliente, médicos, auxiliares, fisioterapeutas, jefes de servicio, residentes… Profesionales que marcan la diferencia con ese trato especial que ofrecen a los pacientes y con la amabilidad y buen humor que les caracterizan con sus compañeros.
Tres de ellos han llegado hasta el podio de los capitanes optimistas. Vamos a conocerlos mejor…
Jose María Segura Aumente
Jose María, o Pepe, como le conocen sus compañeros de la Unidad de Gestión Clínica de Cardiología del Hospital Universitario Ciudad de Jaén es el residente favorito de sus compañeros por la alegría que derrocha por donde pasa.
Por eso Ana María Talens, Supervisora de Enfermería, no dudó en enviar su candidatura.
Su carácter simpático, sencillo y humilde hacían de él un capitán optimista tras la estela del enfermero Francisco José Serrano, también sanitario en el Hospital Universitario Ciudad de Jaén, que quedó en segundo lugar en la pasada edición.
Su complicidad con los pacientes siempre consigue sacarles una sonrisa a pesar de estar viviendo situaciones adversas.
Por todo ello no es sorprendente que José María haya logrado hacerse con el 3er puesto de Capitán Optimista en la edición de este año a pesar del poco tiempo que lleva en el servicio.
Jose María González Hermosa
En el 2º puesto por el número de votos logrados tenemos a otro José María: Jose María González Hermosa es enfermero de quirófano en el Hospital Clínico Universitario de Valladolid.
Para hacernos una idea de qué mueve a José María, valgan dos ejemplos de la humanidad que derrocha con pacientes y compañeros:
Durante la pandemia, sus compañeras de pediatría le contaron que un niño que llevaba dos meses ingresado en tratamiento era un seguidor fanático de Batman. Esas compañeras, queriendo dar una sorpresa al pequeño consiguieron un traje, sin embargo, les faltaba el “actor” que se pusiera en la piel del superhéroe… No fue complicado elegir un voluntario: rápidamente pensaron en José María, que no dudó ni un momento.
En sus propias palabras:
Ver la ilusión en la cara de los niños no tiene nada comparable, y el agradecimiento de sus padres por lo que a ti te parece un pequeño gesto y para ellos significa un mundo, es brutal.
Además, el pasado mes de octubre, José María, que es corredor aficionado, decidió correr la maratón de París para recaudar fondos para la Fundación Aladina.
En unos días la noticia corrió como la pólvora por todo el hospital, periódicos, radio, televisión… La gente se volcó con la idea igual que se han volcado después con su candidatura de Capitán Optimista.
Completar los 42 km de la maratón nunca fue tan fácil.
Isabel Orta Peral
Beli, como la conocen sus compañeros del Hospital de Valme en Sevilla, es enfermera de medicina preventiva.
Cuando Rocío del Pilar Cordero, Supervisora de Enfermería en la Unidad de Pediatría de este hospital, conoció a Beli no le costó ver en ella a la Capitana Optimista que ha demostrado ser.
La fuerza de Beli reside en su sensibilidad que le ayuda a captar los sentimientos de los demás demostrando una empatía fuera de serie.
Pero si hay algo que caracteriza a Beli es la resiliencia, esa capacidad de sobreponerse que hizo que comenzara un proyecto ilusionante dentro de tanto caos.
Durante los peores meses de la pandemia creó un grupo de difusión en whastspp y todas las mañanas sobre las 7:30 mandaba una poesía recitada por ella. Esa lista cada vez se hacía más grande y llegó a alcanzar a más de 200 compañeros del hospital que se evadían durante un rato escuchándola a ella.
Su iniciativa se prolongó durante más de un año, mandando poesía todos los días, incluso en festivo.
Este verano, el día de su cumpleaños dejó de hacerlo; necesitaba un descanso, pero por aclamación del público ese parón duró poco y a día de hoy sigue mandando sus poesías.
Pero, además, Beli es la enfermera Cuentacuentos del Hospital de Valme.
Este proyecto surgió por esa inquietud de Beli de ayudar a los demás: especialmente a los niños y niñas que están hospitalizados.
Ella quería hacer más feliz el día a día de los pacientes más pequeñitos que además durante el periodo de pandemia tenían la escuela de la planta cerrada, restricciones de visitas y se aburrían bastante.
Es así cómo empezó a contar cuentos de forma esporádica con su nariz de payaso encima de la mascarilla y su sombrero de trovador. Los niños y niñas estaban maravillados, no podían creer que hubiera cuentacuentos en el hospital y que se los contara en su habitación.
Este proyecto fue tomando forma y se hizo con un pijama personalizado que su amiga Inma diseñó especialmente para ella y unas tarjetas con los cuentos que tiene en su repertorio para que los niños elijan el que más le guste.
Su idea es “ser una máquina expendedora de cuentos “.
También tiene unos panfletos con una caricatura suya para que los niños lo coloreen cuando ella se marcha.
Esta actividad hace tan felices los niños que se transfiere a los familiares, compañeros y a ella misma.
Una vez que tu servicio esté en las vías que le llevarán hacia ese deseado cambio de cultura organizacional, es muy importante que no descarrile. Para avanzar sin percances, te proponemos el programa “
